柴劍

摘要：如今，隨著我國企業(yè)經(jīng)營管理模式的不斷改進和完善，大多數(shù)的企業(yè)開始通過資產(chǎn)重組、跨行業(yè)兼并、行業(yè)聯(lián)合等形式組成企業(yè)集團，此時就需要做好企業(yè)集團的財務(wù)管理工作，對已有的財務(wù)管理模式進行創(chuàng)新。本文將會對企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新中存在的問題進行分析和探究，并制定一套與之對應(yīng)的改進措施，以更好的推動我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，推動企業(yè)集團的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理模式創(chuàng)新；存在問題；解決對策

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）022-000-02

隨著我國經(jīng)濟體制的不斷改革和完善，以及國家鼓勵企業(yè)集團的發(fā)展，致使越來越多的大中型企業(yè)開始朝著集團化方向發(fā)展。但是企業(yè)規(guī)模在不斷壯大的過程中，也會對企業(yè)集團財務(wù)管理帶來一定的機遇和挑戰(zhàn)，如果選擇的財務(wù)管理模式無法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，將會導(dǎo)致企業(yè)破壞。此時，就需要加強對企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，使其更好的適應(yīng)時代發(fā)展趨勢，促進企業(yè)集團的長遠發(fā)展。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的概述

1.企業(yè)集團

企業(yè)集團一般是通過資本紐帶的方式來構(gòu)建一個以集團母公司為核心，由子公司、分公司、孫公司等多個層級企業(yè)、多個分支構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并整合了分屬松散層、緊密層的多個經(jīng)濟組織或企業(yè)法人。在市場經(jīng)濟運營過程中，企業(yè)集團在確保集團利益的基礎(chǔ)上來扶植成員企業(yè)利益，從而達到做強企業(yè)、做大集團利益的目的，以提高企業(yè)集團的市場競爭力。

2.企業(yè)集團財務(wù)管理

企業(yè)財務(wù)管理屬于企業(yè)集團中比較重要的一個組織機構(gòu)，其主要負責對企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)的使用情況進行日常管理；對日常經(jīng)營活動進行事前設(shè)計規(guī)劃、事中管理監(jiān)督、事后評價的管理系統(tǒng)。企業(yè)集團財務(wù)管理的重點就是對各個環(huán)節(jié)的實務(wù)資產(chǎn)和現(xiàn)金流量進行管理，從而保證企業(yè)集團各個環(huán)節(jié)的正常運行。

二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的類型

企業(yè)集團財務(wù)管理模式要適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展需求，并根據(jù)自身的組織架構(gòu)、管理水平、管理理念、經(jīng)營狀況等來制定財務(wù)管理方式和財務(wù)管理體制，以更好的促進企業(yè)集團長遠發(fā)展。

1.分權(quán)式財務(wù)管理模式

分權(quán)式財務(wù)管理模式中所涉及到的集團內(nèi)各成員是相對獨立的整體，他們對財務(wù)的管理具有獨立的決策權(quán)，而母公司以間接方式對各子公司的財務(wù)進行管理控制。為了更好的激發(fā)各子公司的生產(chǎn)積極性，母公司不會對其發(fā)號施令，不會干預(yù)成員企業(yè)的各項活動，但是會對各子公司的整體目標完成情況進行考核和評價。同時，子公司還可以根據(jù)公司自身情況和市場環(huán)境來對各個環(huán)節(jié)的財務(wù)使用情況進行決策，從而提高企業(yè)的市場競爭力。雖然分權(quán)式財務(wù)管理模式可以減少母公司的不良干預(yù)和提高子公司的積極性，但是也會存在弱化母公司財務(wù)調(diào)控能力、母公司無法進行統(tǒng)一指揮等弊端。

2.集權(quán)型財務(wù)管理模式

與分權(quán)式財務(wù)管理模式相比，集權(quán)型財務(wù)管理模式的決策權(quán)完全掌控在母公司手中，并由母公司對子公司的各個環(huán)節(jié)進行控制，采用與母公司相同的審核措施，共同對成本進行分配，有的時候還會將母公司的業(yè)務(wù)慢慢拓展到子公司業(yè)務(wù)之中。通過集權(quán)型財務(wù)管理模式，母公司可以對企業(yè)集團內(nèi)部的所有活動進行管理與控制，如會計測算、集團成本測算與抑制、利益歸納、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和資金儲備等。同時母公司還會對子公司各個環(huán)節(jié)所存在的重點事務(wù)進行全權(quán)代理，如資金存儲、資金重組、投入及收益配置等。

3.分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式

在極端領(lǐng)域，單獨采用分權(quán)式財務(wù)管理模式或集權(quán)型財務(wù)管理模式都無法達到預(yù)期的管理效果，此時就需要綜合兩者之間的優(yōu)點來進行企業(yè)集團財務(wù)管理。企業(yè)集團母公司與子公司都掌握著一定的管理權(quán)利，都能夠?qū)ψ庸镜呢攧?wù)管理進行決策，而且母公司也要適當?shù)慕o予子公司一定的財務(wù)管理決定權(quán)，但是這要求企業(yè)集團根據(jù)自身的實際情況而定，從而更好的推動企業(yè)集團的發(fā)展。

4.相對集權(quán)式財務(wù)管理模式

該財務(wù)管理模式主要是企業(yè)集團具有控制成員企業(yè)的董事會、股東會、監(jiān)事會（三會）的優(yōu)勢，以實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。但是我國大部分企業(yè)的出資人并非真正意義上的自然人，而是集團或國有所有資產(chǎn)的代表人代行出資人行使相關(guān)的權(quán)利與義務(wù)，這樣就使企業(yè)集團集權(quán)式財務(wù)管理模式有了可能，分權(quán)阻力也大大降低，從而出現(xiàn)了相對集權(quán)式財務(wù)管理模式。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理模式中存在的問題

1.財務(wù)管理機構(gòu)構(gòu)建不合理

目前，我國大部分企業(yè)集團的會計工作與財務(wù)管理存在高度的統(tǒng)一，并且他們之間的決策主體出現(xiàn)嚴重的重疊，未根據(jù)會計和財務(wù)進行區(qū)分，從而導(dǎo)致機構(gòu)運行效率比較低，具有較高的風險。在企業(yè)集團發(fā)展過程中，企業(yè)管理者要對其財務(wù)管理工作的重要性給予正確的認識，合理構(gòu)建財務(wù)管理機構(gòu)，明確相應(yīng)的責任和義務(wù)。

2.企業(yè)集團財務(wù)管理制度有待完善

自從我國頒布實施《企業(yè)財務(wù)通則》之后，企業(yè)集團要想發(fā)展就需要面對一個全新的財務(wù)管理環(huán)境，其要求企業(yè)集團完善自身已有的管理與控制制度。但是由于受到自身已有財務(wù)制度的限制，導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理理念過于保守，相關(guān)制度體系有待完善，未能建立一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理制度，在一定程度上影響了企業(yè)集團的發(fā)展。

3.財務(wù)管理理念比較滯后

目前，我國大部分企業(yè)集團的財務(wù)管理理念比較滯后，過多的側(cè)重于事后控制，雖然存在事前控制，但是僅僅流于一種形式，導(dǎo)致財務(wù)管理工作效率不高，缺乏一定的靈活度。如果出現(xiàn)問題將會無法得到解決，給企業(yè)集團造成較大的經(jīng)濟損失和風險。

四、加強企業(yè)集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新的對策

1.加大管理機制與體制的創(chuàng)新

為了更好的推動我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，就需要根據(jù)時代發(fā)展趨勢來加大管理機制與體制的創(chuàng)新，如以全面預(yù)算管理作為出發(fā)點進行財務(wù)管理。從企業(yè)集團母公司、子公司的實際發(fā)展情況出發(fā)，嚴格管理和控制企業(yè)集團財務(wù)管理權(quán)責配置，制定相應(yīng)的工作流程，構(gòu)建有效管理平臺，確保管理機制與體制的有效創(chuàng)新。此外，還需要采取措施來完善財務(wù)預(yù)算體制，并對各子公司運行業(yè)績進行考核與評價。

2.完善企業(yè)集團管理體制

在確保企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰的基礎(chǔ)上，需要采取措施來不斷改進和完善母公司與子公司之間的管理體制，使母公司與子公司在法律范圍內(nèi)根據(jù)自身的實際情況來進行經(jīng)營與管理，并承擔相應(yīng)的責任與義務(wù)。母公司還要對子公司的重大決策事項給予引導(dǎo)和幫助，引導(dǎo)子公司根據(jù)母公司的意圖來進行生產(chǎn)經(jīng)營，在各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營中要以母公司為龍頭，以更好的提升企業(yè)集團在市場競爭中的地位。在法律上方面，子公司還需要享有獨立的權(quán)利，承擔相關(guān)的責任。因此，在企業(yè)集團財務(wù)管理過程中，要對企業(yè)集團管理體制進行完善，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

3.完善企業(yè)集團財務(wù)決策與風險防范機制

企業(yè)集團財務(wù)決策的各個環(huán)節(jié)都會涉及到一定的不確定狀態(tài)和風險，如果未對其進行考慮，將會導(dǎo)致企業(yè)集團財務(wù)管理工作無法順利開展，嚴重的時候還會危及企業(yè)集團的經(jīng)濟效益。企業(yè)集團財務(wù)決策過程中，由于大部分企業(yè)集團是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來進行的，未對未來的發(fā)展情況給予考慮，從而導(dǎo)致決策信息缺乏可靠性。此時就需要完善企業(yè)集團財務(wù)決策與風險防范機制，對財務(wù)管理決策中存在的風險進行分析，確保企業(yè)集團財務(wù)決策的科學(xué)性、合理性，保證企業(yè)集團財務(wù)管理工作的順利開展。

五、結(jié)束語

企業(yè)集團財務(wù)管理屬于一項系統(tǒng)性、復(fù)雜性的工作，其涉及到的內(nèi)容比較廣泛，為了更好的適應(yīng)社會發(fā)展需求，以便在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，就需要優(yōu)化集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，加大對財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，以更好的推動企業(yè)集團的發(fā)展。

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