郭松克 管妙嫻

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674- 1145（2020）04- 109- 03

摘 要 卓越組織文化的諸項特征，在不同的組織中其表現(xiàn)程度呈不同排序。卓越組織文化應(yīng)成為適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化的、不斷調(diào)整內(nèi)容和表現(xiàn)特征的、永遠(yuǎn)處于變化之中的特色文化。卓越組織文化對企業(yè)戰(zhàn)略管理及轉(zhuǎn)型不僅產(chǎn)生影響和推進(jìn)，而且對企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有引導(dǎo)功能。

關(guān)鍵詞 卓越 組織文化 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 引導(dǎo)

在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化、組織文化交融無國界化、企業(yè)戰(zhàn)略競爭白熱化的大趨勢下，中國企業(yè)正面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層次問題。如何發(fā)揮組織文化特別是卓越的組織文化對企業(yè)戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型的作用，并處理好二者的互動關(guān)系，使中國企業(yè)選擇、實施戰(zhàn)略時重視文化因素影響；變革戰(zhàn)略時推進(jìn)企業(yè)文化創(chuàng)新，這方面的研究國內(nèi)外學(xué)者都有著極大的探究空間。

譚開明、魏世紅在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》一書中，談及企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施時指出：“當(dāng)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致時，就能形成企業(yè)的巨大優(yōu)勢。”同時又指出：“企業(yè)文化與戰(zhàn)略選擇是一個動態(tài)平衡、相互作用的過程。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到目前的企業(yè)文化和未來預(yù)期的企業(yè)文化相互包容和相互促進(jìn)的情況，才能被成功地實施[1]?！碧平⌒鄣热嗽凇敖M織學(xué)習(xí)對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力的影響研究”一文中指出：“研究發(fā)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)是影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力提升的主要因素。企業(yè)只有綜合運(yùn)用知識獲取、知識共享、知識運(yùn)用、知識記憶等四個環(huán)節(jié)才能有效提升戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力[2]。”伍延?xùn)|、揭筱紋在“文化視角下的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：國內(nèi)戰(zhàn)略管理理論述評”一文中指出：“中國企業(yè)戰(zhàn)略管理問題，不僅僅是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的問題，更是管理文化的問題。”基于對民族管理文化的戰(zhàn)略理論的總結(jié)，進(jìn)一步指出：“經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和經(jīng)濟(jì)行為的存在越來越依賴于文化價值？？脫離草原管理文化抓草原企業(yè)管理的提升，是行不通的[3]?！鄙鲜鲅芯侩m然都從不同層面、不同視角，提出文化之于企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略能力提升的重要，但對組織文化的品質(zhì)差異無從論及，因此文化同戰(zhàn)略之關(guān)系、文化對戰(zhàn)略管理的作用等論證結(jié)論不免顯得有些蒼白，如何發(fā)揮企業(yè)文化功能也顯得無從下手。本文旨在從探討組織文化品質(zhì)（即優(yōu)劣）視角入手，談一些對組織文化特別是卓越組織文化影響、推進(jìn)、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略管理及轉(zhuǎn)型等問題的看法。

一、對卓越組織文化的討論

何為卓越組織文化？卓越組織文化的標(biāo)準(zhǔn)是什么？卓越組織文化的標(biāo)準(zhǔn)如何做語言描述？整體描述之中的各部分之于規(guī)模、性質(zhì)、管理水平千差萬別的各個個體企業(yè)有無重要程度的差別之分？是否其差別體現(xiàn)出組織的特色文化？？這一系列問題成為解決卓越組織文化是否得到認(rèn)可的關(guān)鍵。

奧特曼所著的《尋求卓越》一書是這樣闡述卓越的組織文化的：優(yōu)秀企業(yè)不會堅持死守規(guī)章，而是要將工作做好；它們找出顧客需求并設(shè)法滿足；企業(yè)鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新思維和創(chuàng)造性并為其承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險；將員工看成是關(guān)鍵性資源，并鼓勵其保持良好關(guān)系；管理人員與員工密切接觸；企業(yè)堅持自身最善于做的事[4]。

從奧特曼的語言描述出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)卓越文化有以下諸項標(biāo)準(zhǔn)（或曰特征）：

1.組織從不循規(guī)蹈矩；

2.貼近顧客，不僅為其服務(wù)，而且向其學(xué)習(xí)；

3.創(chuàng)業(yè)精神和自由度相結(jié)合

4.通過員工提高生產(chǎn)率；

5.行動由正確的價值觀驅(qū)使；

6.只做自己擅長的事情。

從以上特征看，這里需討論的最關(guān)鍵性問題是：卓越的組織文化的諸項特征之于現(xiàn)實中的不同企業(yè)個體其表現(xiàn)會有程度上的差別嗎？若有原因是什么？我們對一家擁有國際客戶的會計師事務(wù)所和一家民營技術(shù)研究所及一個塑膠制品制造企業(yè)作過實驗，讓其結(jié)合自身經(jīng)營活動情況為其諸項特征按其表現(xiàn)程度進(jìn)行排序，其結(jié)果如圖所示。

同是以卓越組織文化的特征為標(biāo)尺，三個組織的排序差異竟如此巨大。原因何在？它能向人們說明什么？

通過充分調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)：會計師事務(wù)所的業(yè)務(wù)活動將受《會計法》及《會計準(zhǔn)則》的嚴(yán)格制約，業(yè)務(wù)性質(zhì)要求從業(yè)人員態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)、講求職業(yè)道德，而這種合伙的組織形式?jīng)Q定了為顧客提供可信服務(wù)，并從顧客的賬冊資料中學(xué)習(xí)技巧是自身擴(kuò)大業(yè)務(wù)量的保證，員工踏實、高效的工作效率則是組織生存的生命線，故其排序?qū)ⅰ巴ㄟ^員工提高工作效率”和“貼近顧客，為其服務(wù)并向其學(xué)習(xí)”排在一、二位，而將“不循規(guī)蹈矩”排在末位。民營科技研究所的研究活動則主要要求大膽創(chuàng)新，敢于實驗，勇于承擔(dān)社會責(zé)任，故將其“不循規(guī)蹈矩”和“創(chuàng)業(yè)精神和自由度相結(jié)合”以及“行動由正確的價值觀驅(qū)使”排在一、二、三位。而塑膠制造企業(yè)因產(chǎn)品關(guān)乎民生健康，經(jīng)營活動中注重企業(yè)社會責(zé)任，注重市場競爭、注重客戶至上和勞動生產(chǎn)率的提高，故將“行動由正確的價值觀驅(qū)使”，“只做自己擅長的事情”、“貼近顧客，為其服務(wù)并向其學(xué)習(xí)”排在第一、二、三位，而其它三項則排列其后。這就向人們說明了一個問題：“不同的組織卓越文化的諸項特征表現(xiàn)程度是有差異性的，一個組織的文化是否卓越，關(guān)鍵要看諸項特征的表現(xiàn)程度是否同業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要相吻合，而非看其是否表現(xiàn)程度等量齊觀”[5]。也正是諸項特征的表現(xiàn)差異性構(gòu)成了不同組織的特色文化。

三、卓越組織文化對企業(yè)戰(zhàn)略及轉(zhuǎn)型的影響、推進(jìn)及引導(dǎo)

如上所述，一個組織文化是否卓越，關(guān)鍵是看諸項特征的表現(xiàn)程度是否同業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要相吻合，而非是否表現(xiàn)程度等量齊觀。這就決定組織文化的卓越，必然對企業(yè)的戰(zhàn)略管理及轉(zhuǎn)型會形成影響、推進(jìn)和引導(dǎo)。

沃瑪特公司文化竭盡全力致力于增加消費(fèi)者的滿意度、對低成本的追求、高尚的職業(yè)道德和操守；薩姆·沃頓注重節(jié)儉，總部把周六晨會做為用以交流觀點(diǎn)和檢查問題的儀式、公司領(lǐng)導(dǎo)巡視商店并與顧客交談，非常注意征求雇員的意見；而麥當(dāng)勞管理者持續(xù)強(qiáng)調(diào)的最主要內(nèi)容是質(zhì)量、服務(wù)、潔凈和價值增值；微軟公司注重的是程序員們在工作中全心全意投入的時間，遇到編碼問題時的情感變化，按時完成一項個人負(fù)責(zé)程序的興奮，因工作在項目前沿而產(chǎn)生的滿足感，加入負(fù)責(zé)開發(fā)先導(dǎo)性軟件的團(tuán)隊所能帶來的自豪和獎勵？？這些都是卓越組織文化對戰(zhàn)略管理影響和推進(jìn)的例證，也是卓越組織文化作用于戰(zhàn)略管理的成效。

上述例證還表明：每個卓有成效的公司都有自身的獨(dú)特文化——自己的經(jīng)營哲學(xué)與經(jīng)營原則、自己解決問題與制定決策的方式、自己樂于講述的體現(xiàn)公司價值觀的動人故事、自己的組織個性等，正因為獨(dú)特才形成了不同組織的富有個性的特色文化。但我們認(rèn)為很多研究列舉的文化現(xiàn)象都是一個組織處于良好狀態(tài)時的文化表現(xiàn)。組織是有生命周期的，圍繞生命周期的不同階段總是要擬定不同的調(diào)整戰(zhàn)略，一個組織已有的獨(dú)特文化很難滿足對所有階段戰(zhàn)略的支持的。

斯迪克·蘭德在論述戰(zhàn)略和文化之間建立匹配關(guān)系時指出：選擇一種能夠與現(xiàn)行公司文化中的“不可侵犯”的或不可改變的部分相一致的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定者的責(zé)任[6]。這實際上是講，一旦戰(zhàn)略選定，變革組織文化中阻礙戰(zhàn)略有效執(zhí)行的方面就是戰(zhàn)略實施者的責(zé)任。變革一個組織的文化，且使之與戰(zhàn)略相匹配是最艱巨的管理任務(wù)之一——這方面做比說要難得多。首先是診斷現(xiàn)在的文化中哪些方面是支持戰(zhàn)略的，而哪些不是；然后管理者不得不對那些相關(guān)人員直截了當(dāng)?shù)卣f明變化中不得不變革的方面；最后是必須有修正文化的實際行動，能夠使每個人都理解這是以建立更適合戰(zhàn)略的新文化為目的的必要行動。

關(guān)于戰(zhàn)略和文化的匹配，我們認(rèn)為從理論上講斯迪克·蘭德的論述邏輯性極強(qiáng)，因為制定戰(zhàn)略是以現(xiàn)有企業(yè)文化為基礎(chǔ)的，有礙戰(zhàn)略執(zhí)行的文化當(dāng)然應(yīng)是戰(zhàn)略實施者予以踢開的路石?，F(xiàn)實的問題是制定戰(zhàn)略時企業(yè)就已或多或少的存在著與戰(zhàn)略意圖不太相匹配的文化，一旦戰(zhàn)略確定下來，最為明了的阻礙力量首當(dāng)其沖的恰恰是戰(zhàn)略制定者。因此，在強(qiáng)調(diào)文化應(yīng)對戰(zhàn)略予以支持，文化應(yīng)同戰(zhàn)略相匹配時，將戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略實施者的責(zé)任截然分開是極為有害的。面對確定的戰(zhàn)略，在實施過程中對形成阻礙力量的文化進(jìn)行有效變革，是組織最高管理者膽量、氣魄、管理水平和技能得以驗證的最佳考量。

制定戰(zhàn)略時強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略同組織文化的匹配，實施戰(zhàn)略時就必須重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)組織文化同戰(zhàn)略的匹配。因為一個組織已有的現(xiàn)存文化很難滿足其自身在生命周期不同階段所選定的不同戰(zhàn)略取向。由于企業(yè)面對千變?nèi)f化的外部環(huán)境，從自身內(nèi)生能力出發(fā)存在戰(zhàn)略類型、取向、姿態(tài)上的差異，所以它們二者之間的匹配肯定存在差異。也正因為如此，卓越的組織文化應(yīng)是適應(yīng)組織內(nèi)、外環(huán)境變化，不斷調(diào)整文化內(nèi)容和表現(xiàn)特征，永遠(yuǎn)處于變革中的特色文化。只有這樣，在組織考慮自身所處生命周期的不同階段時，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有可能充分發(fā)揮卓越文化的引導(dǎo)功能：

（一）卓越組織文化引導(dǎo)實施“進(jìn)攻型”戰(zhàn)略

組織實施進(jìn)攻型戰(zhàn)略時，主要通過技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品升級、市場開發(fā)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模等策略，力求掌握市場競爭主動權(quán)，提高市場占有率，形成行業(yè)話語權(quán)。此時組織文化可以追求“持續(xù)創(chuàng)新”為核心，努力營造一種尊重個性發(fā)揮、鼓勵開拓精神、支持冒險嘗試、寬容失敗挫折的寬松氛圍，來引導(dǎo)企業(yè)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（二）卓越組織文化引導(dǎo)實施“防守型”戰(zhàn)略

實施該戰(zhàn)略的組織，為應(yīng)付競爭對手的各種挑戰(zhàn)，直面或規(guī)避激烈的市場競爭，投入的資源一般僅限于維持現(xiàn)有的競爭地位，力求穩(wěn)住陣腳，先做守勢，待機(jī)以守為攻，而后發(fā)制人，穩(wěn)定中求發(fā)展。此時組織文化可堅持穩(wěn)重、嚴(yán)謹(jǐn)，注意管理細(xì)節(jié)上的務(wù)實作風(fēng)，倡導(dǎo)遵守紀(jì)律、嚴(yán)守規(guī)則、審慎行事、勤勉敬業(yè)精神，對經(jīng)營活動做到嚴(yán)格控制和高度秩序化、標(biāo)準(zhǔn)化，以此引導(dǎo)企業(yè)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

（三）卓越組織文化引導(dǎo)實施“撤退型”戰(zhàn)略

實施該戰(zhàn)略的組織在競爭中已處于不利地位，或者其產(chǎn)品處于衰退期而產(chǎn)生嚴(yán)重滯銷，或者財務(wù)狀況日益惡化甚至已到資金鏈斷裂的邊緣。此時，企業(yè)不得不犧牲一定的眼前利益，來應(yīng)付當(dāng)前的嚴(yán)重競爭威脅。為此組織文化應(yīng)著力于在企業(yè)內(nèi)部營造人心安定、士氣不減的氛圍，努力繼續(xù)保持良好的公共關(guān)系和組織形象，避免可能帶來的致命負(fù)面效應(yīng)和公共危機(jī)，以此來引導(dǎo)企業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

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[3]任延?xùn)|.揭筱紋.文化視角下的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：國內(nèi)戰(zhàn)略管理理論水平[M].北京：《管理世界》雜志社，2013（6）.

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[6]湯姆森，斯迪克·蘭德.戰(zhàn)略管理：概念與案例[M].北京：北京大學(xué)出版社，2003.