杜林春

摘要：文章以WK集團為研究對象，基于集團內(nèi)部控制進行問卷調(diào)查，分析集團內(nèi)部控制狀況，并對促進集團內(nèi)部控制體系建設(shè)提出相關(guān)對策建議。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);內(nèi)部控制;調(diào)查問卷

內(nèi)部控制，是指單位為了達成自身經(jīng)營目標并保護資產(chǎn)的安全和完整，確保信息資料的準確可靠，保證經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，確保經(jīng)營活動的效率性、經(jīng)濟性和效果性，而采取的自我調(diào)整、規(guī)劃、約束、控制和評價的一系列方法及手段措施的總稱。隨著企業(yè)集團化的發(fā)展，內(nèi)部控制建設(shè)已經(jīng)越來越重要。

一、WK集團內(nèi)部控制現(xiàn)狀

WK集團成立于1995年，于2006年在香港聯(lián)交所上市成功。集團總部位于江蘇省南京市，是一家現(xiàn)代化的制造業(yè)集團。目前，集團擁有8家子公司生產(chǎn)基地，資產(chǎn)規(guī)模達6億元，員工近3000人。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，內(nèi)部控制建設(shè)愈發(fā)重要。為此，本文采取調(diào)查問卷方式，對公司內(nèi)部控制情況進行基本分析。

（一）調(diào)查設(shè)計

從調(diào)查的科學性和客觀性考慮，本文主要采用隨機的方式，選擇公司300名員工進行問卷調(diào)查。調(diào)查對象包括普通員工、基層主管（部門內(nèi)部組長及車間主任級別）、中層主管（部門負責人級別）及高層管理者（部門負責人級別以上）。實際調(diào)查對象如表1所示。由于是內(nèi)部匿名調(diào)查，因此，問卷實際回收情況較好，回收率達到89%。

（二）調(diào)查結(jié)果及分析

1. 對內(nèi)部控制認知程度的情況調(diào)查

集團員工對內(nèi)控制度的認識情況如表2所示。從表2中可以看出，被調(diào)查的276人中有20.97%的人不知道何為內(nèi)部控制，其中還包括5名中層和3名高層;有98名員工聽過說內(nèi)部控制這一概念。這兩部分占比達到57.67%。普通員工比較了解和非常了解內(nèi)部控制為0;基層主管相對較好，但也僅有33人，占35.87%;中層和高層對于比較了解和非常了解內(nèi)部控制的人數(shù)較多，尤其是高層，兩部分達到25人，占比為69.44%。

2. 對內(nèi)部控制建立情況的調(diào)查

除去對內(nèi)部控制不知道的56人外，本文設(shè)置了相關(guān)的問題，建立情況進行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果表3所示。可以發(fā)現(xiàn)，53.08%的員工認為集團只是部分建立了內(nèi)部控制，認為全面建立的人數(shù)占16.11%，沒有建立的占30.81%。同時，對于內(nèi)控全面建立的認識人數(shù)主要在中高層，并以高層為主。

3. 對內(nèi)部控制執(zhí)行情況的調(diào)查

對內(nèi)部控制執(zhí)行情況的調(diào)查結(jié)果表4所示。可以發(fā)現(xiàn)，認為內(nèi)部控制執(zhí)行情況較好的人數(shù)并不多，只占9.95%。同樣，認為執(zhí)行不好的也只占15.17%。當然，從人數(shù)分布情況來看，高層主管認為執(zhí)行情況好的人數(shù)較多，但普通員工則普遍認為一般或者不好。

二、內(nèi)部控制調(diào)查反映出的問題

1. 集團內(nèi)部控制的認知程度還有待提高

自2006年財政部頒布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以來，已經(jīng)在許多單位得到落實和實施。但是，我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，WK集團仍然有相當部分的員工并不知曉內(nèi)部控制。比較了解和非常了解內(nèi)部控制的人員也不多，而且主要集中在中、高層，說明集團內(nèi)部控制工作的推廣是從上到下，但從意識上還尚未全部落實到位。

2. 集團內(nèi)部控制的建立還有待進一步完善

內(nèi)部控制的建立是一個系統(tǒng)工程。對于集團內(nèi)部控制建立而言，主要采取在原有內(nèi)部管理和控制的基礎(chǔ)上，進行重新設(shè)計和整合。這也導致了還有30.81%的員工認為沒有建立內(nèi)部控制。同時，認為全面建立內(nèi)部控制的人數(shù)也不多，僅占16.11%，一半多（53.08%）的員工認為集團只是部分建立了內(nèi)部控制，說明整個集團內(nèi)部控制建立要達到系統(tǒng)性還有很多工作要做。

3. 集團內(nèi)部控制的落實還有待進一步加強

從整體上看，認為集團內(nèi)部控制執(zhí)行情況一般或不好的占比為56.4%，并主要集中在普通員工、基層主管和中層主管層面。但是，有85.85%的高層主管則認為執(zhí)行較好或很好。內(nèi)部控制的具體執(zhí)行主要在下面。兩者之間的差異反映了高層管理者和下面有一些脫節(jié)，或者認識上的不一致。

三、加強集團內(nèi)部控制建設(shè)的措施

1. 優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

集團內(nèi)部控制環(huán)境包括文化建設(shè)、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)等。對此，要使內(nèi)部控制落實到位，首先要讓員工認識到位。集團應(yīng)加強內(nèi)部控制的教育，提升員工對內(nèi)部控制的認識程度。其次，積極改善組織架構(gòu)，明確崗位職責，讓合適的人呆在合適的崗位。最后，提升員工綜合素質(zhì)。通過各種形式的培訓，提升員工的工作能力和認識水平，為內(nèi)部控制的建設(shè)和實施奠定良好的人員基礎(chǔ)，從而改變上層知曉，下層不清楚的狀態(tài)。

2. 強化風險評估機制

內(nèi)部控制的建立，最主要的是防范和控制風險。而對于企業(yè)風險，涉及集團的方方面面，包括各類人員和不同業(yè)務(wù)。為了使內(nèi)部控制從建立到實施，真正達到效果，就必須全體動員，提高員工整體風險識別和評估能力，并對風險具有相關(guān)應(yīng)對措施。通過形成風險意識，落實、強化風險評估機制，使內(nèi)部控制實施效果能夠充分發(fā)揮出來。

3. 規(guī)范內(nèi)部控制活動

首先，由上到下，對不同崗位職責進行梳理和分類，在平衡風險管理與經(jīng)營效率上，分離出不相容職責。其次，合理分配權(quán)責。集團可以把相關(guān)權(quán)利下沉，讓中層主管和基層主管具有更大的決定權(quán)和自主權(quán)，這樣一方面可以調(diào)動他們的積極性;另一方面也可以避免權(quán)利過渡集中在上層手中，導致事情無法真正落實下去。

4. 健全信息溝通系統(tǒng)

集團要想提高其內(nèi)部控制的效率和效應(yīng)，就必須構(gòu)建起良好的信息溝通系統(tǒng)。一方面，上下層之間應(yīng)溝通順暢，而不是對于同一事項，在認識上上下層之間差異巨大;另一方面，同層之間也應(yīng)加強溝通，知曉其它部門的做法，形成各部門之間的合作精神和整體觀念。當然，與外部溝通也十分重要，集團也可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺，加強對外交流，積極宣傳集團企業(yè)形象。

5. 加強內(nèi)部監(jiān)督體系建設(shè)

可以通過內(nèi)部審計部門，加強對集團各分公司、子公司，以及各項業(yè)務(wù)的審計，使企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)、有序。當然，對于內(nèi)部審計部門，集團應(yīng)提升其獨立性，可以使其直接隸屬于集團下的審計專業(yè)委員會，而不是將其設(shè)立在集團分管財務(wù)的副總經(jīng)理下面。同時，加大對內(nèi)審人員的專業(yè)培訓，使其能夠符合集團控制的知識要求和能力要求。

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（作者單位：中航高科智能測控有限公司）