周海波

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 激勵(lì) 按貢獻(xiàn)分配法

一、 引言

企業(yè)若想讓員工為現(xiàn)實(shí)組織目標(biāo)努力，就需建立合理的激勵(lì)方案。但現(xiàn)在企業(yè)在激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)方面存在一些誤區(qū)，導(dǎo)致無法調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)無法完成。

本文以H房地產(chǎn)公司為案例，運(yùn)用相關(guān)理論，全面、細(xì)致的研究分析了H公司的激勵(lì)方案，描述了方案的內(nèi)容，總結(jié)了該案例的實(shí)用性和困難點(diǎn)，為中小房地產(chǎn)企業(yè)提供了項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案的啟示。

二、 相關(guān)理論回顧

（一）“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

“經(jīng)濟(jì)人”（economic man）又稱“理性經(jīng)濟(jì)人”、“實(shí)利人”或“唯利人”，最早由英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密（Adam Smith）提出。

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為人的所有行為都是為了最大限度滿足私利，以為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬為工作目的。不擇手段的追求物質(zhì)利益，以最少的付出，獲得最高的收益。

（二）激勵(lì)理論

激勵(lì)理論的理論依據(jù)是馬斯洛需求理論。它是人力資源管理的核心，與分配制度和人力資源理論密不可分。作為人力資源管理的指導(dǎo)性理論，目的在于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，以減少管理成本，讓企業(yè)得以良性發(fā)展。

雙因素理論：美國心理學(xué)家赫茨伯格提出，又叫激勵(lì)-保健理論。認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是影響員工是否努力的重要因素。激勵(lì)因素指可以使人得到滿足和激勵(lì)的因素。保健因素指容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素。這兩種因素是影響員工績效的主要因素。

保健因素的滿足，能消除不滿情緒，維持原有的工作效率，但不能激勵(lì)人們更積極的行為。激勵(lì)因素的滿足，使人產(chǎn)生很大的激勵(lì)，如得不到滿足，也不會(huì)像保健因素那樣生出不滿情緒。

保健因素和激勵(lì)因素可以在一定程度上轉(zhuǎn)化：當(dāng)員工已經(jīng)滿足了或者適應(yīng)了激勵(lì)因素時(shí)，平時(shí)的激勵(lì)因素會(huì)轉(zhuǎn)換為保健因素，這時(shí)如無法滿足保健因素，就會(huì)出現(xiàn)新問題。從企業(yè)發(fā)展看，薪酬待遇是保健因素，績效獎(jiǎng)金可納入至激勵(lì)因素范疇。所以企業(yè)只有充分考慮激勵(lì)因素及保健因素對(duì)員工的不同影響，才能更好的制定和完善激勵(lì)機(jī)制。

三、 H房地產(chǎn)公司激勵(lì)計(jì)劃背景及動(dòng)因

（一）背景

隨著當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭越來越激烈，使地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不斷優(yōu)化節(jié)奏、縮減周期，降低成本，提高項(xiàng)目產(chǎn)品附加值。也意識(shí)到人才在地產(chǎn)開發(fā)中作用越來越大，只有配備優(yōu)秀的人才并不斷創(chuàng)新，精進(jìn)超越，才能在激烈的競爭中得到立足之地。這對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)吸收和凝聚人才提出了更高要求，有效的人力資源管理、薪酬管理和激勵(lì)制度尤為重要。設(shè)置有效的激勵(lì)制度，激勵(lì)員工在業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)，使員工時(shí)刻保持學(xué)習(xí)態(tài)度，主動(dòng)提升自身修養(yǎng)，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在工作崗位上做出最大貢獻(xiàn)。

（二）動(dòng)因

本文引用的實(shí)例H房地產(chǎn)公司屬于是中小型企業(yè)，是組織架構(gòu)完善、部門設(shè)置齊全的地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，人員編制數(shù)約180人。公司組織架構(gòu)設(shè)董事長、總經(jīng)理、分管各職能部門的副總經(jīng)理，各部門設(shè)負(fù)責(zé)人，按需要配置總監(jiān)、高經(jīng)經(jīng)理、經(jīng)理、主管、助理等。

H公司自1996年成立以來一直采用傳統(tǒng)的薪酬制度，即固定工資加年終獎(jiǎng)的方式發(fā)放薪酬。這種薪酬制度，員工在新入職時(shí)就已明確了固定工資和薪酬發(fā)放形式。固定工資會(huì)根據(jù)市場情況及公司業(yè)績和個(gè)人績效考核結(jié)果做相應(yīng)調(diào)整。但如無職位的大幅提升，員工所獲得的報(bào)酬待遇并不會(huì)有很大改善，這種現(xiàn)狀不能有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。此外，固定工資以外的年終獎(jiǎng)不具備強(qiáng)的靈活性。不能體現(xiàn)員工自身價(jià)值以和對(duì)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)。因此，工作缺乏明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，缺少明確的工作目標(biāo)。

綜上，H公司薪酬及激勵(lì)現(xiàn)狀僵化死板，獎(jiǎng)金的額度固定，沒有將公司的發(fā)展與員工的利益關(guān)聯(lián)起來，不利于調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工的積極性和創(chuàng)造性。要根本上解決此類管理難題，須對(duì)激勵(lì)方案進(jìn)行優(yōu)化。因?yàn)榧?lì)方案能讓公司的發(fā)展和員工的利益產(chǎn)生聯(lián)系，根本上增強(qiáng)員工的責(zé)任心，讓員工成為公司的主人，成為利益共同體、命運(yùn)共同體——一榮俱榮、一損俱損的。

四、 H房地產(chǎn)公司的激勵(lì)方案的主要內(nèi)容

（一）H房地產(chǎn)公司項(xiàng)目激勵(lì)方案設(shè)計(jì)理念

地產(chǎn)開發(fā)公司的業(yè)務(wù)主要是地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，因此本案例中針對(duì)的是H公司開發(fā)中的項(xiàng)目之一，涉及獎(jiǎng)金分配的人員為與該項(xiàng)目相關(guān)的項(xiàng)目公司員工及集團(tuán)公司相關(guān)部門的員工。

為規(guī)范開發(fā)項(xiàng)目的激勵(lì)及考核管理，通過科學(xué)的激勵(lì)方法，對(duì)公司開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行全面考核和科學(xué)評(píng)價(jià)，并給員工合理的獎(jiǎng)勵(lì)，充分發(fā)揮員工的積極性，按時(shí)、保質(zhì)、保量完成公司開發(fā)計(jì)劃。

針對(duì)開發(fā)項(xiàng)目提前測算項(xiàng)目獎(jiǎng)金包，按一定比例分階段發(fā)放，各階段都使用按貢獻(xiàn)分配法計(jì)算每個(gè)員工的獎(jiǎng)金數(shù)。貢獻(xiàn)，可以從多個(gè)維度去衡量，本案例中對(duì)貢獻(xiàn)的衡量考慮了職位高低、參與程度、個(gè)人績效和參與時(shí)間長短四個(gè)方面。

（二）測算項(xiàng)目獎(jiǎng)金包

項(xiàng)目獎(jiǎng)金額度=項(xiàng)目稅前利潤×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（3%-6%）

稅前利潤在項(xiàng)目未結(jié)束前，用財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)先賦值。在各個(gè)階段均根據(jù)當(dāng)前實(shí)際數(shù)據(jù)結(jié)合預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整后的稅前利潤重新糾正調(diào)整獎(jiǎng)金額度。

（三）確認(rèn)獎(jiǎng)金發(fā)放節(jié)點(diǎn)及比例

（四）獎(jiǎng)金分配方法——按貢獻(xiàn)分配法

項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配至個(gè)人，取決于員工對(duì)本項(xiàng)目本階段的貢獻(xiàn)大小。經(jīng)過管理團(tuán)隊(duì)及與基層多次探討，貢獻(xiàn)分配法從以下四個(gè)方面來衡量：

職位系數(shù)——衡量員工承擔(dān)職責(zé)及重要性的大小

項(xiàng)目參與系數(shù)——衡量員工的參與程度

個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)——衡量員工的績效

時(shí)間系數(shù)——衡量員工在本項(xiàng)目本期的時(shí)間投入量

以上四個(gè)維度量化為四個(gè)系數(shù)，共同決定員工獲得獎(jiǎng)金的個(gè)人分配系數(shù)。

個(gè)人分配系數(shù)=職位系數(shù)×項(xiàng)目參與系數(shù)×個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)×?xí)r間系數(shù)

員工個(gè)人分配系數(shù)占所有涉及人員分配系數(shù)總和為該員工的獎(jiǎng)金分配比例。

個(gè)人獎(jiǎng)金額=本期獎(jiǎng)金總額×個(gè)人分配系數(shù)÷∑個(gè)人分配系數(shù)

（五）H房地產(chǎn)公司開發(fā)項(xiàng)目按貢獻(xiàn)分配法賦值說明

職位系數(shù)：根據(jù)各員工職位的高低設(shè)置。本系數(shù)的設(shè)置不僅僅考察職位高低，對(duì)個(gè)人賦值的時(shí)候還應(yīng)考慮該員工在本崗位或部門中的實(shí)際職能，若高于或低于實(shí)際職位，應(yīng)相應(yīng)調(diào)高或調(diào)低賦值。

項(xiàng)目參與系數(shù)：根據(jù)員工在項(xiàng)目一線的參與度設(shè)置。不分職務(wù)高低，常駐項(xiàng)目一線崗、因項(xiàng)目需要偶爾親臨一線崗，項(xiàng)目支持崗、集團(tuán)部門支持崗，依次降低賦值。

個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)：考察員工個(gè)人工作績效，數(shù)據(jù)來源為員工本階段績效考核結(jié)果。

時(shí)間系數(shù)：此系數(shù)考核員工在項(xiàng)目上奉獻(xiàn)的時(shí)間占項(xiàng)目從開始到獎(jiǎng)金分配總時(shí)間的比例。計(jì)算方法為：時(shí)間系數(shù)=項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配期間員工加入項(xiàng)目的時(shí)間÷項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配期間的時(shí)間。

各系數(shù)的賦值，在本系數(shù)內(nèi)部都是相對(duì)數(shù)。將系數(shù)最高值賦值為1，其他依次低于最高值;或者將中間數(shù)賦值為1，兩端依次按比例增加或減少。因系數(shù)都是相對(duì)數(shù)，都是構(gòu)成分配系數(shù)總和之后再算回個(gè)人的分配比例，因此最后不影響比例。在本階段所分配的獎(jiǎng)金總額一定的情況下，個(gè)人分配的獎(jiǎng)金額不會(huì)因賦值的絕對(duì)數(shù)位置改變而改變，總數(shù)一定，權(quán)重不變，所得結(jié)果亦不會(huì)改變。

本文重點(diǎn)在于分析適合同規(guī)模同行業(yè)企業(yè)的項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配方法，不在此代入具體數(shù)據(jù)。

五、 H公司激勵(lì)方案的利弊分析

（一）實(shí)用性

分階段激勵(lì)方法讓能充分激勵(lì)各階段關(guān)鍵部門的員工的工作積極性。本階段分別評(píng)價(jià)各系數(shù)，會(huì)更加明確和具體。

系數(shù)設(shè)置方面，四個(gè)系數(shù)較為全面衡量了員工在本階段的貢獻(xiàn)度。獎(jiǎng)金包確認(rèn)后，如何在員工之間分配一直是個(gè)難題。多數(shù)企業(yè)按照薪金比例分配，即按照崗位基本工資作為基礎(chǔ)來確定系數(shù)，這樣做? ? ? 顯然過于籠統(tǒng)、簡單。這種方法只考慮了按貢獻(xiàn)分配法中的職位系數(shù)（與薪金掛鉤），而本案例中除此之外還綜合考慮項(xiàng)目參與系數(shù)、個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)、時(shí)間系數(shù)，避免產(chǎn)生“搭便車”問題。

系數(shù)賦值方面，找到了各系數(shù)的量化方法，較客觀的給予了賦值說明和范圍。

分階段激勵(lì)方法，在后面階段稅前利潤數(shù)據(jù)因?qū)嶋H情況調(diào)整時(shí)，將同步調(diào)整獎(jiǎng)金包，對(duì)前面階段已發(fā)的獎(jiǎng)金部分進(jìn)行多退少補(bǔ)的結(jié)算。最終可實(shí)現(xiàn)前面假設(shè)的稅前利潤法的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。

（二）困難點(diǎn)

系數(shù)存在主觀判斷的風(fēng)險(xiǎn)：個(gè)人表現(xiàn)系數(shù)一般為各部門分別評(píng)價(jià)和排名，不同部門領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)判困難存在一定差一定，賦值方面應(yīng)考慮規(guī)避此風(fēng)險(xiǎn)。比如：分部門排名，各部門按比例分配考核結(jié)果。

四個(gè)系數(shù)權(quán)衡員工貢獻(xiàn)，可能存在未被評(píng)估到的貢獻(xiàn)。各單位在參考的時(shí)候可根據(jù)本單位實(shí)際情況酌情調(diào)整系數(shù)的設(shè)置。例如某階段有特別突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的員工，需要用特別獎(jiǎng)進(jìn)行單項(xiàng)激勵(lì)。

未區(qū)分高管和普通員工的獎(jiǎng)金分配計(jì)算方法。本方案中，僅從職位系數(shù)的賦值上區(qū)分了管理層與基層之間的分配數(shù)，沒有從方法上進(jìn)行區(qū)分。各單位參考時(shí)，可進(jìn)行區(qū)分細(xì)化。

因個(gè)人專業(yè)水平和研究條件等主觀客觀因素的限制，本研究還存在一些不足之處。跳出項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配范圍的激勵(lì)，還有更多激勵(lì)需要同步考慮，比如非物質(zhì)激勵(lì)，包括晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度、改善辦公環(huán)境等。有待從選人用人育人留人全面視角考慮，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、準(zhǔn)確的可行方案。

六、 結(jié)論

激勵(lì)方案主要目的是有效的將個(gè)人利益與組織利益相聯(lián)系，激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。H地產(chǎn)公司根據(jù)本企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目激勵(lì)方案，明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金節(jié)點(diǎn)，并確認(rèn)獎(jiǎng)金分配的四個(gè)影響因素，使激勵(lì)方案具有最佳的激勵(lì)效果。

在下一步工作中，要加大宣傳力度，通過多種途徑讓員工了解激勵(lì)方案的內(nèi)容，讓員工清晰自己努力的方向和奮斗的目標(biāo)，并根據(jù)外部內(nèi)部變化不斷改進(jìn)現(xiàn)行方案，在薪酬、福利、企業(yè)文化多方面讓員工增加歸屬感，穩(wěn)定人才隊(duì)伍，通過提升員工的工作績效，來提升公司整體績效，以期獲得企業(yè)的長期健康發(fā)展。

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