吳平

【摘要】? ?隨著創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的深入推進(jìn)和高新技術(shù)企業(yè)之間競爭的日益激烈，如何有效地進(jìn)行組織管理創(chuàng)新、加強(qiáng)績效管理，是高新技術(shù)企業(yè)需要解決的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。文章以KL公司為例，針對KL公司當(dāng)前績效評價(jià)體系存在的不足，應(yīng)用平衡計(jì)分卡思路，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度篩選評價(jià)指標(biāo)，突出了科研人才和產(chǎn)品創(chuàng)新等因素對高新技術(shù)企業(yè)績效的驅(qū)動(dòng)，緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，構(gòu)建了一套全方位、多層次的高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)模型，以期提高企業(yè)的核心競爭力，對其他高新技術(shù)企業(yè)亦具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】? ?高新技術(shù)企業(yè);績效評價(jià);平衡計(jì)分卡;指標(biāo)體系

【中圖分類號】? ?F275? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）11-0077-04

一、引言

黨的十九大報(bào)告指出，“創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，是建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的戰(zhàn)略支撐”。高新技術(shù)企業(yè)作為開發(fā)新產(chǎn)品、創(chuàng)造新技術(shù)、布局新業(yè)態(tài)的中堅(jiān)力量，在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位，推動(dòng)著實(shí)體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛楣芾韯?chuàng)新的重點(diǎn)，貫穿于財(cái)務(wù)管理的全過程，受到了企業(yè)的充分重視。然而，隨著新常態(tài)下創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)體系，已無法滿足高新技術(shù)企業(yè)管理變革和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。高新技術(shù)企業(yè)作為知識技術(shù)密集程度較高的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，有別于一般制造業(yè)企業(yè)，科研產(chǎn)出成果和人才培養(yǎng)質(zhì)量難以直觀衡量，決定了高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)工作的特殊性和針對性。

本文從戰(zhàn)略角度出發(fā)，以科技類企業(yè)KL公司為例，針對高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，將平衡計(jì)分卡（BSC）與關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)（KPI）全面結(jié)合，以產(chǎn)品創(chuàng)新和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，設(shè)計(jì)構(gòu)建了一種新型的績效評價(jià)體系。通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)和確定關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，將戰(zhàn)略層層分解轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的行動(dòng)指標(biāo)，引導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用將短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)有效結(jié)合，克服了傳統(tǒng)的績效評價(jià)工作過度依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，避免了短期行為的發(fā)生。本文構(gòu)建的新型績效評價(jià)體系能夠有效揭示財(cái)務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)并進(jìn)行針對性的改進(jìn)優(yōu)化，有助于推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平和核心競爭力的提升。

二、KL公司基本情況及績效評價(jià)體系存在問題分析

（一）KL公司基本情況

KL公司成立于2003年，其開展自動(dòng)化業(yè)務(wù)可追溯至1998年，是典型的技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)。公司自動(dòng)化基因純正，通過20年的深耕，始終專注于機(jī)器人及自動(dòng)化領(lǐng)域，依托技術(shù)優(yōu)勢打破國外壟斷，抓住汽車產(chǎn)業(yè)自動(dòng)化歷史浪潮，逐步成長為國內(nèi)汽車電子柔性自動(dòng)化領(lǐng)域的細(xì)分龍頭。公司主要產(chǎn)品為自動(dòng)化生產(chǎn)線，應(yīng)用于汽車行業(yè)的汽車電子、汽車內(nèi)飾領(lǐng)域，具體涵蓋裝配線、檢測線、焊接線、噴涂線、折彎線等各類自動(dòng)化生產(chǎn)線。公司以創(chuàng)新作為發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，始終堅(jiān)持走創(chuàng)新實(shí)踐的發(fā)展道路，面對科技快速發(fā)展及國家政策導(dǎo)向，主動(dòng)響應(yīng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，加大研發(fā)投入，擴(kuò)充專業(yè)團(tuán)隊(duì)，集中力量開展科技創(chuàng)新，全面提升企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力。2017年末公司共有研發(fā)人員128人，占員工總數(shù)的40%。公司已獲得28項(xiàng)專利（發(fā)明專利18項(xiàng)）、31項(xiàng)軟件著作權(quán)，并已申請受理7項(xiàng)專利和18項(xiàng)軟件著作權(quán)。公司作為國內(nèi)高端智能裝備制造領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展道路，愿景目標(biāo)是“把科技創(chuàng)新作為推動(dòng)公司發(fā)展的基本力量，助力公司向國際一流的高端智能裝備制造企業(yè)邁進(jìn)?！?/p>

KL公司早期主要采用關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)法考核業(yè)績，形式單一，信息滯后，評價(jià)體系缺乏前瞻性和全面性，不能體現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)高創(chuàng)新、高成長的特點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模與效益的增長，單一使用KPI績效評價(jià)方法已無法滿足公司的發(fā)展需要，迫切需要引入一種新的有效的績效管理制度，主動(dòng)對接發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建一套多維度全方位的績效評價(jià)體系，增強(qiáng)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)性，提高公司的自主創(chuàng)新能力?；诖?，本文對KL公司績效管理存在的問題進(jìn)行簡要分析，并提出改進(jìn)措施。

（二）KL公司績效管理存在的問題

1.績效評價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。高新技術(shù)企業(yè)績效管理的目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的高效實(shí)現(xiàn)。但是KL公司現(xiàn)有的績效評價(jià)指標(biāo)主要是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的概括性指標(biāo)，如總資產(chǎn)報(bào)酬率、投資回報(bào)率等，缺少反映核心競爭力、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新務(wù)實(shí)的企業(yè)文化等指標(biāo)，各部門把專注點(diǎn)聚集在提升自身績效方面，忽視了自身在實(shí)現(xiàn)公司創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略中的位置，不利于各職能部門和二級部門明確自身任務(wù)，推進(jìn)對公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。

2.績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，且指標(biāo)界定模糊。高新技術(shù)企業(yè)的績效評價(jià)體系不同于一般制造業(yè)企業(yè)，資金支出的數(shù)據(jù)可以完整追溯，而成果產(chǎn)出往往難以量化。KL公司在設(shè)計(jì)績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)偏重于易被量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)或優(yōu)勢指標(biāo)，而忽略了一些無法直接取得數(shù)據(jù)的關(guān)鍵性指標(biāo)，如科研專利、人才培養(yǎng)質(zhì)量等，績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，缺少能夠反映高新技術(shù)企業(yè)特色的指標(biāo)。高新技術(shù)企業(yè)是持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、形成核心自主知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，因此在設(shè)計(jì)高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)體系時(shí)，應(yīng)兼顧可量化的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和不可量化的科研成果指標(biāo)。此外，KL公司在選擇績效評價(jià)指標(biāo)時(shí)，指標(biāo)界定模糊，存在交叉重疊問題。指標(biāo)之間內(nèi)在含義的界定缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性，邏輯關(guān)系不夠清楚，指標(biāo)的選擇缺乏相應(yīng)的指導(dǎo)規(guī)范。

3.對研發(fā)人員的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力較弱。科研人才是高新技術(shù)企業(yè)生存的資本，是技術(shù)創(chuàng)新的源泉?？萍碱惼髽I(yè)的競爭日益激烈，對高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部管理的要求也逐漸提高，但是KL公司現(xiàn)有的績效評價(jià)體系只以短期財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)業(yè)績，缺乏對研發(fā)人員的成長性的考核評價(jià)。沒有定量指標(biāo)，也就無法分析研發(fā)人員的能力水平，學(xué)習(xí)效果難以量化，難以促進(jìn)員工提升和創(chuàng)新，嚴(yán)重影響了KL公司的長期競爭力。高新技術(shù)企業(yè)作為知識密集、技術(shù)密集型企業(yè)，應(yīng)高度重視對研發(fā)人員的培養(yǎng)和管理，將員工培訓(xùn)完成率及完成質(zhì)量作為衡量人才資本的指標(biāo)，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和國際視野的技能型科研人才，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力的人才支撐。

4.績效反饋機(jī)制缺失，績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用較少。KL公司本應(yīng)在完成績效評價(jià)之后，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，采取一對一面談或者是書面報(bào)告的形式對各部門員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。但是公司相關(guān)部門主管人員并沒有及時(shí)反饋績效考核結(jié)果，績效評價(jià)體系形同虛設(shè)，應(yīng)用性未納入績效評價(jià)體系。由于KL公司缺乏有效的績效應(yīng)用、績效反饋制度來進(jìn)行跟蹤管理，對評價(jià)結(jié)果缺乏相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，員工普遍認(rèn)為考核只是流于形式，對績效管理抱以消極態(tài)度，不利于員工反思自身的職業(yè)能力和創(chuàng)新能力，難以適應(yīng)高新技術(shù)企業(yè)不斷變化的競爭動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品更新?lián)Q代的需求。

三、基于平衡計(jì)分卡的績效評價(jià)系統(tǒng)

鑒于KL公司績效管理存在的問題，本文建議將平衡計(jì)分卡（BSC）與KPI有效結(jié)合，構(gòu)建新型高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)體系。新的績效評價(jià)體系以高新技術(shù)企業(yè)的特征與需求為出發(fā)點(diǎn)，從平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度拆分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，再將戰(zhàn)略目標(biāo)拆分為具體的考核指標(biāo)，從公司到部門再到員工，層層細(xì)化。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用既保證了績效考核的連貫和統(tǒng)一，也使得評價(jià)指標(biāo)更加全面和豐富，績效評價(jià)體系成為有用的決策輔助工具，可以確保高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及效益的提升。

（一）應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建戰(zhàn)略績效評價(jià)指標(biāo)體系

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其整體性和長期性目標(biāo)，在綜合分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的具有全局性和長遠(yuǎn)性的方案或謀劃。在績效管理中，績效評價(jià)指標(biāo)是反映組織戰(zhàn)略意圖和導(dǎo)向的指揮工具，也是戰(zhàn)略執(zhí)行是否有效的評價(jià)工具。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度分解了KL公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而找出影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，層層細(xì)化確定公司的關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)，如下圖所示。

1.財(cái)務(wù)維度指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)一貫是績效評價(jià)指標(biāo)體系的核心，與所有戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，是最能體現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)。高新技術(shù)企業(yè)具有高投入、高增長的特征，為了確保企業(yè)能夠持續(xù)增長，吸納資金投入，KL公司應(yīng)采取收入增長戰(zhàn)略與生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略，收入的增長主要通過提高傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)收入和加快研發(fā)新產(chǎn)品、發(fā)展新業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略包括降低成本費(fèi)用、加強(qiáng)償債能力和提高資產(chǎn)利用率。可建立如下關(guān)鍵指標(biāo)：核心業(yè)務(wù)收入增長率、新產(chǎn)品新技術(shù)業(yè)務(wù)收入增長率、萬元收入能耗支出、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)負(fù)債率。

2.客戶維度指標(biāo)。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，產(chǎn)品具有生命周期較短的特點(diǎn)，因此產(chǎn)品的創(chuàng)新對于老客戶的維護(hù)與新客戶的開發(fā)來說至關(guān)重要。在較短的產(chǎn)品生命周期內(nèi)，企業(yè)應(yīng)不斷研發(fā)新產(chǎn)品，引進(jìn)新技術(shù)，形成核心競爭力，擴(kuò)大市場規(guī)模，提高對客戶的吸引力和滿意度，增加客戶的二次購買率。客戶維度的關(guān)鍵指標(biāo)可以選取客戶保持率、客戶投訴率、客戶滿意度、新客戶收入百分比、市場份額增長率等。

3.內(nèi)部流程維度指標(biāo)。提高企業(yè)資源管理效率和優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈效能是內(nèi)部流程維度追求的目標(biāo)。對于高新技術(shù)企業(yè)來說，內(nèi)部流程中最重要的是創(chuàng)新研發(fā)流程，其次是客戶管理流程和運(yùn)營管理流程，最后是社會(huì)服務(wù)流程。新技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)周期、研發(fā)投入占銷售收入比、科技成果產(chǎn)業(yè)化率、售后服務(wù)滿意度、采購物料一次檢驗(yàn)合格率、產(chǎn)成品一次檢驗(yàn)合格率、按時(shí)交貨率、每年公益性捐贈(zèng)金額等指標(biāo)需要關(guān)注。

4.學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)。高新技術(shù)企業(yè)是知識和技術(shù)密集型企業(yè)，因此這一層面主要強(qiáng)調(diào)人力資本與信息資本，提高員工專業(yè)技能、培養(yǎng)高素質(zhì)人才梯隊(duì)與完善信息管理系統(tǒng)是加強(qiáng)高新技術(shù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心因素。學(xué)習(xí)與成長維度的指標(biāo)側(cè)重于高精尖人才的引進(jìn)、員工的能力塑造與素質(zhì)培養(yǎng)以及企業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)。碩士博士所占比重、員工培訓(xùn)完成率、人均年培訓(xùn)時(shí)間、信息管理系統(tǒng)覆蓋率、是否建立客戶反饋系統(tǒng)、關(guān)鍵崗位員工保留率等可作為人力資本與信息資本的衡量指標(biāo)。

（二）構(gòu)建績效評價(jià)指標(biāo)體系的具體操作

1.構(gòu)建指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為易于理解的、可執(zhí)行的語言來制定績效評價(jià)指標(biāo)，包括公司級、部門級和個(gè)人級指標(biāo)，本文以公司整體為例，闡述公司層面關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)與構(gòu)建。筆者參考了《國有資本金效績評價(jià)規(guī)則》和眾多管理學(xué)領(lǐng)域?qū)＜覍W(xué)者的研究成果，統(tǒng)計(jì)匯總共性績效評價(jià)指標(biāo)，結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)的差異性和特殊性，構(gòu)建高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，同時(shí)通過咨詢KL公司財(cái)務(wù)、審計(jì)等部門的專業(yè)人員，最終篩選得出四個(gè)維度下28個(gè)關(guān)鍵業(yè)績層面的二級評價(jià)指標(biāo)，形成了KL公司的績效評價(jià)指標(biāo)體系。部門層面的關(guān)鍵績效評價(jià)指標(biāo)是在確定公司級指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上層層細(xì)化分配得出的，可結(jié)合部門職能特點(diǎn)和職責(zé)要求加入一些個(gè)性化的績效評價(jià)指標(biāo)，如借鑒部門戰(zhàn)略、年度工作計(jì)劃的內(nèi)容。

2.通過層次分析法確定各級評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。本文選用層次分析法（AHP）確定各級評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，該方法能夠把一個(gè)復(fù)雜的問題表示為有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一處理決策中的定性與定量因素。判斷矩陣是層次分析法的核心，筆者通過咨詢40名專家對已確立的KL公司績效評價(jià)體系的一級指標(biāo)進(jìn)行了兩兩比較，分析各指標(biāo)之間的相對重要程度，利用AHP量表的9級標(biāo)度圖構(gòu)造判斷矩陣：

A1=[? ?1? ? ? ?2? ? ? 2? ? ?3? 1/2? ? ?1? ? ? 2? ? ?3? 1/2? ?1/2? ? 1? ? ? 2? 1/3? ?1/3? 1/2? ? 1 ]? ? ? ? ? ? W1=[? 0.4133? 0.29220.18670.1078]

之后采取方根法和yaahp軟件將所得向量進(jìn)行歸一化處理，得出一級指標(biāo)的權(quán)重，并檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性：λmax=4.0681，CR=0.0252<0.1，通過了一致性檢驗(yàn)。因此KL公司績效評價(jià)體系中財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部流程維度和學(xué)習(xí)與成長維度的權(quán)重分別為41.33%、29.22%、18.67%、10.78%。在確定了一級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)后，本文采用相同的方法依次確定了四個(gè)維度下二級指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，結(jié)果如上頁表1所示。

3.目標(biāo)值的設(shè)定。每個(gè)績效評價(jià)指標(biāo)都必須設(shè)定目標(biāo)值，目標(biāo)值應(yīng)具備可測量性和可實(shí)現(xiàn)性。在設(shè)定目標(biāo)值時(shí)本文采用了標(biāo)桿法，以找出影響KL公司績效的關(guān)鍵成功因素，確定標(biāo)桿內(nèi)容，然后選擇行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，對標(biāo)桿企業(yè)能夠量化的指標(biāo)做歷史數(shù)據(jù)的采集和詳細(xì)分析，并做出最高目標(biāo)值、最低目標(biāo)值和標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值的測算和沙盤推演，在做好差距分析和充分期望效價(jià)評估的基礎(chǔ)上，科學(xué)合理地設(shè)定公司的績效評價(jià)指標(biāo)目標(biāo)，并通過績效跟蹤與績效評價(jià)來驗(yàn)證目標(biāo)值設(shè)定的合理性，適當(dāng)給予調(diào)整。

4.計(jì)分方法的設(shè)定。績效評價(jià)體系的計(jì)分方法采用了定量評分法，二級指標(biāo)評分值=各項(xiàng)具體指標(biāo)得分×該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重?cái)?shù)×所在維度的權(quán)重?cái)?shù)，公司績效考核總分=Σ二級指標(biāo)評分值。其中各項(xiàng)具體指標(biāo)得分=該指標(biāo)的實(shí)際值/目標(biāo)值×100，為降低單項(xiàng)指標(biāo)值的異常對整體評分值的影響，需對標(biāo)準(zhǔn)評分值設(shè)置上下限：最高評分值設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)評分值的1倍;最低評分值設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)評分值的0.5倍。如果根據(jù)公式計(jì)算的目標(biāo)完成率大于100%，則為100分;目標(biāo)完成率在60%以下的均為50分，這樣經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化處理的二級指標(biāo)評分值就介于50—100分之間，并對各項(xiàng)具體指標(biāo)的得分做好登記，如表2所示，計(jì)算出各項(xiàng)指標(biāo)的加權(quán)得分之后，就可以匯總計(jì)算出公司整體或各職能部門的綜合得分，根據(jù)事先確定的指標(biāo)等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，即可判斷出相對應(yīng)的績效評價(jià)等級。

5.績效評價(jià)結(jié)果反饋和應(yīng)用。根據(jù)評價(jià)結(jié)果，不僅可以橫向比較公司內(nèi)部各職能部門的績效水平，還可以縱向比較公司整體近年的績效水平。一方面，構(gòu)建薪酬與評價(jià)結(jié)果的關(guān)聯(lián)機(jī)制。在新績效評價(jià)體系下，員工薪酬與績效考核等級掛鉤，評價(jià)等級分為優(yōu)、良、中、差，對應(yīng)得分分別為90—100分、80—89分、70—79分、60—69分，對應(yīng)的績效工資為基礎(chǔ)工資的50%、20%、10%、0%。個(gè)人薪酬和績效相關(guān)聯(lián)之后，所屬部門的績效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)會(huì)得到基層員工的更多關(guān)心，增強(qiáng)其對實(shí)現(xiàn)部門績效目標(biāo)的積極作用。另一方面，建立經(jīng)費(fèi)撥劃與評價(jià)結(jié)果的關(guān)聯(lián)機(jī)制。每年根據(jù)部門績效目標(biāo)完成程度與評分情況調(diào)配下年度各部門的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，以保證經(jīng)費(fèi)使用效果的最大化。

四、結(jié)論及展望

（一）研究結(jié)論

本文根據(jù)KL公司當(dāng)前發(fā)展階段的需求和戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，從平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度出發(fā)，構(gòu)建了一套基于平衡計(jì)分卡的高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)體系。立足于戰(zhàn)略地圖，結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，制定了高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)體系的業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行了創(chuàng)新。國內(nèi)已有的績效管理方面的研究涵蓋鋼鐵企業(yè)、煙草企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)和出版企業(yè)等各種類型的企業(yè)，但是對高新技術(shù)企業(yè)這一主題的研究成果不足，研究不夠深入。本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于以KL公司為例，歸納分析了目前高新技術(shù)企業(yè)績效管理存在的問題，應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建了一套能為高新技術(shù)企業(yè)的績效評價(jià)工作提供指導(dǎo)的評價(jià)指標(biāo)體系，在反映財(cái)務(wù)考核需求的同時(shí)體現(xiàn)了高新技術(shù)企業(yè)的差異性，對高新技術(shù)企業(yè)績效管理起到了指導(dǎo)和參考作用。

（二）不足及展望

對于高新技術(shù)企業(yè)而言，本文構(gòu)建的績效評價(jià)體系還存在一定的不足，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)較為薄弱，對不同級別類型的企業(yè)來說缺乏通用性等。事實(shí)上，績效評價(jià)體系的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要想取得理想效果，需要解決以下幾方面問題：在指標(biāo)體系設(shè)計(jì)層面，要對指標(biāo)進(jìn)行周期性的動(dòng)態(tài)優(yōu)化;在數(shù)據(jù)的搜集和整理層面，需要定期回顧整理并驗(yàn)證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性;在績效管理系統(tǒng)的執(zhí)行運(yùn)用層面，需考慮高層管理者的支持和員工的充分參與。隨著高新技術(shù)企業(yè)面臨的競爭日益激烈，管理者可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和實(shí)際經(jīng)營情況，不斷調(diào)整和完善高新技術(shù)企業(yè)績效評價(jià)體系，進(jìn)一步提高企業(yè)績效管理水平，促進(jìn)企業(yè)績效管理的高質(zhì)高效。

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