王新

摘 要：集團的全面預(yù)算管理可優(yōu)化集團及各子公司的資源配置，全方位地調(diào)動集團各部門及子公司各個層面員工的積極性，是企業(yè)推進高質(zhì)量發(fā)展過程中，經(jīng)營業(yè)績管理提升的一個重要手段，是保障企業(yè)按照預(yù)定目標實施、實現(xiàn)的重要抓手，也是促使企業(yè)效益盡可能的最大化的堅實基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團;全面預(yù)算;實施;后評估;

全面預(yù)算管理是以價值形式對企業(yè)的經(jīng)營活動進行預(yù)測、決策和目標控制以達到規(guī)范管理、防范風(fēng)險、提高效益，促進經(jīng)營業(yè)績考核，全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，保障國有資產(chǎn)的保值增值。全面預(yù)算管理范圍涵蓋企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理和項目建設(shè)的各個環(huán)節(jié)，企業(yè)一切經(jīng)營活動全部納人預(yù)算管理，實施可控、在控。

一、企業(yè)基本情況

城投集團公司（以下簡稱城投集團）成立于2001年。

集團各類組織機構(gòu)健全。擁有10家全資子公司、4家控股子公司和7家參股公司。

集團業(yè)務(wù)收入主要來源于定銷房銷售、燃氣銷售、商業(yè)開發(fā)和施工業(yè)務(wù)及商業(yè)服務(wù)等產(chǎn)業(yè);利潤主要來源于商業(yè)開發(fā)、定銷房補貼和燃氣銷售業(yè)務(wù)。

二、城投集團開展全面預(yù)算管理的背景

全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的有效途徑，是對一切經(jīng)濟活動實施可控、在控的重要工具，是優(yōu)化企業(yè)資源配置的的保障，是日常經(jīng)營活動和財務(wù)收支活動的控制尺度，是考核評價各責(zé)任部門與單位工作經(jīng)營業(yè)績的重要“標桿”。

2014年集團財務(wù)在城投集團財務(wù)總監(jiān)的組織代領(lǐng)下，城投集團開始推行全面預(yù)算管理。出臺《城投集團預(yù)算管理制度》，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)營目標編制、執(zhí)行和考評，具體分為三階段執(zhí)行，分別為全面預(yù)算編制階段、全面預(yù)算執(zhí)行階段和全面預(yù)算考評階段，并根據(jù)這條主線進一步細化預(yù)算編制的原則、編制范圍及方法、預(yù)算執(zhí)行的過程控制、預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算考評標準規(guī)范及預(yù)算報告、預(yù)算分析等多方面的內(nèi)容。

三、城投集團全面預(yù)算的實施

1、預(yù)算編制的內(nèi)容及方法。

城投集團預(yù)算編制主要包括項目支出預(yù)算、還本付息支出預(yù)算、管理費用支出預(yù)算管理、保障房、商品房等項目銷售回流預(yù)算、對外投資預(yù)算和融資預(yù)算。本著“量入為出”的原則，先由各子公司編制項目支出預(yù)算、管理費用支出預(yù)算、對外投資預(yù)算、還本付息支出預(yù)算、保障房等項目銷售資金回流預(yù)算，最后由集團融資部根據(jù)資金需求編制年度融資預(yù)算。

2、年度預(yù)算編制依據(jù)。

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)濟活動的各個方面， 是一項全員參與、全方位管理、 全過程控制的綜合性、 系統(tǒng)性管理活動。“ 全員參與”企業(yè)內(nèi)部各部門、 各單位、各崗位;“ 全方位管理”企業(yè)的一切經(jīng)濟活動， 包括人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié);“全過程控制” 企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后。

① 項目部主要根據(jù)經(jīng)營目標對各自項目的工程進度要求，工程節(jié)點等因素，合理測算下一年支出，包括土建工程、配套工程、綠化工程、供水、供電、燃氣及財政配套設(shè)施費等各項工程支出，填報至工程預(yù)算支出表。

②財務(wù)部會同人事部門將每個子公司下一年的工資薪金、獎金、三公經(jīng)費、房租費、黨建費等各項費用合理測算，填報管理費用預(yù)算表。

③銷售的部門根據(jù)本公司資產(chǎn)運營及生產(chǎn)經(jīng)營目標情況，測算各項目年度銷售情況，主要包括保障房售房款、商業(yè)項目售房款、建材生產(chǎn)公司的貨款、建筑施工企業(yè)工程收入等，填報收入預(yù)算表。

④資本運營部填報2張表。一是根據(jù)集團及子公司所有的融資及借款編制下一年的還本付息計劃，匯總在一起上報給集團財務(wù)部。二是根據(jù)資金收支情況編制集團下一年度的融資計劃。融資計劃的編制要考慮多方因素，包括各金融監(jiān)管機構(gòu)的政策法規(guī)，各金融機構(gòu)的政策，各項目性質(zhì)能申請的融資等多方面因素，做到保障集團的資金需求的目的。

⑤最后編制預(yù)算總表，全貌反應(yīng)集團下一年度的預(yù)算情況。年度中期預(yù)算調(diào)整還需要編制預(yù)算調(diào)整報告。

3、預(yù)算編制的程序。

城投集團采用自上而下、自下而上和上下結(jié)合的方式編制預(yù)算。預(yù)算的匯總及管理部門是集團公司的財務(wù)部，在安排各預(yù)算單位和部門編制預(yù)算草案之前， 首先需要企業(yè)管理當局根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定企業(yè)及各預(yù)算部門的預(yù)算目標， 作為編制全面預(yù)算的主線和方向。

每年年底之前，城投集團財務(wù)部發(fā)布下一年預(yù)算編制的通知，各子公司根據(jù)本公司公司本年度預(yù)算執(zhí)行情況及下一年度各項目建設(shè)和經(jīng)營需要，圍繞下發(fā)的年度經(jīng)營目標目標，考慮預(yù)算期市場環(huán)境、資源狀況、自身條件等因素。編制本公司的下一年度的各項預(yù)算，預(yù)算經(jīng)過各子公司的編制，逐步分解到季度、月度，最終形成的單位、部門年度月預(yù)算。上報至集團財務(wù)部匯總，再由集團財務(wù)部組織集團主要負責(zé)人及集團財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，專題召開會議審查。形成調(diào)整意見發(fā)回給各責(zé)任單位。于下年一月份形成匯編定稿，上報集團總經(jīng)理辦公會審議，通過后再經(jīng)過集團董事會審核，審核通過后和責(zé)任單位責(zé)任人簽訂本年度預(yù)算目標責(zé)任書，將全面預(yù)算審批下達各責(zé)任單位執(zhí)行。

4、預(yù)算的執(zhí)行。

預(yù)算的執(zhí)行是對預(yù)算管理最重要的一個環(huán)節(jié)，城投集團本部下設(shè)三個總經(jīng)理辦公會，分別是理財組、經(jīng)營組和工程建設(shè)組。其中理財小組總經(jīng)理辦公會專題研究集團及子公司每月資金預(yù)算安排，融資計劃等議題。參加理財小組辦公會的部門有集團財務(wù)部相關(guān)人員，部分子公司財務(wù)經(jīng)理、集團資本運營部人員、審計部和法務(wù)部人員。

每月下旬開始，集團財務(wù)部組織各子公司根據(jù)年度預(yù)算上報下一個月的資金預(yù)算，包括項目支出預(yù)算、對外投資預(yù)算、還本付息預(yù)算、本月現(xiàn)金回流情況和賬面資金情況。集團財務(wù)部根據(jù)這些信息，編制上一個月預(yù)算執(zhí)行情況及偏差分析、責(zé)任追究等。同時審核調(diào)整匯總各單位上報的下月預(yù)算計劃。確保預(yù)算執(zhí)行不偏離預(yù)算方向和目標。每月最后一個星期召開理財總經(jīng)理辦公會，充分研究集團資金調(diào)度及預(yù)算計劃的合理性和規(guī)范性，理財小組總經(jīng)理辦公會過后出具總經(jīng)理辦公會議紀要，上報集團董事會審核通過下發(fā)至各子公司參照執(zhí)行。原則上每月不允許增加額外資金撥付，如遇特殊情況需要追加預(yù)算支出，集團及各子公司將按照集團決策事項清單，執(zhí)行各項程序決定預(yù)算外資金的使用。

5、預(yù)算調(diào)整。

集團預(yù)算一年編制一次，年中根據(jù)各項目建設(shè)進度和經(jīng)營目標進行預(yù)算的修改和完善一次，預(yù)算調(diào)整與預(yù)算編制程序一致，集團財務(wù)于每年7月份下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知-各子公司上報預(yù)算-集團財務(wù)匯總-專題審核-形成預(yù)算調(diào)整報告-集團總經(jīng)理辦公會-集團董事會審核通過，觸發(fā)預(yù)算額變動，形成調(diào)整記錄正式下發(fā)至各子公司及部門執(zhí)行。在預(yù)算編制及預(yù)算調(diào)整時，各子公司要注意各預(yù)算執(zhí)行單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，注意權(quán)責(zé)的劃分、分解。預(yù)算管理體系中權(quán)責(zé)的不明，會直接影響到預(yù)算的執(zhí)行和考核。

四、預(yù)算的后評估機制

預(yù)算執(zhí)行的好壞關(guān)系到集團整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。所以做好預(yù)算的后評價機制，關(guān)乎整個預(yù)算的執(zhí)行成效。主要做好以下幾點：

1、統(tǒng)一核算口徑，對核算內(nèi)容的真實性合規(guī)性進行審計，確保數(shù)據(jù)真實有效。

2、過程評價。

每個季度由財務(wù)部編制一份包括項目成本支出、費用支出、收入及利潤等季度預(yù)算執(zhí)行分析報告。對預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，確定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算標準之間的差異。反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，查找形成的原因，提出改進管理的措施和建議，采取事前、事中和事后控制預(yù)算的執(zhí)行，確保年度預(yù)算目標的完成。年度出具一份年度預(yù)算執(zhí)行分析情況，對各個考評單位的年度預(yù)算支出、費用的支出、收入及利潤等預(yù)算偏差進行綜合分析。提出下一年度的預(yù)算完善和改進的建議。

3、問題定位。

通過就差異產(chǎn)生的原因全面分析，追溯責(zé)任歸屬。

五、預(yù)算中問題。

1、在編制工程支出預(yù)算時對基建、技改等項目進度難以把握。如設(shè)備工程施工及物資現(xiàn)在實行統(tǒng)一招標制度物資計劃，稍有疏漏就會造成工程項目進展緩慢甚至停滯，從而影響工程進度進面影響預(yù)算指標的完成。

2、還需要進一步廣泛宣傳實行預(yù)算管理的重大意義。預(yù)算管理是整個企業(yè)內(nèi)部各項資源的最優(yōu)整合。它的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門共同參與，要使每位員工認識到，實行預(yù)算管理是企業(yè)建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機制，能使企業(yè)的各類資源得到最優(yōu)配置，真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

4、標準成本體系有待建立。為了提高成本管理水平，規(guī)范成本支出所制定的一系列成本標準。但是標準成本體系建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮大量的變因最終以數(shù)學(xué)模型的形式建立。從而提高了成本預(yù)計的準確性和規(guī)范性，有利于加強對成本的控制力度。

5、隨著企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，所涉及的投資企業(yè)類別和個數(shù)逐漸增加，工程項目的前期管理和后期評價工作及預(yù)算人員知識儲備有待加強和提高。

參考文獻：

[1]張長勝.《全面預(yù)算管理》 ? 出版社：北京大學(xué)出版社

[2]劉為.《房地產(chǎn)企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理》現(xiàn)代經(jīng)濟信息