摘? 要:本文通過探索國家醫(yī)療體制改革對公立基層醫(yī)院財(cái)務(wù)管理提出的新變化和新要求,指出業(yè)財(cái)融合將成為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢,并分析和探討了醫(yī)院戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、成本管理、物價(jià)管理、社保管理、績效管理、業(yè)財(cái)融合團(tuán)隊(duì)建設(shè)等業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑。
關(guān)鍵詞:公立基層醫(yī)院;業(yè)財(cái)融合;物價(jià);社保;績效
一、引言
隨著國家醫(yī)療體制改革的穩(wěn)步推進(jìn),政府社保和醫(yī)療管理部門對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)定價(jià)機(jī)制和管理模式進(jìn)行了深化改革,公立基層醫(yī)院的運(yùn)營環(huán)境發(fā)生較大的變化,要求公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理也要與時(shí)俱進(jìn),在密切關(guān)注國家醫(yī)改政策變動(dòng)方向的同時(shí),以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以宏觀視角來統(tǒng)籌配置醫(yī)院資源,改進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營效率,推動(dòng)醫(yī)院進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。
二、公立基層醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的必要性分析
第一,符合醫(yī)療體制改革的要求。新醫(yī)改政策的實(shí)施,要求醫(yī)院提升精細(xì)化管理水平,在經(jīng)營管理上既要考慮經(jīng)濟(jì)效益,又要兼顧社會(huì)效益。傳統(tǒng)的公立基層醫(yī)院實(shí)行職能制組織管理模式,缺乏統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的制度流程,部門之間的信息零散不對稱,溝通協(xié)調(diào)成本高,經(jīng)營決策效率低。業(yè)財(cái)融合可以整合全方位的信息資源,為醫(yī)院業(yè)務(wù)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理、效益評估提供精細(xì)化的賦能支撐服務(wù),為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型指明了發(fā)展方向。
第二,為醫(yī)院經(jīng)營管理層提供戰(zhàn)略決策的參考依據(jù)。傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理主要處理原始會(huì)計(jì)憑證的審核、記賬以及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)工作,聚焦在具體的會(huì)計(jì)核算工作上,很難做到為業(yè)務(wù)發(fā)展提供事前、事中、事后的支撐服務(wù),很難發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理決策輔助職能和監(jiān)督管理職能。在新醫(yī)改的要求下,業(yè)財(cái)融合可以通過流程再造,加強(qiáng)醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥、物價(jià)等方面的資源整合,利用信息化系統(tǒng),形成有效的內(nèi)部控制體系,提高效率,增加效益,為醫(yī)院管理層提供更高質(zhì)量的決策信息,更好地提供決策的輔助支撐服務(wù)。
第三,提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力和防范能力。在新醫(yī)改的時(shí)代背景下,醫(yī)院的經(jīng)營管理面臨不少新的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作主要負(fù)責(zé)事后的會(huì)計(jì)處理,對業(yè)務(wù)工作的事前、事中過程難以進(jìn)行全面的跟蹤、分析和干預(yù),難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并防范業(yè)務(wù)運(yùn)營中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并進(jìn)行及時(shí)的預(yù)警和干預(yù)。通過業(yè)財(cái)融合,可以將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營有機(jī)結(jié)合起來,更好地提高醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警能力和防范能力。
第四,順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的發(fā)展要求。公立基層醫(yī)院可以借助大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息技術(shù),將病患從入院到出院乃至愈后隨訪的全業(yè)務(wù)流程的醫(yī)療、物價(jià)、醫(yī)保、醫(yī)藥、人力等各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯聚,并整合數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有機(jī)融合,提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。
三、公立基層醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的實(shí)施路徑
(一)以醫(yī)院戰(zhàn)略為導(dǎo)向
以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)財(cái)融合是醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)的重要手段之一,通過業(yè)財(cái)融合建立科室和部門之間圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的共生與協(xié)同聯(lián)動(dòng)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)性發(fā)展,提升醫(yī)院的整體競爭能力,最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。
按照國家醫(yī)療體制改革的總目標(biāo)和總方向,醫(yī)院的戰(zhàn)略務(wù)必緊緊圍繞醫(yī)改政策的變化,結(jié)合本院的實(shí)際情況,制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo),并明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施路徑和行為規(guī)范。公立基層醫(yī)院目前已經(jīng)從單純追求收入增長的粗放發(fā)展時(shí)期進(jìn)入成本管控的精細(xì)化管理新階段,尤其是醫(yī)保政策的改革倒逼醫(yī)院采用多種舉措嚴(yán)格控制成本,優(yōu)化醫(yī)療資源配置,健全醫(yī)院管理制度,提高醫(yī)院運(yùn)營效率。醫(yī)院要牢牢把握好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)在日常管理中信息數(shù)據(jù)的交匯點(diǎn),以點(diǎn)帶面,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的深度融合與協(xié)同。
(二)實(shí)行全面預(yù)算管理
醫(yī)院全面預(yù)算管理體系是一項(xiàng)全員參與、全程管控的系統(tǒng)工程,以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源與業(yè)務(wù)發(fā)展資源的高效匹配,為醫(yī)院經(jīng)營管理發(fā)揮指導(dǎo)、控制、改進(jìn)和監(jiān)督作用,是實(shí)行醫(yī)院業(yè)財(cái)融合的重要手段和工具。
1、建立健全自上而下、自下而上相結(jié)合的全面預(yù)算管理體系,實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的體系化和制度化。
2、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合參與。預(yù)算涉及到各個(gè)業(yè)務(wù)部門及職能科室間的溝通、協(xié)調(diào),預(yù)算編制時(shí),業(yè)務(wù)部門按照實(shí)際需求上報(bào)預(yù)算,財(cái)務(wù)部門在充分了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上,提供咨詢、指導(dǎo),參與預(yù)算事項(xiàng)審核工作。業(yè)務(wù)部門在依規(guī)推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行時(shí),財(cái)務(wù)部門應(yīng)掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度,監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況,保證資金的使用效益。
3、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門一起定期了解、分析各科室的經(jīng)營活動(dòng),對預(yù)算執(zhí)行的異常情況及時(shí)跟蹤,針對存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)策略,及時(shí)完善和修訂醫(yī)院的預(yù)算制度,不斷強(qiáng)化醫(yī)院的業(yè)財(cái)融合。
(三)加強(qiáng)成本精細(xì)化管理
隨著醫(yī)保支付制度的深化改革,醫(yī)院務(wù)必加強(qiáng)成本管理,從粗放型規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式向精細(xì)型成本管控的質(zhì)量效益發(fā)展模式轉(zhuǎn)型,才能實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合,探索精細(xì)化的病種成本核算、醫(yī)療項(xiàng)目成本核算、醫(yī)療設(shè)備折舊成本核算。通過加強(qiáng)成本核算和分析,建立邊際成本、變動(dòng)成本、沉沒成本、直接成本、間接成本等多元化的、精細(xì)化的成本分析和管控模型,實(shí)現(xiàn)對科室、病種、項(xiàng)目、設(shè)備的分類成本管控。
在建立成本分析模型,加強(qiáng)成本精細(xì)化管控的基礎(chǔ)上,財(cái)務(wù)部門要進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),研究影響成本升降的變動(dòng)因素,探索提質(zhì)增效的各種途徑,并通過成本管理的績效考核指標(biāo)倒逼業(yè)務(wù)部門主動(dòng)優(yōu)化流程,落實(shí)責(zé)任和動(dòng)作,消除不產(chǎn)生價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié),達(dá)到控制成本,最終實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合的目的。
(四)創(chuàng)新物價(jià)管理
醫(yī)保支付方式多元化要求醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整優(yōu)化。物價(jià)管理政策性強(qiáng),要求物價(jià)管理人員密切關(guān)注醫(yī)改政策,與時(shí)俱進(jìn),通過創(chuàng)新推動(dòng)物價(jià)管理,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財(cái)融合。
1、物價(jià)管理要融合財(cái)務(wù)與醫(yī)療專業(yè)知識。物價(jià)管理是由醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)引發(fā)的價(jià)格收費(fèi)行為的管理,是財(cái)務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作的有機(jī)融合。
2、物價(jià)管理為醫(yī)院經(jīng)營決策服務(wù)。醫(yī)院新增醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,應(yīng)該在進(jìn)行成本測算、項(xiàng)目可行性評估的基礎(chǔ)上,確立按病種、項(xiàng)目、人頭、床日等多元化付費(fèi)方式,通過業(yè)財(cái)融合的物價(jià)管理創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的業(yè)務(wù)發(fā)展。
3、物價(jià)管理為合規(guī)運(yùn)營提供政策支持。物價(jià)管理一方面管控對內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)是否合規(guī),另一方面也為醫(yī)院拓展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,合規(guī)進(jìn)行醫(yī)保付費(fèi)提供相應(yīng)的政策支持。
(五)完善醫(yī)保管理體系
公立基層醫(yī)院的醫(yī)療體系、醫(yī)保體系原來各自獨(dú)立運(yùn)行,缺乏對兩個(gè)系統(tǒng)協(xié)同管理的制度設(shè)計(jì)。隨著醫(yī)保支付政策的改革,醫(yī)院可以通過建立醫(yī)療醫(yī)保協(xié)同管理機(jī)制,提高服務(wù)滿意度,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、醫(yī)保、患者三者共贏的協(xié)同效應(yīng)。
醫(yī)院醫(yī)保管理部門一方面要貫徹落實(shí)醫(yī)保管理制度,加強(qiáng)病歷質(zhì)量管理,努力消除不合理的醫(yī)療行為,同時(shí)也要積極響應(yīng)衛(wèi)生行政和醫(yī)保管理部門在物價(jià)管理、協(xié)議管理、稽核管理等方面的要求,建立醫(yī)保績效考核指標(biāo),健全多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制,應(yīng)用PDCA等管理工具加強(qiáng)過程管控,規(guī)范醫(yī)保制度執(zhí)行,建立醫(yī)療、物價(jià)、醫(yī)保、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門的良性互動(dòng)。
(六)建立績效管理體系
構(gòu)建公立基層醫(yī)院績效管理體系,是醫(yī)院實(shí)行業(yè)財(cái)融合的重要路徑和抓手。
1、明確醫(yī)院的使命和核心價(jià)值觀,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建醫(yī)院績效管理制度??冃Ч芾眢w系的設(shè)計(jì)要突出社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益、可量化與可評估相結(jié)合的總體原則,做到簡便易操作、頂層設(shè)計(jì)、分層管控、持續(xù)發(fā)展、業(yè)財(cái)融合。
2、落實(shí)公立基層醫(yī)院績效管理的組織與職責(zé)。為保障績效管理制度的落地執(zhí)行,醫(yī)院可實(shí)行分級管理,建立醫(yī)院、科室、員工等不同層級的績效管理體系,明確職責(zé)和分工。建立業(yè)務(wù)發(fā)展與薪酬激勵(lì)相結(jié)合的績效管理體系,是醫(yī)院強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的重要抓手。
3、績效考核指標(biāo)的制定是業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵。醫(yī)院績效考核指標(biāo)的制定可以實(shí)行KPI考核模式,或者平衡計(jì)分卡模式,也可以探索積分制模式,按照“業(yè)務(wù)量積分+技術(shù)難度系數(shù)積分+成本控制貢獻(xiàn)積分+病種付費(fèi)分值(或DRGS)積分”建立可量化的考核指標(biāo)來進(jìn)行激勵(lì)分配。
4、加強(qiáng)績效分析,實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。醫(yī)院建立定期的績效分析制度,評估科室效益、業(yè)務(wù)運(yùn)營、行為態(tài)度、績效改進(jìn)、可持續(xù)性發(fā)展等方面,形成醫(yī)院及科室的績效分析報(bào)告,做大做強(qiáng)優(yōu)勢項(xiàng)目,針對短板和不足進(jìn)行改進(jìn),實(shí)現(xiàn)績效考核的閉環(huán)管理。
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作者簡介:
張玉榮(1972.8-),女,漢族,江西萍鄉(xiāng)人,大學(xué)本科,統(tǒng)計(jì)師;研究方向:財(cái)務(wù)管理、績效管理及運(yùn)營分析。