王立鵬

摘要：當(dāng)下越來越多的建筑施工企業(yè)通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的能力和效率，但由于整體建設(shè)起步較晚，缺乏成熟的管理應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效評(píng)價(jià)在應(yīng)用過程中仍存在諸多問題。本文旨在通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，對(duì)建筑施工企業(yè)處于初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享;績(jī)效評(píng)價(jià);建筑施工企業(yè)

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)

（一）以績(jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

“大智移云”時(shí)代下，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建筑施工企業(yè)向精細(xì)化、信息化發(fā)展的必由之路，是企業(yè)提高管理效率，降低管理成本的有效手段，而有效的績(jī)效評(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心健康發(fā)展的重要保障。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值貢獻(xiàn)方式主要是保護(hù)企業(yè)價(jià)值或間接創(chuàng)造價(jià)值，其戰(zhàn)略目標(biāo)通常設(shè)定為降低成本和增加附加價(jià)值。因此績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)圍繞上述目標(biāo)，從提高效率、節(jié)約資源、防范風(fēng)險(xiǎn)、提升財(cái)務(wù)管控能力等方面開展，并通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，壓力層層傳遞，確保員工、部門、企業(yè)奮斗目標(biāo)一致。

（二）以績(jī)效評(píng)價(jià)助推員工轉(zhuǎn)型升級(jí)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是對(duì)建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織體系的重大變革，對(duì)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和個(gè)人職業(yè)發(fā)展均提出重大挑戰(zhàn)。基于財(cái)務(wù)職能的重新定位將形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三大職能體系。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工作為共享財(cái)務(wù)，其個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)更應(yīng)該成為企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象。企業(yè)要鼓勵(lì)員工向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)方向努力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層充分信任績(jī)效評(píng)價(jià)手段時(shí)，員工也會(huì)自覺為完成績(jī)效目標(biāo)而努力;當(dāng)員工掌握明確的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，員工會(huì)清晰地確定自己在整個(gè)企業(yè)或部門中扮演的角色，清楚自己的定位以及為企業(yè)、部門發(fā)展做出的努力是有效的，進(jìn)而在完成個(gè)人績(jī)效的過程中獲得成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型的必備技能。

二、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)不明確

德勤管理咨詢和ACCA有關(guān)中國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的調(diào)查報(bào)告中提出，采用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)以“推動(dòng)合規(guī)及監(jiān)管要求”“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)流程”“利用保留職能于更高價(jià)值的工作”為重要目標(biāo)?，F(xiàn)階段已建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建筑施工企業(yè)多數(shù)會(huì)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心特殊的業(yè)務(wù)模式建立配套的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，但是處于初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心缺乏實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，無法有效區(qū)分傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)共享模式下績(jī)效評(píng)價(jià)管理的差異，特別是服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，內(nèi)部客戶通常要求更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很難快速地將績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)進(jìn)行明確。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)體系與業(yè)務(wù)特征不匹配

建筑施工企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)理論基礎(chǔ)仍為傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法，以財(cái)務(wù)指標(biāo)占大部分比重，主要評(píng)價(jià)企業(yè)過去發(fā)展的成果，而部門和員工績(jī)效評(píng)價(jià)仍處于“德能勤績(jī)”階段。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為企業(yè)的獨(dú)立部門或附屬機(jī)構(gòu)，其績(jī)效評(píng)價(jià)工作通常也在相同的思路下組織開展，不能很好匹配財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)模性、服務(wù)性的特點(diǎn)，導(dǎo)致導(dǎo)向激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮。雖然近年來基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)研究文章頗多，但由于不同企業(yè)的行業(yè)特征和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r不同，共享模式下的績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)仍需要經(jīng)過實(shí)踐摸索，無直接可照搬的成熟經(jīng)驗(yàn)。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)執(zhí)行不到位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，由于員工普遍對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心沒有清晰的定義和概念，初期的績(jī)效評(píng)價(jià)制度一般由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或部門自上而下制定實(shí)施，參與度較低，容易出現(xiàn)不認(rèn)同、不理解。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果一般與薪酬、職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)等掛鉤，企業(yè)很容易把它當(dāng)成一種工具，而忽略了其本身的導(dǎo)向作用，從而未有效完成績(jī)效評(píng)價(jià)的最后一步總結(jié)改進(jìn)。員工未掌握工作目標(biāo)或當(dāng)員工在努力后發(fā)現(xiàn)無法達(dá)成工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很容易放棄努力，自暴自棄，拖累財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體績(jī)效。

（四）績(jī)效評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)未同步建設(shè)

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)有賴于高度智能化、集成化的信息系統(tǒng)，以契合企業(yè)的業(yè)務(wù)模式?？?jī)效評(píng)價(jià)作為財(cái)務(wù)共享管理的重要部分，也應(yīng)配套開發(fā)一個(gè)成熟獨(dú)立的模塊或系統(tǒng)。而在財(cái)務(wù)共享建設(shè)初期，系統(tǒng)的研發(fā)精力主要集中在系統(tǒng)功能模塊的拓展和優(yōu)化，對(duì)于績(jī)效管理輔助模塊的研發(fā)并未過多關(guān)注。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施需通過人工獲取數(shù)據(jù)，進(jìn)行指標(biāo)的計(jì)算和分析，不僅占用較大的人力資源，而且準(zhǔn)確性和時(shí)效性也難以保障。

三、初創(chuàng)期財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效評(píng)價(jià)優(yōu)化策略

（一）明確績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，提升企業(yè)整體業(yè)績(jī)

明確績(jī)效目標(biāo)是確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的前提?？?jī)效目標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)遵循導(dǎo)向性原則和SMART原則，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)目標(biāo)有很多，諸如成本降低、風(fēng)險(xiǎn)可控、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、提升管理效率等。而績(jī)效評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)也應(yīng)該圍繞上述目標(biāo)，從降低成本費(fèi)用、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、提高數(shù)據(jù)采集效率、提供決策輔助信息等方面進(jìn)行衡量和考核。最終，通過目標(biāo)的逐級(jí)分解，員工、部門、企業(yè)擁有了相同的奮斗目標(biāo)，不斷深化財(cái)務(wù)共享服務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造能力。

（二）構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系，注重科學(xué)合理和持續(xù)改進(jìn)

縱觀近年來國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效評(píng)價(jià)理論研究，主要集中在以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的平衡記分卡工具。平衡記分卡作為綜合性的方式，兼顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，為企業(yè)提供給了一個(gè)清晰而有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。企業(yè)在運(yùn)用平衡記分卡構(gòu)建自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，需要特別注意和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)階段相匹配，充分結(jié)合行業(yè)特征和公司實(shí)際，并注重持續(xù)改進(jìn)。在集中整合階段，應(yīng)以內(nèi)部流程維度為重，通過業(yè)務(wù)流程的再造和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)，完成業(yè)務(wù)模式和組織體系的初始變革，將分散的管理模式轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)集中核算;在優(yōu)化服務(wù)階段，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注客戶維度，通過客戶滿意度和服務(wù)水平協(xié)議的達(dá)成來提升認(rèn)同感和財(cái)務(wù)支持力度;在內(nèi)部運(yùn)營(yíng)階段要提升學(xué)習(xí)與發(fā)展維度權(quán)重，探索和建立一套人員培養(yǎng)和素質(zhì)提升的長(zhǎng)效機(jī)制，為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)階段打下基礎(chǔ);在獨(dú)立運(yùn)營(yíng)階段，要以財(cái)務(wù)維度作為重心，通過提供更低的成本和更好的服務(wù)，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。當(dāng)然，四個(gè)維度的指標(biāo)是一個(gè)相輔相成的有機(jī)整體，只是在不同的發(fā)展階段賦予的權(quán)重不同而已。

（三）建立有效溝通機(jī)制，加強(qiáng)員工績(jī)效輔導(dǎo)

有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系建設(shè)需要構(gòu)建良好的溝通機(jī)制。在績(jī)效評(píng)價(jià)的過程中，不僅要得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視，而且也要得到基層員工的全力支持。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)的計(jì)劃需要得到領(lǐng)導(dǎo)和員工的全面參與，使得博弈雙方充分發(fā)表自己的觀點(diǎn)，并最終形成一致的目標(biāo)。其次，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)深化財(cái)務(wù)改革，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理整體轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要舉措。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)將面臨財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗分流、組織體系再造等重大挑戰(zhàn)，需要重新規(guī)劃人員培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展機(jī)制，這是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，不可能一蹴而就，在此過程中需要獲得高層領(lǐng)導(dǎo)者的理解、重視和支持。最后，績(jī)效溝通是績(jī)效評(píng)價(jià)體系的靈魂，管理者需要與員工保持持續(xù)聯(lián)系，就員工的考評(píng)結(jié)果與員工進(jìn)行及時(shí)反饋溝通，員工需要管理者肯定其價(jià)值、為其指明工作方向或彌補(bǔ)自身的短板，從而激發(fā)上進(jìn)心，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目標(biāo)。

（四）持續(xù)優(yōu)化業(yè)財(cái)系統(tǒng)，增強(qiáng)信息整合能力

財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建設(shè)本身便是信息化發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)一般會(huì)集成核算系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、資金系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等大部分業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)建設(shè)過程中對(duì)信息整合、數(shù)據(jù)互聯(lián)互通有較高的要求，而要完成績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)工作，績(jī)效管理系統(tǒng)需要從各個(gè)業(yè)財(cái)系統(tǒng)中提取關(guān)鍵信息提，并自動(dòng)完成指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)和分析，從而能夠及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行全面有效的評(píng)價(jià)。

四、結(jié)束語

本文重在充分分析和闡述建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心初創(chuàng)期績(jī)效評(píng)價(jià)容易遇到的問題，并針對(duì)性提出了有效的管理建議。盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)能為建筑施工企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理能力，促進(jìn)財(cái)務(wù)組織體系整體轉(zhuǎn)型升級(jí)，但仍然需要科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從客觀的角度認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展過程。

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