繆軼群

摘 要：文章在闡述財(cái)務(wù)共享管理理念，展示國(guó)內(nèi)外典型經(jīng)濟(jì)實(shí)體施行財(cái)務(wù)共享模式所取得成效的基礎(chǔ)上，以“因地制宜、量身定制”為工作思路，提出在衛(wèi)健系統(tǒng)按醫(yī)療集團(tuán)、三甲醫(yī)院、同城衛(wèi)健系統(tǒng)為單位，分別施行與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)共享管理模式，同時(shí)對(duì)如何施行財(cái)務(wù)共享提出初步意見。

關(guān)鍵詞：衛(wèi)健系統(tǒng)? 醫(yī)療集團(tuán)? 財(cái)務(wù)共享? 管理模式

一、財(cái)務(wù)共享的定義和價(jià)值

財(cái)務(wù)共享是指具有一定規(guī)模的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，將分布在不同地區(qū)或相對(duì)獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，集中到同一個(gè)共享服務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)：一是通過人員、功能、設(shè)備的有機(jī)整合，有效降低財(cái)務(wù)成本，使財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單事務(wù)中解脫出來，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)到管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型;二是共享服務(wù)平臺(tái)執(zhí)行統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，避免因標(biāo)準(zhǔn)不同而造成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)偏差和內(nèi)部管理漏洞;三是實(shí)現(xiàn)總公司對(duì)資金和資源的統(tǒng)籌合理安排;四是使總公司決策層更全面、更及時(shí)、更準(zhǔn)確地了解和掌握公司整體經(jīng)營(yíng)及效益狀況。

二、財(cái)務(wù)共享模式的現(xiàn)實(shí)應(yīng)用及成效

有關(guān)資料介紹，年銷售額大于30億美元企業(yè)中的70%，世界500強(qiáng)企業(yè)中的80%，已施行財(cái)務(wù)共享管理。美國(guó)運(yùn)通公司通過財(cái)務(wù)共享管理，將原分布在世界各地的40多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，如數(shù)歸入3個(gè)財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一運(yùn)作，使4000多工作人員減至1000多。中國(guó)石油國(guó)際事業(yè)有限公司，為了解決分布在世界各地分支機(jī)構(gòu)報(bào)銷周期長(zhǎng)、工作效率低的實(shí)際，專門建立了海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使日常報(bào)銷周期由3個(gè)月減至為3天，并使公司財(cái)務(wù)與各地銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)平滑對(duì)接，大大提高了工作效率。

三、衛(wèi)健系統(tǒng)因地制宜施行財(cái)務(wù)共享模式

（一）大型醫(yī)療集團(tuán)實(shí)施獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享管理模式

醫(yī)療集團(tuán)具有集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防保健、康復(fù)、體檢、基層（社區(qū)）醫(yī)療服務(wù)等多家不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)于一體的特點(diǎn)，成員間既不是幾家醫(yī)院的簡(jiǎn)單集合，也不是上下游醫(yī)院的組合，而是衛(wèi)生資源共享、醫(yī)療優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的新型醫(yī)療平臺(tái)。

（二）公立三甲醫(yī)院采取以業(yè)財(cái)融合為目的的財(cái)務(wù)共享

三甲醫(yī)院具有學(xué)科齊全、醫(yī)療設(shè)備先進(jìn)、技術(shù)力量強(qiáng)大等特點(diǎn)，是我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體系的主體。但目前不少三甲醫(yī)院都還處于醫(yī)療業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門各行其事狀態(tài)，因此實(shí)施業(yè)財(cái)融合的呼聲比較高，而財(cái)務(wù)共享是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的有效途徑。通過財(cái)務(wù)共享，財(cái)務(wù)部門可清楚了解醫(yī)療業(yè)務(wù)的工作流程，業(yè)務(wù)部門也可從效益角度整合醫(yī)院現(xiàn)有的人、財(cái)、物等資源，從而達(dá)到降耗提效的目的。

（三）衛(wèi)健委牽頭施行同城醫(yī)療單位財(cái)務(wù)共享管理

衛(wèi)健委是當(dāng)?shù)毓⑨t(yī)院的主管部門，回歸有效監(jiān)督、服務(wù)、管理職能是衛(wèi)健部門適應(yīng)新醫(yī)改形勢(shì)最根本的出路，而由衛(wèi)健委牽頭、各醫(yī)院參與的財(cái)務(wù)共享管理模式，是衛(wèi)健部門承擔(dān)責(zé)任、履行職責(zé)的途徑之一。衛(wèi)健委通過統(tǒng)一同城所有醫(yī)療單位的財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)了解各醫(yī)療單位第一手會(huì)計(jì)信息，隨時(shí)掌握醫(yī)改政策實(shí)施效果，合理調(diào)配所有公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)資源，適時(shí)修改和調(diào)整相關(guān)醫(yī)改政策，促進(jìn)醫(yī)療改革在區(qū)域范圍內(nèi)的健康發(fā)展。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)共享的方法和步驟

實(shí)施財(cái)務(wù)共享是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、涉及范圍廣的工作，要按照加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、明確目標(biāo)、周密設(shè)計(jì)、逐步推進(jìn)的原則展開：

（一）成立領(lǐng)導(dǎo)小組

實(shí)施財(cái)務(wù)共享，需要資金投入，牽涉人員調(diào)整，沒有領(lǐng)導(dǎo)大力支持難以完成，成立以一把手為組長(zhǎng)、分管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組非常必要。

（二）全員動(dòng)員

為確保財(cái)務(wù)共享模式順利建成并投入運(yùn)行，必須在全體員工中進(jìn)行統(tǒng)一思想，特別是要取得管理骨干的認(rèn)同、支持和理解。

（三）聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

財(cái)務(wù)共享是一項(xiàng)比較新穎的管理形式，尤其在醫(yī)療系統(tǒng)可借鑒的現(xiàn)成模型還不多見，聘請(qǐng)相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)梳理現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理流程、設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心建設(shè)方案和財(cái)務(wù)流程再造、指導(dǎo)共享工作開展，是順利實(shí)施財(cái)務(wù)共享的有效途徑。

（四）搭建信息系統(tǒng)平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享管理須有強(qiáng)大的、先進(jìn)的、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)為支撐，搭建信息工作平臺(tái)是實(shí)施財(cái)務(wù)共享必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施。

五、結(jié)束語

實(shí)施財(cái)務(wù)共享是改造舊管理形式、創(chuàng)建新管理流程的過程，是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)運(yùn)行方式進(jìn)行全方位梳理和重整的過程，任何一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行都是一個(gè)既要面對(duì)新老管理模式的轉(zhuǎn)換磨合，又要經(jīng)歷持續(xù)修正的發(fā)展過程，任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]羅詠華.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐研究[J].企業(yè)改革與管理，2018（3）：134、169.