王敏

Research and Exploration on the Strategy of "Training and Retaining" Outstanding Young Talents in Third-Tier Military Enterprises from the Perspective of Strategic Human Resources Management

WANG Min

（Guizhou Aerospace Fenghua Precision Equipment Co.， Ltd.， Guiyang 550001， China）

【摘? 要】人才作為企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，特別是優(yōu)秀青年人才，其“育留用”關系到企業(yè)的長遠發(fā)展和發(fā)展戰(zhàn)略落地。三線軍工企業(yè)所在地區(qū)作為人才資源比較匱乏的地區(qū)，優(yōu)秀人才引進難度大，人才培養(yǎng)周期和成本較高，因此，如何留住這些核心關鍵人才是企業(yè)當前亟需解決的問題。論文以三線軍工企業(yè)優(yōu)秀青年人才“育留用”存在的問題為切入點，對企業(yè)青年人才的“育留用”策略進行研究和探索，以期為三線軍工企業(yè)優(yōu)秀青年人才的“育留用”提供參考。

【Abstract】As an important strategic resource of enterprises， talents， especially outstanding young talents， their "training and retaining" is related to the long-term development of enterprises and the implementation of development strategies. As the regions where third-tier military enterprises are located are relatively deficient in human resources， it is difficult to introduce outstanding talents， and the cultivation cycle and cost of talents are high. Therefore， how to retain these core and key talents is an urgent problem for the enterprises to solve at present. Based on the problems existing in the "training and retaining" of outstanding young talents in the third-tier military enterprises， this paper studies and explores the "training and retaining" strategies of young talents in the enterprises， so as to provide reference for the "training and retaining" of outstanding young talents in the third-tier military enterprises.

【關鍵詞】優(yōu)秀青年人才;人才培養(yǎng);“育留用”;三線軍工企業(yè)

【Keywords】outstanding young talents; talent training; "training and retaining"; third-tier military enterprises

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）05-0011-02

1 引言

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，“人口紅利”逐漸消失，各行業(yè)面臨的國內(nèi)外競爭壓力空前巨大，而應對這些壓力的關鍵是人才。三線軍工企業(yè)作為核心保軍單位，諸多核心專業(yè)和核心技術在國內(nèi)處于前列，部分企業(yè)近年來引進了諸多高層次核心青年人才，但大部分在進入企業(yè)3～5年內(nèi)便離開，企業(yè)淪為社會“人才培養(yǎng)基地”，企業(yè)出現(xiàn)人才“青黃不接”、人才斷層、關鍵核心技術傳承難度大等問題，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！耙荒曛?，莫如樹谷;十年之計，莫如樹木;終身之計，莫如樹人?！比瞬攀瞧髽I(yè)發(fā)展和獲取競爭優(yōu)勢、搶占發(fā)展機遇的核心要素和戰(zhàn)略資源，必須從戰(zhàn)略的角度重視優(yōu)秀青年人才的“育留用”，才能扭轉(zhuǎn)三線軍工企業(yè)的人才發(fā)展狀況，為實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和騰飛提供動力。

2 三線軍工企業(yè)人才“育留用”存在的問題

2.1 人才“育留用”觀念較傳統(tǒng)

三線軍工企業(yè)作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)，人才“育留用”觀念受計劃經(jīng)濟體制影響較大，一是未能充分認識到人才的戰(zhàn)略意義，對人才的培養(yǎng)和培育與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略銜接不足;二是不重視關鍵人才的“關鍵作用”，存在吃“大鍋飯”等問題，進而打消了關鍵人才主動作為主動擔當?shù)姆e極性;三是未能完全打破“論資排輩”“平衡照顧”“敢上敢下”的崗位晉升機制，造成核心關鍵人才流失嚴重，關鍵崗位的人才“補缺難”等問題;四是員工老齡化問題嚴重，生產(chǎn)管理模式傳統(tǒng)，缺乏與市場的交流銜接，企業(yè)戰(zhàn)略宣貫不到位，造成青年職工個人利益與企業(yè)的利益不統(tǒng)一，使企業(yè)的發(fā)展后勁不足。

2.2 人才培養(yǎng)培育模式單一

一是關鍵核心崗位技能“傳幫帶”不足，“傳幫帶”方式傳統(tǒng)，未能利用新一代信息技術推進技術傳承，核心技術掌握在“老師傅”手里，未能形成規(guī)模化效應，如某些企業(yè)內(nèi)個別“老師傅”在生產(chǎn)工藝技術上擁有的先進經(jīng)驗目前傳承不是特別順，也還未完全通過先進技術手段解決技術傳承問題;二是人才培養(yǎng)培育模式單一，大部分靠師傅“帶”和個人摸索來實現(xiàn)崗位技能提升，未能與其他先進培養(yǎng)模式相結(jié)合，和高校等科研機構(gòu)的合作也只是在員工的繼續(xù)教育上，內(nèi)部的管理模式、社會上先進的管理方式和技術手段學習欠缺，“閉門造車”問題嚴重。

2.3 晉升通道使用渠道不暢

在新的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)改革不斷深化，大部分三線軍工企業(yè)為解決優(yōu)秀青年人才的“育留用”問題，制定了相關制度以拓寬各類人才的成長通道和成長條件，成效明顯，但仍然存在問題：一是因員工基數(shù)大，歷史遺留問題、論資排輩等原因，造成青年人才不能及時被推薦或等著進入通道，政策與員工溝通不到位等讓年輕人才看不到晉升希望，影響其穩(wěn)定性;二是崗位間的流動不夠，青年人才的“橫縱向”流動渠道不暢，限制了綜合型人才的培養(yǎng);三是各類崗位較多，重點任務亦多，受限于崗位細分，部分關鍵員工只能在崗位上承擔“螺絲釘”的角色，欠缺對整個生產(chǎn)工藝流程或者管理過程的理解，限制了員工縱向?qū)I(yè)化發(fā)展;四是未能建立讓年輕人試錯鍛煉的機制體制，為后備人才培育提供試驗平臺。

2.4 薪酬待遇激勵手段缺乏

部分企業(yè)近年來正逐步提高對青年人才的重視程度，一定程度緩解了人才的流失，但仍不夠。一是激勵機制針對性不強，“大鍋飯”和“平均主義”“會哭的孩子有奶吃”等現(xiàn)象導致在實施階段未能有效針對年輕員工落實，未能結(jié)合工作內(nèi)容和工作成效進行合理分配，造成青年員工的工作積極性不高;二是青年員工薪酬普遍不具備市場競爭力，與市場同步程度不夠，企業(yè)內(nèi)大部分崗位仍然沿用老的薪酬結(jié)構(gòu)設置模式，未能根據(jù)工作內(nèi)容及時調(diào)整工作崗位薪酬，青年員工易受到社會企業(yè)高薪酬的吸引;三是年輕員工普遍存在房貸和家庭壓力，“公租房”等激勵措施激勵時效有限;四是同崗不同酬，剔除掉工齡、職稱等因素影響，仍然存在同崗不同酬的問題，部分差異較大，一定程度挫傷了員工積極性和穩(wěn)定性;五是“干多干少一個樣”，內(nèi)部考核管理體系不能完全反映員工的實際工作績效，甚至有的員工承擔了部門或班組大部分工作，工資還最低，嚴重影響員工積極性。

3 三線軍工企業(yè)青年人才“育留用”的有效對策

近年來，為解決企業(yè)內(nèi)人才“育留用”問題，部分企業(yè)制定了一系列管理制度，提拔任用了一批年輕人，以強化青年人才的培養(yǎng)和留用，成效顯著。為更好落實企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，解決青年人才“育留用”問題，本文提出如下措施。

3.1 以戰(zhàn)略的高度推進人才“育留用”觀念改變

一是以戰(zhàn)略人力資源管理的模式推進人才的“育留用”，既將人才作為提升公司核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的第一資源，構(gòu)建基于戰(zhàn)略人才發(fā)展規(guī)劃和管理機制;二是樹立“人才成長靠競爭”的觀念，積極推行“賽場選馬”，讓人才在賽場上縱橫馳騁;三是建立人才競爭機制，打破“論資排輩”的框框，重實績、看才能，對人才要用其所長，不要求全責備。

3.2 以改革的決心推動制度體制建立、健全、創(chuàng)新

國家在大力推進經(jīng)濟體制改革，也在大力推進國有企業(yè)混合所有制改革，三線軍工企業(yè)要敢于打破一系列束縛年輕人才培育的固定模式，推進青年人才“育用留”的制度體系創(chuàng)新。一是建立健全基于戰(zhàn)略的員工績效評估和考核體系，一方面全面反映青年員工的績效，解決“干多干少一個樣”的績效分配問題，從考核薪酬的角度予以傾斜，另一方面對挖掘員工潛能、擴充人才梯隊、優(yōu)勝劣汰提供參考，如采用OKR（目標與關鍵成果法）或者360°績效評估（不流于形式）等先進考核管理模式;二是打破或堅決杜絕“大鍋飯”和“平均主義”“會哭的孩子有奶吃”“平衡照顧”等問題，給青年人才營造公平合理的工作環(huán)境以及成長環(huán)境;三是優(yōu)化薪酬和福利機制，適時開展崗位評估，及時調(diào)整崗位工資結(jié)構(gòu)，敢于為優(yōu)秀的人才提供具備市場競爭力的薪酬。

3.3 以培育的魄力促進激活青年人才發(fā)展活力

一是在人才使用上，打破“螺絲釘”式的培養(yǎng)模式，敢于大膽在技術攻關上使用優(yōu)秀年輕人才，不拘一格地大膽在關鍵崗位上啟用年輕骨干，大膽在市場開拓上任用年輕員工，讓其挑大梁，并全力支持其開展工作，化解其工作開展過程中的阻力，通過大膽使用年輕人才一定程度上可提升公司創(chuàng)新能力;二是遴選關鍵領域關鍵人才，通過不斷地投入和培養(yǎng)打造為行業(yè)或國家級、省部級、院所級、公司級人才，分別給予不同層次的激勵政策，以提高企業(yè)員工層次;三是積極利用先進管理手段或者技術手段培育員工，針對核心關鍵崗位或者技術工段，依托智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術幫助員工快速獲取行業(yè)或者專業(yè)知識，一方面創(chuàng)新工作方式，另一方面推動員工知識和經(jīng)驗等與行業(yè)接軌。

4 結(jié)語

三線軍工企業(yè)作為核心保軍單位，人才梯隊建設關系到國家安全，其優(yōu)秀青年人才“育留用”存在的問題是目前國有企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，希望通過不斷創(chuàng)新青年人才培養(yǎng)機制、使用機制、激勵機制，充分調(diào)動青年人才的積極性，留住優(yōu)秀青年人才，使得他們各得其所、各展所長，推動企業(yè)穩(wěn)健創(chuàng)新發(fā)展，希望以上措施能為三線軍工企業(yè)的優(yōu)秀青年人才“育留用”提供參考。人才作為21世紀最稀缺的資源，是企業(yè)持續(xù)獲取競爭優(yōu)勢和發(fā)展的動力和戰(zhàn)略資源，企業(yè)只有不斷適應市場發(fā)展，將年輕人才的“育用留”上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，充分認識到核心員工流失對企業(yè)經(jīng)營造成的巨大損失和風險，建立一整套與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，減少和防范優(yōu)秀青年員工流失造成的人才斷層和“青黃不接”，避免企業(yè)高成本培養(yǎng)培育的人才淪為別人的“戰(zhàn)略資源”。

【參考文獻】

【1】孫清華.戰(zhàn)略人力資源管理視角下的核心員工保留模型[J].東岳論叢，2008（02）：90-93.

【2】許瀟俊.供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下的國有企業(yè)人才戰(zhàn)略的研究[D].南昌：南昌大學，2018.