燕敏

摘 要：隨著電力改革不斷深入，行業(yè)和地域的界限逐漸打破，交易電量規(guī)模和比重不斷提升，競爭愈加激烈，火力發(fā)電企業(yè)又將如何應對當下的挑戰(zhàn)進行不斷的發(fā)展呢，本文對火力發(fā)電企業(yè)成本管理進行分析，提出相應的控制對策。

關(guān)鍵詞：火力發(fā)電企業(yè);成本管理;控制

煤炭全面市場化實行價格放開，電價由政府管控，火力發(fā)電企業(yè)在夾縫中生存，火力發(fā)電企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中做好生存管理的重要方法就是做好成本的管理與控制，提高市場競爭力。

一、火力發(fā)電企業(yè)行業(yè)特點

電力行業(yè)是社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，火力發(fā)電行業(yè)作為電力行業(yè)的重要生產(chǎn)支柱，是企業(yè)的生產(chǎn)和人民的生活中不可或缺的能源供給。火力發(fā)電企業(yè)的特點有以下幾個：

（一）社會責任艱巨

火力發(fā)電作為電力生產(chǎn)的核心承擔著電力生產(chǎn)中重大的社會責任。首先就要求保證安全可靠的供電，無論在任何環(huán)境，都必須要保證電力的供給。特別是在發(fā)生重大事故，火力發(fā)電企業(yè)需要不計成本地保證供電的充足。另外火力發(fā)電對環(huán)境污染特別大，所以火力發(fā)電企業(yè)必須履行環(huán)保義務(wù)，致力于節(jié)能減排，盡可能的減少污染排放降低電煤消耗，提高循環(huán)熱效率。

（二）高資本密集度

火力發(fā)電企業(yè)屬于固定資產(chǎn)密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)在企業(yè)總資產(chǎn)中的比重高，固定資產(chǎn)折舊在費用中的比重較高，全投資回報時間長，資金流動性慢，因此發(fā)電企業(yè)固定資產(chǎn)值比一般企業(yè)資金占有率要高，資金的需求量比較大，資金密集，周轉(zhuǎn)慢。

（三）政策性因素嚴重影響盈利

首先，因為國民經(jīng)濟受電價的影響比較大，政府對于上網(wǎng)電價嚴格管制。所以基數(shù)電價執(zhí)行區(qū)域標桿上網(wǎng)電價，少量市場電量與大用戶直接交易或競價上網(wǎng)，且市場電量一般以基數(shù)電價為基準進行下浮。另外“煤電價格雙軌制”的存在，導致煤價的變動也對火力發(fā)電企業(yè)有著巨大的影響，煤炭漲價成本由發(fā)電企業(yè)自行承擔，這些因素都導致火力發(fā)電企業(yè)的盈利情況受到極大的限制，承受著成本上升的巨大壓力，也導致火力發(fā)電企業(yè)的虧損。

二、火力發(fā)電企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理精細化度不足導致非預算指標上升

火力發(fā)電企業(yè)主要由九個成本項目構(gòu)成：燃料費、環(huán)境保護費、購入電力費、水費及水資源費、材料費、職工薪酬、折舊費、修理費、其他費用。責任部門在經(jīng)濟指標、成本費用等方面不能科學地進行以預算為導向的成本管控，對于預算經(jīng)濟技術(shù)指標和成本管理的標準細化和定額及過程管控重視不夠，因此在成本費用指標的管理控制上，往往缺少參數(shù)細化以及逐層控制，使得經(jīng)濟指標在消耗等方面標準上不夠細化，相關(guān)成本管控控制不到位，無法引導生產(chǎn)一線的員工正確形式成本控制職責。

（二）預算指標編制前瞻性不夠

預算編制是根據(jù)上級公司擬定年度預算總目標及預算編制要求，采用科學的編制方法，統(tǒng)籌預算年度各項經(jīng)濟活動和資金收支等安排，并以年度預算報告形式反映的過程。預算主要由業(yè)務(wù)預算、資本預算和財務(wù)預算組成，編制主要采用歷史數(shù)據(jù)作為預算指標制定合理性判定依據(jù)，實際情況與預算指標偏差較大時進行預算調(diào)整，導致預算指標編制前瞻性不夠。

（三）成本管理管控職責不清晰

火力發(fā)電企業(yè)的成本管理，許多定位都在成本核算，而不是成本管理。這樣就會離改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風險、優(yōu)化成本投入的成本管理目的相差甚遠，就不能對成本的過程進行有效的管理，也不能對投入和產(chǎn)出進行有效的分析。另外，除了財務(wù)部門外，其他部門也缺少專門負責成本管理工作的崗位，缺乏全員意識。

（四）缺乏系統(tǒng)的成本管理

火力發(fā)電企業(yè)對成本的管理一般集中在控制生產(chǎn)成本，而對成本的過程及影響其上升的原因未引起注意，也忽視了前期設(shè)計優(yōu)化對成本降低的作用，未做好精細的預算管理，也未將相應工作落實到個人，未做好成本管理的全面貫徹。

（五）成本管理的信息化水平有待提高

火力發(fā)電企業(yè)已經(jīng)全面普及信息化管理，許多企業(yè)開始MRP、ERP及業(yè)財一體化管理系統(tǒng)，但業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)有效融合欠缺，未能形成完善的成本控制信息系統(tǒng)，發(fā)揮其真正的作用。

三、火力發(fā)電企業(yè)成本控制的對策

（一）開展成本管理分析診斷

將成本管控的重點放在燃料成本管理上，細化管理，歸口部門管控，提高部門成本管控主動性。重新定位成本管控，組織之開展成本管控診斷，摸清現(xiàn)狀，從燃料采購、經(jīng)濟運行、物資采購、出入庫管理等方面查找不足，完善制度。 全實施過程成本管理的主要思路就是把成本管理延伸到項目的決策、設(shè)計、制造、安裝調(diào)試、使用維護、維修，直到報廢處理的全部過程，對每一個環(huán)節(jié)都進行相應的價值管理，要做好全過程成本管理，必須要針對所有管理的環(huán)節(jié)中的內(nèi)容要求和方法，明確所有部門的管理責任，做好成本管理的具體內(nèi)容，做好合理的資源分配管理，對成本使用審批做到有力的控制，提高管理的高效。

（二）探索“事前算贏”的預算管理體系

深入推進全面預算管理，探索建立“事前算贏”的預算管理體系。切實建立各部門協(xié)同聯(lián)動的預算工作機制，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)流程的有效銜接和融合，細化標準和定額，謀求各關(guān)鍵指標持續(xù)改善;根據(jù)年度預算目標編制月度、季度預算分解值，并按月進行滾動預測，避免月度間波動造成的進度預算與實際值出現(xiàn)較大偏差。

（三）構(gòu)建完善的成本管理體系

建立完善的成本管理體系能夠規(guī)范成本管理，并且通過體系的持續(xù)改進和運行能夠有序的控制成本，實現(xiàn)利潤的最大化。要構(gòu)建完善的成本管理體系，必須要先建立高效的團隊，配置有責任的工作人員，固定好職責和權(quán)限，配置健全的管理制度，做好各種標準、定額、計劃和預算等對成本管理活動的內(nèi)容、職責、范圍、目的以及權(quán)限分配，并對工作流程都形成規(guī)定，對所有工作進行全面的規(guī)定和監(jiān)管。

（四）實施全過程成本管理

在火力發(fā)電企業(yè)的成本管理中要求做好固定成本的管理，對于設(shè)計、設(shè)備采購及建設(shè)等都進行嚴格的控制，同時在經(jīng)營期高度關(guān)注煤炭的市場變化，用合理的價格來購買適量的煤炭，降低綜合采購的成本價格，做好采制化管理，控降供電標準煤耗和入廠入爐熱值差;做好煤炭摻燒，合理安排進煤結(jié)構(gòu)和存煤水平;加強煤炭廠后費用控制，對熱值差、入廠入爐標煤單價差異超標準的情況，開展燃料專項分析，加強煤場管理，減少存貯損失。在生產(chǎn)過程中還要求對汽輪機通流及相關(guān)熱力系統(tǒng)進行優(yōu)化運行從而降低汽輪機的熱耗提高循環(huán)效率，最后在倉庫的工作中也需要進行定額管理，控制庫存量和采購價格，建立物資采購的規(guī)范，對于特定的物資標準、質(zhì)量及相應的要求進行明確規(guī)定和定點采購，避免材料質(zhì)量缺陷，提高采購的效率，從各方面降低成本做好成本管理。

（五）引入目標成本管理

成本管理的目的就是為了將成本降到最低，盡量獲取最佳的效益。所以企業(yè)在制定目標成本時，既需要考慮到企業(yè)的生產(chǎn)能力、設(shè)備條件、材料供應條件等，又需要對企業(yè)的外部條件進行科學，合理的制定。因為成本是在生產(chǎn)過程中的每一個工作環(huán)節(jié)，所以就需要將目標成本和責任進行分層分解到每個部門的每個人，并且需要明確成本管理的責任和相應的標準，結(jié)合管理的現(xiàn)狀和歷史的水平，對管理的方法進行品質(zhì)保證。

（六）深化成本對標管理

綜合運用同比、環(huán)比、區(qū)域比等對標手段，認真分析公司各個時期有關(guān)項目的變動情況和趨勢，了解在區(qū)域及行業(yè)競爭中的地位，明顯差距，借鑒區(qū)域及行業(yè)先進經(jīng)驗，采取有效的改進措施，保持先進水平，不斷增強競爭力。優(yōu)化標準成本定額指標，抓好可控費用、財務(wù)費用關(guān)鍵指標管控，降低非生產(chǎn)性支出，優(yōu)化人力資源，減少外委支出，力爭成本領(lǐng)先。

（七）建立完善信息化管理系統(tǒng)

成本信息化管理是將成本的計劃、成本控制、精細計算和分析都相結(jié)合的成本信息控制系統(tǒng)，將財務(wù)成本作為核心內(nèi)容，再向其他各個部門比如生產(chǎn)管理、項目管理、經(jīng)營管理及人力資源管理等各方面延伸，將所有過程進行一體化管理，針對競價要求，建立成本管理及測算模型，對于成本做好及時統(tǒng)計和合理分攤，并且提出競價策略，做好降低成本，提高工作的整體效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

結(jié)束語

火力發(fā)電企業(yè)需要掌握企業(yè)自身的成本管理狀況，優(yōu)化成本指標，做好企業(yè)成本內(nèi)控工作，通過全面的管理工作實現(xiàn)企業(yè)成本的控制，不斷提升管理水平，提高企業(yè)的競爭能力和盈利水平，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

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