摘? 要：本文通過探索國家醫(yī)療體制改革對公立基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理提出的新變化和新要求，指出業(yè)財(cái)融合將成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢，并分析和探討了醫(yī)院戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、成本管理、物價(jià)管理、社保管理、績效管理、業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)建設(shè)等業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑。

關(guān)鍵詞：公立基層醫(yī)院;業(yè)財(cái)融合;物價(jià);社保;績效

一、引言

隨著國家醫(yī)療體制改革的穩(wěn)步推進(jìn)，政府社保和醫(yī)療管理部門對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定價(jià)機(jī)制和管理模式進(jìn)行了深化改革，公立基層醫(yī)院的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生較大的變化，要求公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理也要與時(shí)俱進(jìn)，在密切關(guān)注國家醫(yī)改政策變動(dòng)方向的同時(shí)，以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以宏觀視角來統(tǒng)籌配置醫(yī)院資源，改進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營效率，推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。

二、公立基層醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的必要性分析

第一，符合醫(yī)療體制改革的要求。新醫(yī)改政策的實(shí)施，要求醫(yī)院提升精細(xì)化管理水平，在經(jīng)營管理上既要考慮經(jīng)濟(jì)效益，又要兼顧社會(huì)效益。傳統(tǒng)的公立基層醫(yī)院實(shí)行職能制組織管理模式，缺乏統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的制度流程，部門之間的信息零散不對稱，溝通協(xié)調(diào)成本高，經(jīng)營決策效率低。業(yè)財(cái)融合可以整合全方位的信息資源，為醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、效益評估提供精細(xì)化的賦能支撐服務(wù)，為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型指明了發(fā)展方向。

第二，為醫(yī)院經(jīng)營管理層提供戰(zhàn)略決策的參考依據(jù)。傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理主要處理原始會(huì)計(jì)憑證的審核、記賬以及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作，聚焦在具體的會(huì)計(jì)核算工作上，很難做到為業(yè)務(wù)發(fā)展提供事前、事中、事后的支撐服務(wù)，很難發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理決策輔助職能和監(jiān)督管理職能。在新醫(yī)改的要求下，業(yè)財(cái)融合可以通過流程再造，加強(qiáng)醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥、物價(jià)等方面的資源整合，利用信息化系統(tǒng)，形成有效的內(nèi)部控制體系，提高效率，增加效益，為醫(yī)院管理層提供更高質(zhì)量的決策信息，更好地提供決策的輔助支撐服務(wù)。

第三，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力和防范能力。在新醫(yī)改的時(shí)代背景下，醫(yī)院的經(jīng)營管理面臨不少新的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作主要負(fù)責(zé)事后的會(huì)計(jì)處理，對業(yè)務(wù)工作的事前、事中過程難以進(jìn)行全面的跟蹤、分析和干預(yù)，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并防范業(yè)務(wù)運(yùn)營中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并進(jìn)行及時(shí)的預(yù)警和干預(yù)。通過業(yè)財(cái)融合，可以將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營有機(jī)結(jié)合起來，更好地提高醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力和防范能力。

第四，順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展要求。公立基層醫(yī)院可以借助大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息技術(shù)，將病患從入院到出院乃至愈后隨訪的全業(yè)務(wù)流程的醫(yī)療、物價(jià)、醫(yī)保、醫(yī)藥、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯聚，并整合數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有機(jī)融合，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

三、公立基層醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑

（一）以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)財(cái)融合是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)的重要手段之一，通過業(yè)財(cái)融合建立科室和部門之間圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的共生與協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展，提升醫(yī)院的整體競爭能力，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

按照國家醫(yī)療體制改革的總目標(biāo)和總方向，醫(yī)院的戰(zhàn)略務(wù)必緊緊圍繞醫(yī)改政策的變化，結(jié)合本院的實(shí)際情況，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，并明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施路徑和行為規(guī)范。公立基層醫(yī)院目前已經(jīng)從單純追求收入增長的粗放發(fā)展時(shí)期進(jìn)入成本管控的精細(xì)化管理新階段，尤其是醫(yī)保政策的改革倒逼醫(yī)院采用多種舉措嚴(yán)格控制成本，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，健全醫(yī)院管理制度，提高醫(yī)院運(yùn)營效率。醫(yī)院要牢牢把握好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在日常管理中信息數(shù)據(jù)的交匯點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的深度融合與協(xié)同。

（二）實(shí)行全面預(yù)算管理

醫(yī)院全面預(yù)算管理體系是一項(xiàng)全員參與、全程管控的系統(tǒng)工程，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)發(fā)展資源的高效匹配，為醫(yī)院經(jīng)營管理發(fā)揮指導(dǎo)、控制、改進(jìn)和監(jiān)督作用，是實(shí)行醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的重要手段和工具。

1、建立健全自上而下、自下而上相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的體系化和制度化。

2、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合參與。預(yù)算涉及到各個(gè)業(yè)務(wù)部門及職能科室間的溝通、協(xié)調(diào)，預(yù)算編制時(shí)，業(yè)務(wù)部門按照實(shí)際需求上報(bào)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門在充分了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，提供咨詢、指導(dǎo)，參與預(yù)算事項(xiàng)審核工作。業(yè)務(wù)部門在依規(guī)推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，保證資金的使用效益。

3、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門一起定期了解、分析各科室的經(jīng)營活動(dòng)，對預(yù)算執(zhí)行的異常情況及時(shí)跟蹤，針對存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)策略，及時(shí)完善和修訂醫(yī)院的預(yù)算制度，不斷強(qiáng)化醫(yī)院的業(yè)財(cái)融合。

（三）加強(qiáng)成本精細(xì)化管理

隨著醫(yī)保支付制度的深化改革，醫(yī)院務(wù)必加強(qiáng)成本管理，從粗放型規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式向精細(xì)型成本管控的質(zhì)量效益發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，探索精細(xì)化的病種成本核算、醫(yī)療項(xiàng)目成本核算、醫(yī)療設(shè)備折舊成本核算。通過加強(qiáng)成本核算和分析，建立邊際成本、變動(dòng)成本、沉沒成本、直接成本、間接成本等多元化的、精細(xì)化的成本分析和管控模型，實(shí)現(xiàn)對科室、病種、項(xiàng)目、設(shè)備的分類成本管控。

在建立成本分析模型，加強(qiáng)成本精細(xì)化管控的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門要進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，研究影響成本升降的變動(dòng)因素，探索提質(zhì)增效的各種途徑，并通過成本管理的績效考核指標(biāo)倒逼業(yè)務(wù)部門主動(dòng)優(yōu)化流程，落實(shí)責(zé)任和動(dòng)作，消除不產(chǎn)生價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，達(dá)到控制成本，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合的目的。

（四）創(chuàng)新物價(jià)管理

醫(yī)保支付方式多元化要求醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整優(yōu)化。物價(jià)管理政策性強(qiáng)，要求物價(jià)管理人員密切關(guān)注醫(yī)改政策，與時(shí)俱進(jìn)，通過創(chuàng)新推動(dòng)物價(jià)管理，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財(cái)融合。

1、物價(jià)管理要融合財(cái)務(wù)與醫(yī)療專業(yè)知識。物價(jià)管理是由醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)引發(fā)的價(jià)格收費(fèi)行為的管理，是財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的有機(jī)融合。

2、物價(jià)管理為醫(yī)院經(jīng)營決策服務(wù)。醫(yī)院新增醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，應(yīng)該在進(jìn)行成本測算、項(xiàng)目可行性評估的基礎(chǔ)上，確立按病種、項(xiàng)目、人頭、床日等多元化付費(fèi)方式，通過業(yè)財(cái)融合的物價(jià)管理創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、物價(jià)管理為合規(guī)運(yùn)營提供政策支持。物價(jià)管理一方面管控對內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)是否合規(guī)，另一方面也為醫(yī)院拓展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，合規(guī)進(jìn)行醫(yī)保付費(fèi)提供相應(yīng)的政策支持。

（五）完善醫(yī)保管理體系

公立基層醫(yī)院的醫(yī)療體系、醫(yī)保體系原來各自獨(dú)立運(yùn)行，缺乏對兩個(gè)系統(tǒng)協(xié)同管理的制度設(shè)計(jì)。隨著醫(yī)保支付政策的改革，醫(yī)院可以通過建立醫(yī)療醫(yī)保協(xié)同管理機(jī)制，提高服務(wù)滿意度，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、醫(yī)保、患者三者共贏的協(xié)同效應(yīng)。

醫(yī)院醫(yī)保管理部門一方面要貫徹落實(shí)醫(yī)保管理制度，加強(qiáng)病歷質(zhì)量管理，努力消除不合理的醫(yī)療行為，同時(shí)也要積極響應(yīng)衛(wèi)生行政和醫(yī)保管理部門在物價(jià)管理、協(xié)議管理、稽核管理等方面的要求，建立醫(yī)保績效考核指標(biāo)，健全多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制，應(yīng)用PDCA等管理工具加強(qiáng)過程管控，規(guī)范醫(yī)保制度執(zhí)行，建立醫(yī)療、物價(jià)、醫(yī)保、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的良性互動(dòng)。

（六）建立績效管理體系

構(gòu)建公立基層醫(yī)院績效管理體系，是醫(yī)院實(shí)行業(yè)財(cái)融合的重要路徑和抓手。

1、明確醫(yī)院的使命和核心價(jià)值觀，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建醫(yī)院績效管理制度?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計(jì)要突出社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益、可量化與可評估相結(jié)合的總體原則，做到簡便易操作、頂層設(shè)計(jì)、分層管控、持續(xù)發(fā)展、業(yè)財(cái)融合。

2、落實(shí)公立基層醫(yī)院績效管理的組織與職責(zé)。為保障績效管理制度的落地執(zhí)行，醫(yī)院可實(shí)行分級管理，建立醫(yī)院、科室、員工等不同層級的績效管理體系，明確職責(zé)和分工。建立業(yè)務(wù)發(fā)展與薪酬激勵(lì)相結(jié)合的績效管理體系，是醫(yī)院強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的重要抓手。

3、績效考核指標(biāo)的制定是業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵。醫(yī)院績效考核指標(biāo)的制定可以實(shí)行KPI考核模式，或者平衡計(jì)分卡模式，也可以探索積分制模式，按照“業(yè)務(wù)量積分+技術(shù)難度系數(shù)積分+成本控制貢獻(xiàn)積分+病種付費(fèi)分值（或DRGS）積分”建立可量化的考核指標(biāo)來進(jìn)行激勵(lì)分配。

4、加強(qiáng)績效分析，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。醫(yī)院建立定期的績效分析制度，評估科室效益、業(yè)務(wù)運(yùn)營、行為態(tài)度、績效改進(jìn)、可持續(xù)性發(fā)展等方面，形成醫(yī)院及科室的績效分析報(bào)告，做大做強(qiáng)優(yōu)勢項(xiàng)目，針對短板和不足進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)績效考核的閉環(huán)管理。

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作者簡介：

張玉榮（1972.8-），女，漢族，江西萍鄉(xiāng)人，大學(xué)本科，統(tǒng)計(jì)師;研究方向：財(cái)務(wù)管理、績效管理及運(yùn)營分析。