秦輝

摘要：大數(shù)據(jù)時(shí)代，成就了企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，多元化集團(tuán)企業(yè)紛紛崛起。然而集團(tuán)企業(yè)多層級(jí)的管理，導(dǎo)致了上下溝通不暢，融資需求不對(duì)稱，制度推行不落地，投資主體管理權(quán)受挫?！柏?cái)務(wù)共享中心”理念隨之踏入前端企業(yè)，大量初具規(guī)模集團(tuán)企業(yè)也隨之效仿，但一味的模仿無個(gè)性化的共享方案，導(dǎo)致共享中心建設(shè)扭曲。文章在分析集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的必要性基礎(chǔ)上，深入探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)策略和關(guān)鍵點(diǎn)，并分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)共享中心;共享中心建設(shè)

涉及多行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)，借著蓬勃向上的大好時(shí)機(jī)，業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，然而無時(shí)不感受到控制力的失衡，于是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)納入了年度工作規(guī)劃。下屬企業(yè)一片喧嘩反對(duì)聲此起彼伏，面臨來自公司內(nèi)部的重重阻力，創(chuàng)新性的管理理念期初只能是強(qiáng)力推行，在實(shí)踐中變通摸索，探索出適合自身發(fā)展的共享模式。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的必要性

集團(tuán)企業(yè)形式多樣，有單一領(lǐng)域的、有多領(lǐng)域的，有同一區(qū)域的、有跨區(qū)域的，企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際需求出發(fā)，設(shè)計(jì)個(gè)性化的共享方案。在設(shè)計(jì)方案之初，必須做好自我調(diào)研，深度把握企業(yè)當(dāng)前時(shí)機(jī)選擇建設(shè)共享中心的必要性，是否存在以下狀況。

（一）經(jīng)營大規(guī)模擴(kuò)張，核算成本及難度逐步增加

財(cái)務(wù)核算體系中，合并層級(jí)越來越多，賬套及報(bào)表數(shù)量過多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作效率低下，財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化推行緩慢，尋找異常數(shù)據(jù)錯(cuò)綜復(fù)雜，信息的參考價(jià)值大大降低。

（二）融資額度浪費(fèi)或緊缺，企業(yè)間缺乏互信互助

集團(tuán)企業(yè)一般融資模式，各企業(yè)依靠自身實(shí)力貸款和使用由集團(tuán)擔(dān)保的融資總額度兩種。而作為集團(tuán)融資管控，更多的是知曉每家企業(yè)的融資規(guī)模、占用額度和剩余額度，對(duì)于占用額度是否合理、能否釋放，其他公司是否由于額度缺乏影響業(yè)務(wù)開展，都只是在緊急狀況下由集團(tuán)協(xié)調(diào)。

（三）集團(tuán)管控權(quán)趨于形式，知情權(quán)受到挑戰(zhàn)

在集團(tuán)內(nèi)新企業(yè)、新行業(yè)的開發(fā)下，總部精英陸續(xù)分派到下屬企業(yè)，隨著時(shí)間的推移，原有的匯報(bào)頻率或深度隨之降低，集團(tuán)各部室?guī)ь^人或成員過于理論化，驅(qū)使上下溝通不暢或趨于形式，導(dǎo)致重大決策事項(xiàng)先斬后奏。

（四）多行業(yè)、多區(qū)域集團(tuán)化發(fā)展，使得經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷增加

涉足不同的產(chǎn)業(yè)，又分散在不同的地理位置，集團(tuán)的制度推行無法落地，行業(yè)潛規(guī)則、地域文化差異都成了托詞，關(guān)鍵指標(biāo)的合理性，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)的可靠性，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、可比性，都提出了質(zhì)疑，不受控的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無處不在。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)策略和關(guān)鍵點(diǎn)

發(fā)展中的“共享中心”沒有模板，最多有的是標(biāo)桿，我們應(yīng)該根據(jù)集團(tuán)的需求，量身定做適合自己的“共享中心”，不要盲目效仿。在深度調(diào)研建設(shè)必要性后，貫徹推行共享理念，同時(shí)隊(duì)伍的建設(shè)和人員的儲(chǔ)備是關(guān)鍵一步，但僅僅依靠人來導(dǎo)入推行共享是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真正的基礎(chǔ)建設(shè)是可行的共享系統(tǒng)，來支撐所有企業(yè)的運(yùn)營及流程。

（一）觀念先行，循序漸進(jìn)導(dǎo)入共享理念

習(xí)慣了獨(dú)立審批或決策的下屬企業(yè)高管，必定會(huì)高度警惕集團(tuán)企業(yè)有關(guān)共享的建設(shè)，來自高層的態(tài)度，也勢(shì)必會(huì)影響其他人員，對(duì)監(jiān)控機(jī)制提高的反感。強(qiáng)力推行并不代表強(qiáng)力執(zhí)行，要深入了解各層人員的顧慮并打消顧慮。共享的目的并不是集權(quán)，而是為資源共享、高效運(yùn)行，支持集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化的流程控制也必定會(huì)賦予屬地企業(yè)應(yīng)當(dāng)?shù)臋?quán)限，基本決策權(quán)永遠(yuǎn)會(huì)給聽得見炮聲的人。

（二）人才隊(duì)伍，是共享中心建設(shè)之靈魂

建設(shè)之初，成立共享中心團(tuán)隊(duì)是當(dāng)務(wù)之急，人員架構(gòu)及人員的選拔是關(guān)鍵。抽調(diào)下屬企業(yè)精兵強(qiáng)將，上下調(diào)整人員換崗，外部引入有經(jīng)驗(yàn)的人才，是主要的方法。期間存在著諸多的問題，如內(nèi)部人員的地理位置、調(diào)取至下而上人員的層級(jí)，至上而下人員的勝任能力、外部人員可否快速融入企業(yè)文化，屬地企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等等。在調(diào)整人員時(shí)務(wù)必考慮地理位置，不可強(qiáng)行安排導(dǎo)致離職率升高，人員的選拔要考慮可培養(yǎng)性穩(wěn)定性韌性，屬地企業(yè)仍保持財(cái)務(wù)部室，但職能轉(zhuǎn)變。

（三）組織流程再造，充分調(diào)研務(wù)實(shí)推進(jìn)

組織流程再造，首要解決兩點(diǎn)，一是下屬企業(yè)原始單據(jù)是由哪個(gè)層級(jí)錄入系統(tǒng)及原始單據(jù)的保管，二是下屬企業(yè)是否仍設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理或負(fù)責(zé)人崗位，日常財(cái)務(wù)單據(jù)審核權(quán)由誰負(fù)責(zé)。建設(shè)初期，集團(tuán)可以按不同的板塊設(shè)制多個(gè)共享子中心。屬地企業(yè)將原有單一、重復(fù)性的核算工作集中到共享子中心，包括原始單據(jù)的保管。屬地企業(yè)只保留基礎(chǔ)收銀、客戶結(jié)賬對(duì)賬、上級(jí)報(bào)賬功能，并實(shí)行收支兩條線，也就是屬地企業(yè)只負(fù)責(zé)“收”，“支”由共享子中心負(fù)責(zé)。按所屬共享子中心劃分地塊，增設(shè)區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)單據(jù)的復(fù)審及現(xiàn)場(chǎng)溝通督導(dǎo)。

（四）財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一，共享標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化

基礎(chǔ)軟件建設(shè)是最為宏大的工程，其中財(cái)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一尤為困難。下屬企業(yè)有采用金碟、用友等各類型號(hào)各種品牌，選擇一款適合的并能持續(xù)開發(fā)的財(cái)務(wù)軟件，需要統(tǒng)合考慮不能一蹴而就。無論選擇哪款財(cái)務(wù)軟件，會(huì)計(jì)科目的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是首先要確定完成的。由財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)從各板塊了解業(yè)務(wù)模塊，制訂標(biāo)準(zhǔn)化科目核算內(nèi)容，包括子科目名稱及范圍，可以采用增減科目權(quán)限至共享中心總部，也可以適當(dāng)放權(quán)，如子中心或?qū)俚毓驹黾?級(jí)以下科目。

（五）業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)合，平穩(wěn)過渡

業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一或是企業(yè)ERP的推行并非一朝一夕，如行業(yè)單一或所處行業(yè)較成熟，這為共享的順利建設(shè)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，然而更多的企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜，但這并不影響財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。三種模式，一種模式企業(yè)執(zhí)行ERP，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)完全融合;第二種模式企業(yè)不執(zhí)行ERP，但現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)可通過接口或?qū)霐?shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)銜接;第三種模式企業(yè)不執(zhí)行ERP，采用人工錄入匹對(duì)。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合并非是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的必要條件，但它能提高數(shù)據(jù)可靠性與時(shí)效性，并減少人為操作舞弊現(xiàn)象發(fā)生的概率。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的保障措施

（一）完善協(xié)同辦公系統(tǒng)，保障收支兩條線實(shí)現(xiàn)

實(shí)現(xiàn)收支兩條線關(guān)鍵的兩步，一是有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)或遠(yuǎn)程協(xié)同辦公軟件，二是有集團(tuán)網(wǎng)銀或網(wǎng)銀制單與審核相分離。企業(yè)如果沒有強(qiáng)大的ERP系統(tǒng)，那至少要有完善的協(xié)同辦公軟件，如常用的OA系統(tǒng)，這是遠(yuǎn)程審批、遠(yuǎn)程支付的必備條件。網(wǎng)銀付款兩種方式，一種由屬地企業(yè)網(wǎng)銀制單，共享子中心根據(jù)協(xié)同辦公軟件指令網(wǎng)銀審核付款。另一種屬地企業(yè)無網(wǎng)銀制單權(quán)，只負(fù)責(zé)收款，要注意共享子中心制單、審核權(quán)限相分離，也可由共享中心負(fù)責(zé)網(wǎng)銀審核。共享中心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制訂詳細(xì)“資金管理規(guī)則”，包括資金收付款流程及管理辦法、融資額度及釋放，及時(shí)掌握各公司資金動(dòng)態(tài)。

（二）設(shè)制合理審批權(quán)限，適當(dāng)授權(quán)

協(xié)同辦公軟件僅是操作工具，更多的是要制訂審批權(quán)限。共享中心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在深入了解各行業(yè)各區(qū)域業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)后，制訂全面有效的“管控審批核決權(quán)限表”，分設(shè)運(yùn)營類、費(fèi)用類、工程類、資金類等明細(xì)類別，定性或定量劃分權(quán)限。只有通過協(xié)同辦公審批的業(yè)務(wù)，才能安排支付款項(xiàng)。那些權(quán)限由屬地企業(yè)最終審批項(xiàng)，如客戶正常結(jié)算退款，可采用影像線下傳輸，共享子中心復(fù)核有效單據(jù)付款，屬地企業(yè)定期報(bào)交原始單據(jù)。

（三）儲(chǔ)備專業(yè)共享人才，培養(yǎng)業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員

共享中心建設(shè)人是關(guān)鍵一環(huán)，隨著人員崗位調(diào)整、工作內(nèi)容變動(dòng)、建設(shè)初期頻繁調(diào)研，財(cái)務(wù)人員流失率必定提高。但在摸爬滾打過程中，也會(huì)呈現(xiàn)出一批忠誠的優(yōu)秀人才或后起之秀，至此應(yīng)建立人才儲(chǔ)備庫，制定培訓(xùn)、激勵(lì)、晉升機(jī)制留住人才，適當(dāng)引入外部有共享經(jīng)驗(yàn)的人才，帶動(dòng)改進(jìn)現(xiàn)有的共享進(jìn)程。在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上移模式下，對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)人員特別是區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理提出了更高的要求，管理型財(cái)務(wù)人才必須懂業(yè)務(wù)，并朝精通業(yè)務(wù)規(guī)則發(fā)展，必須自我沉淀滲入經(jīng)營。

（四）保障二個(gè)中心一個(gè)部室，無障礙溝通與反饋

受多行業(yè)多地域的限制，共享建設(shè)初期，建立二個(gè)中心一個(gè)部室，是較為穩(wěn)妥的發(fā)展策略。但必須要把集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心、板塊財(cái)務(wù)共享子中心、屬地企業(yè)財(cái)務(wù)部室，作為“財(cái)務(wù)共享中心”共同體，形成有效全方位的協(xié)調(diào)互動(dòng)機(jī)制。可以采用二上二下的方式。一上，屬地企業(yè)財(cái)務(wù)人員上傳資料與信息;一下，板塊共享子中心及時(shí)反饋屬地企業(yè)數(shù)據(jù)分析;二上，屬地企業(yè)財(cái)務(wù)人員核實(shí)分析結(jié)果，異常數(shù)據(jù)形成書面報(bào)告;二下，板塊共享子中心最終審核形成書面審核意見下發(fā)，并上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心?！柏?cái)務(wù)共享中心”共同體，可采用定期輪崗或體驗(yàn)式換崗，形成真正意義上的同一中心，達(dá)成無障礙溝通。

（五）全面撐握各地稅收政策，加強(qiáng)財(cái)稅部門聯(lián)絡(luò)

由于屬地企業(yè)財(cái)務(wù)部?jī)H保留最基礎(chǔ)的收銀出納工作，相對(duì)人員層級(jí)較低，不承擔(dān)除正常開票業(yè)務(wù)外的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，所以有關(guān)財(cái)稅政策把握及風(fēng)險(xiǎn)控制由共享子中心人員保障，具體由共享子中心所設(shè)立的財(cái)稅專員及區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。財(cái)稅專員職責(zé)，測(cè)算及預(yù)測(cè)各公司納稅額，預(yù)備充足資金按期上繳，另通過官方了解收集當(dāng)?shù)刎?cái)稅政策向區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理傳遞。區(qū)域財(cái)務(wù)經(jīng)理職責(zé)，在區(qū)域內(nèi)屬地企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)，承擔(dān)上下聯(lián)絡(luò)互動(dòng)作用外，與屬地財(cái)稅部門保持溝通聯(lián)絡(luò)，核實(shí)了解官方信息，保障企業(yè)無納稅風(fēng)險(xiǎn)、按期享受財(cái)政補(bǔ)貼及稅收優(yōu)惠政策。財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)從宏觀面加強(qiáng)下屬企業(yè)對(duì)稅收風(fēng)險(xiǎn)的培訓(xùn)、抽查及指導(dǎo)。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)并非是一種時(shí)尚，而是一個(gè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。在摸索過程中阻力是巨大的，來自基礎(chǔ)系統(tǒng)的支持，來自啟動(dòng)資金的提供，來自各類人員的反對(duì)。在筆者看來，哪怕是失敗的共享建設(shè)終有收獲，歷練了團(tuán)隊(duì)，或許實(shí)現(xiàn)了資金共享或其中的某一模塊。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)是對(duì)財(cái)務(wù)人員的一次變革，讓我們擺脫基礎(chǔ)核算，向業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)管理者轉(zhuǎn)型。

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（作者單位：上海云峰集團(tuán)汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司）