摘要：自20世紀80年代我國引入全面預(yù)算管理以來，作為一種將計劃，控制和激勵相結(jié)合的有效管理方法，它已逐漸為大多數(shù)企業(yè)所接受。但在實際執(zhí)行過程中，很多企業(yè)只注重預(yù)算目標的實現(xiàn)，而忽略與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，導(dǎo)致預(yù)算管理和戰(zhàn)略制定脫節(jié)，各行其是。本文選取Q公司為例，分析企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中的不足，并就制定方法、落實責(zé)任、監(jiān)督強化和績效考評等方面提出建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;戰(zhàn)略導(dǎo)向;平衡計分卡

我國大約于20年前從國外引進了全面預(yù)算管理制度。隨著外部環(huán)境的復(fù)雜性和內(nèi)部管理難度的不斷增加，企業(yè)管理的要求也隨之不斷提高。在我國企業(yè)的預(yù)算管理實踐中，部分企業(yè)過于追求短期利益，忽略了預(yù)算管理與戰(zhàn)略制定之間的關(guān)系，使企業(yè)預(yù)算“流于形式”。戰(zhàn)略是前沿性和長期性的，預(yù)算則是短期性和可操作性的，企業(yè)應(yīng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向進行全面預(yù)算的制定、實施和監(jiān)督，將預(yù)算指標與整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，從而促進企業(yè)的健康有序發(fā)展。

本文以Q公司為例，從戰(zhàn)略導(dǎo)向出發(fā)，結(jié)合現(xiàn)狀對Q公司的全面預(yù)算管理體系進行分析和研究，尋找不足并提出相應(yīng)的解決方案，以期為其他企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供實踐案例，并對企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系提供一定的借鑒意義。

一、文獻回顧

（一）企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的指導(dǎo)原則

企業(yè)戰(zhàn)略是以整體觀念為基礎(chǔ)，結(jié)合外部市場環(huán)境、行業(yè)狀況和國家政策等諸多影響因素后制訂的，著眼于公司的長期發(fā)展，對預(yù)算目標具有決定性的影響。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算具有傳統(tǒng)全面預(yù)算無法匹及的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中充分發(fā)揮戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，以此保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)（Chrisman James，2012）。值得注意的是，脫離科學(xué)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，全面預(yù)算毫無意義。不同的企業(yè)，其戰(zhàn)略側(cè)重點也會發(fā)生變化，與之對應(yīng)的預(yù)算為充分適應(yīng)戰(zhàn)略變化也應(yīng)隨之改變。

（二）全面預(yù)算管理是具體化的企業(yè)戰(zhàn)略

2010年4月我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中第15號文件將全面預(yù)算定義為：對企業(yè)在一定期間內(nèi)對經(jīng)營、籌資、投資、財務(wù)等活動的預(yù)算安排。

全面預(yù)算的本質(zhì)上是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和數(shù)字化，由運營預(yù)算、特殊決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算組成（程穎，2017），以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為起點（郭穎，2012），制定未來一段期間內(nèi)與企業(yè)的籌資、投資和經(jīng)營活動相關(guān)的一系列量化的預(yù)算（Jostein Grytten，2015），將企業(yè)的信息、人力、資金等進行資源整合，并擬定出完成目標的方法，來保持企業(yè)總體戰(zhàn)略、外部環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營活動和企業(yè)資源平衡的過程（高晨，2010）。

總之，為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略的全過程均納入預(yù)算管理的范疇，細化抽象的戰(zhàn)略目標，并將其一一分解到每個部門每個員工身上，使得公司的戰(zhàn)略意圖貫穿于在每個生產(chǎn)經(jīng)營活動當中，最終以執(zhí)行預(yù)算的方式實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。同時，企業(yè)應(yīng)及時根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整不斷優(yōu)化和調(diào)整預(yù)算管理，而在預(yù)算管理過程中對企業(yè)戰(zhàn)略也不斷進行反饋和修正，二者必須緊密結(jié)合。

二、Q公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

Q公司預(yù)算編制的組織機構(gòu)以公司組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，分為公司總體職能部門、制造中心和營銷中心三大模塊，自下而上，自上而下幾個往復(fù)。其中總體職能部門包括企業(yè)策劃、戰(zhàn)略投資、人力資源、信息管理、公共管理、財務(wù)管理、法律事務(wù)等七個部門，制造中心包括采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部和各子工廠，營銷中心包括銷售部、品牌部、物流部、客戶服務(wù)和各下設(shè)營銷公司。

首先由制造中心、營銷中心和總體職能部門分別向預(yù)算編制機構(gòu)上報公司未來三年的物資采購與技術(shù)研發(fā)規(guī)劃、營銷規(guī)劃和投資規(guī)劃，并對企業(yè)未來的宏觀環(huán)境和微觀形勢進行預(yù)測，并結(jié)合過去三年的歷史數(shù)據(jù)，形成公司未來三年的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。

在做具體預(yù)算時，Q公司遵循以銷定產(chǎn)的原則，以編制銷售預(yù)算為全面預(yù)算的起點。營銷中心會參考規(guī)劃與產(chǎn)銷平衡因素，結(jié)合淡旺季形勢，將每個產(chǎn)品的銷量分解到各銷售單位，其他各職能部門依據(jù)公司的總體目標提出職能部門的分解目標及為相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行方案并提交給財務(wù)管理總部。最后總體職能部門中的財務(wù)管理總部根據(jù)收集而來的信息進行各項成本、費用、收支等的預(yù)算。

在預(yù)算編制過程中，若編制原則發(fā)生變化，預(yù)算編制機構(gòu)應(yīng)當及時發(fā)現(xiàn)并盡快溝通協(xié)調(diào)，在與總部和兩大中心共同商議后調(diào)整相應(yīng)的預(yù)算。各部門還需逐級逐層將公司的年度預(yù)算進行分解，并從橫向和縱向兩個方式以月為單位落實到三大中心，從而形成一個全面的預(yù)算執(zhí)行系統(tǒng)。

為保證預(yù)算的有效實施，Q公司還以預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)設(shè)置了績效考評組織，賦予其預(yù)算管理權(quán)和適當?shù)目冃Э荚u權(quán)，形成經(jīng)營者—管理者—員工的三級考評體系，從而全面反映各預(yù)算責(zé)任中心的績效。

三、Q公司全面預(yù)算管理存在的問題

從上文分析可知，Q公司采用的是較為傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式，仍存在一定的不足。

（一）戰(zhàn)略視角不足

Q公司以銷售為預(yù)算的起點，雖然有意識的讓企業(yè)的部門參與進來，但是公司僅要求各部門制定各自的預(yù)算匯總至財務(wù)部門，事實上還是以財務(wù)指標為主，很少涉及非財務(wù)指標，導(dǎo)致預(yù)算管理更注重短期而忽略長期目標。

（二）定位不夠清晰

Q公司的預(yù)算組織結(jié)構(gòu)主要由總部和兩大中心組成，盡管覆蓋面要比傳統(tǒng)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)更廣泛，但并非所有部門都已涵蓋。例如總體職能部門中主要由人力資源總部和財務(wù)管理總部參與預(yù)算制定。制造中心中主要由生產(chǎn)管理總部和采購管理總部參與預(yù)算制定。營銷中心中主要由財務(wù)總部、銷售管理總部和各家營銷中心參與預(yù)算制定。這種編制方式容易讓員工及管理者中錯誤地認為預(yù)算管理就是這幾個部門的責(zé)任，而將其他部門片面地理解為執(zhí)行機構(gòu)。

（三）監(jiān)督機制不到位

在Q公司預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于是一年一次預(yù)算，因此，前幾個月的執(zhí)行情況總是會相對更好一些，表現(xiàn)為支出型項目可以有效控制在預(yù)算范圍內(nèi)，收入型項目能按照預(yù)算目標按時完成。但后面幾個月就常常由于情況的變化，出現(xiàn)超支、浪費等現(xiàn)象;公司雖然每季度都會對差異有所分析，但實際上僅簡單分析變動比率超過±30%的項目，并未找出背后的真正原因。

（四）績效評價脫節(jié)

在Q公司確定預(yù)算目標時，首先由兩大中心確定各自未來三年的預(yù)算，然后由總部職能部門進行總結(jié)，并結(jié)合過去三年的歷史數(shù)據(jù)，最終形成企業(yè)總體預(yù)算目標，這使得一些部門在編制預(yù)算時故意低估收入，高估成本，從而為自己留有余地。此時，對各部門的績效考評十分重要。但Q公司的績效評價一般由各部門根據(jù)自己的經(jīng)驗和工作內(nèi)容制定，或單純以業(yè)務(wù)量進行考量，雖然也能激勵員工，但對完成預(yù)算不利，可能會出現(xiàn)某些部門超額完成，另一些部門完成率低的情況。

四、Q公司全面預(yù)算管理問題優(yōu)化建議

對于Q公司來說，具有生產(chǎn)地點固定、流水線作業(yè)等特征，因此在采用基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系時應(yīng)該考慮這些特點，進行一系列的優(yōu)化：

（一）運用平衡計分卡建立全面預(yù)算的戰(zhàn)略規(guī)劃

Q公司可先使用波特五力模型、KSF、PEST、SWOT分析等現(xiàn)代戰(zhàn)略管理工具對企業(yè)進行內(nèi)外環(huán)境分析，制定初步戰(zhàn)略。同時為確保公司自上而下都對戰(zhàn)略有清晰的了解，預(yù)算編制機構(gòu)需要與企業(yè)的管理層和各層級部門不斷地進行溝通和改進。

在此過程中，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標與平衡計分卡結(jié)合，使之根據(jù)平衡計分卡的四個重要維度（即財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長）轉(zhuǎn)化為具體的指標，再將此平衡計分卡應(yīng)用到每個職能部門，為該部門的量身定做它的平衡計分卡。

全面預(yù)算體系運用平衡計分卡之后，可以彌補更關(guān)注財務(wù)指標的不足，財務(wù)指標與非財務(wù)指標并重，抑制企業(yè)的短期行為，并深入到企業(yè)各層級，確保企業(yè)自下而上均了解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容。

（二）明確企業(yè)內(nèi)部各部門的責(zé)任關(guān)系

在之前的全面預(yù)算管理中，Q公司有意無意地將重點放在了其中幾個重點等、部門，導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系不平衡，甚至出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。因此Q公司應(yīng)當對預(yù)算指標的制定和目標提出硬性的規(guī)定，明確每個部門預(yù)算的負責(zé)人、重大事項審批人、執(zhí)行進程、關(guān)鍵數(shù)據(jù)提取方式、最終決定權(quán)歸屬等相關(guān)事項。

（三）強化各責(zé)任主體的監(jiān)督責(zé)任

Q公司可建立一個由內(nèi)控部門主導(dǎo)的，由企劃、人力、財務(wù)等其他部門人員作為輔助的聯(lián)合監(jiān)督小組。公司可以讓內(nèi)部控制部門著重核查公司總體目標的完成情況，人力資源部著重核查員工工資、獎金和福利等支付情況，財務(wù)部著重核查財務(wù)指標完成情況，企劃部著重核查剩余各部門的業(yè)務(wù)指標完成情況。聯(lián)合監(jiān)督小組在監(jiān)督考核過程中應(yīng)注意：首先，監(jiān)督對象應(yīng)包括企業(yè)所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，并保證所有員工及生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)均已納入監(jiān)督范圍，以體現(xiàn)全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向;其次，監(jiān)督應(yīng)做到自上而下，自下而上，上下結(jié)合，全面覆蓋;第三，企業(yè)應(yīng)進行全面控制，做到事前編制、事中監(jiān)督、事后評估全過程監(jiān)管;第四，考核小組應(yīng)定期對資產(chǎn)質(zhì)量、費用支出、存貨管理、物流管理等進行現(xiàn)場考核;最后，對于一些重大的，特殊的事項，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，及時報告，并定期調(diào)查、回訪、分析。

（四）結(jié)合預(yù)算體系修繕績效考評體系

在考評和激勵時，Q公司可以采用EVA（經(jīng)濟增加值）獎金池方式，采取無限額的業(yè)績評估指標，將年薪劃分為固定薪酬和變動薪酬。其中固定薪酬即原先意義上的工資，變動薪酬則由兩部分組成，包括當年年度獎金和2—3年的中長期年度獎金，主要考核各單位預(yù)算的完成情況和超額完成部分;若有業(yè)績不達標者，則記為負獎金池，并采用遞延兩年的方式進行支付，從而促進執(zhí)行經(jīng)理層杜絕盈余管理等短視行為，盡力完成甚至超額完成預(yù)算指標，激發(fā)企業(yè)活力。

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作者簡介：胡尹莎（1995—），女，浙江金華人，浙江師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院、中非國際商學(xué)院工商管理專業(yè)在讀研究生，工商管理碩士，主要從事財務(wù)與會計研究。