摘 要：面對經(jīng)濟新常態(tài)下激烈的市場競爭，實施科學合理的績效考核，對于推動企業(yè)創(chuàng)新管理、改革和發(fā)展，提高經(jīng)濟效益有重要意義。以某集團為研究對象，以績效考核理論、平衡計分卡理論作為基礎(chǔ)理論依據(jù)，首先對某集團績效考核的現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)存在績效考核指標設(shè)計不合理、考核結(jié)果沒有有效的反饋等問題，其次，結(jié)合某集團行業(yè)特點，構(gòu)建以平衡計分卡為理論基礎(chǔ)的績效考核體系。最后提出保障性措施，形成完整的績效考核方案。

關(guān)鍵詞：績效考核;ERP系統(tǒng);平衡計分卡

近年來，我國的制造行業(yè)迅速發(fā)展，作為國家的支柱產(chǎn)業(yè)，發(fā)展一直穩(wěn)定。然而，隨著我國勞動力成本的增加，傳統(tǒng)的制造業(yè)已經(jīng)不能適應行業(yè)的發(fā)展。十九大的會議精神明確了績效考核對于企業(yè)標準化建設(shè)的重要意義。某集團是生產(chǎn)類企業(yè)，經(jīng)過30年的發(fā)展，一直名列中國企業(yè)500強，企業(yè)管理者意識到不能把目光僅局限于利潤，更應該綜合考慮職工對企業(yè)發(fā)展有利的個性化需求。因此，企業(yè)需要實施有效的績效管理體系，推動經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。

一、以某集團為例，分析現(xiàn)行績效考核體系內(nèi)在的問題

（一）考核指標不全面

某集團原有的考核只注重財務方面，即：公司能獲得多少利潤，卻忽視了另一個有利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的非財務指標，如：顧客滿意度、員工學習與成長指標等，在某集團的經(jīng)營過程中，集團與各部門之間是整體與部分的關(guān)系。如果每個部門都實行統(tǒng)一的考核標準，那么就不能體現(xiàn)每個部門對公司的價值所在，長期下去會不利于公司管理。從另一個角度來看，假如發(fā)生嚴重的事故，沒有適合的考核指標，也就沒有辦法落實到責任人，最后就只能憑借公司管理人員去判定。這樣一來，大部分的問題依然沒有改進，也失去了績效考核的意義，容易導致企業(yè)管理混亂的情況。在集團快速發(fā)展的道路上，集團一直專注于銷售增長和提高生產(chǎn)能力，管理人員沒有意識到當今是人力資本的時代，人才的培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展有巨大的推動作用。

（二）反饋與激勵作用不明顯

某集團始終能夠做到得到考核結(jié)果后及時反饋，在實施過程中，集團管理者起到管理和監(jiān)督的作用。但某集團的相關(guān)配套的獎勵與懲罰機制以及晉升機制還尚未成熟，沒有有效的制度考核一個員工對企業(yè)做出的貢獻，所以無法調(diào)動大家的主動性與積極性?？偠灾?，因為某集團現(xiàn)有績效考核體系并沒有將員工的考核結(jié)果與薪酬結(jié)合起來，不能準確判斷員工在一段時間內(nèi)的表現(xiàn)是否優(yōu)秀。某集團的績效考核只適用于優(yōu)秀員工和不上進的員工，因此對于絕大部分員工來說，升職加薪，獲得培訓機會等是遙不可及的。由于許多條件限制使績效考核只是走一個形式，雖然為此制定了相應的規(guī)定，但是由于公司員工層次差距過大，管理者和基層員工對這項制度的理解是不完全相同的，因此很難實施，所以依然需要制定一個有效的制度保持內(nèi)部穩(wěn)定。

二、以某集團為例，提出績效管理保障措施

（一）健全培訓管理體系

集團要不斷完善各項培訓制度，不斷提高員工的精神境界。首先，要選用不同的情景，采用規(guī)范化的培訓形式，讓每個員工都能從中得到鍛煉，能夠意識到自己的優(yōu)勢與劣勢;其次，也要強化對公司管理層的培訓，提高管理者的決策水平。平衡計分卡可以準確的找到問題的根源并提出有效的解決方案，并且運用制度控制強化監(jiān)督，制定各種預防措施，減少今后類似的問題再次發(fā)生，員工在工作中暴露的問題必須要重視，并據(jù)此制定對應的培訓計劃。與此同時集團提出了新的員工管理條例，該條例解決了原有制度的弊端，同時也融合了集團的戰(zhàn)略目標;集團要對培訓過程全程監(jiān)督，杜絕不培訓的現(xiàn)象發(fā)生，對結(jié)果嚴格審查，使公司的管理更加人性化，對培訓的結(jié)果做到公平、公正、公開。

（二）完善集團激勵機制

為了保障平衡計分卡能夠在某集團內(nèi)部管理中發(fā)揮更有效的作用，集團將繼續(xù)不斷優(yōu)化激勵機制，建立科學的工資、福利制度。施行過程中，依據(jù)員工的資格、級別、職務等進行分類，同時也要結(jié)合其平時表現(xiàn)和業(yè)績，人事部應結(jié)合企業(yè)實際情況，制定合理、有影響力的福利制度。激勵不斷進取，為公司創(chuàng)造價值的員工，懲罰工作態(tài)度不認真，給公司造成損失的員工，這樣做有利于集團內(nèi)部競爭力的提高，維護內(nèi)部的公平。

結(jié)束語：

以平衡計分卡和績效考核理論為基礎(chǔ)，詳細分析了某集團績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題。通過調(diào)查與分析發(fā)現(xiàn)某集團依然應用單一的績效考核方式，考核指標的制定并不全面而且不能很好的反映各部門的實際水平。通過對國內(nèi)外研究成果的整合，結(jié)合某集團發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境，最后構(gòu)建了平衡計分卡績效考核體系。應用平衡計分卡對某集團進行考核，充分調(diào)動了員工的工作積極性，有利于加強某集團各部門團隊的合作，強化了集團的管理流程，為集團后續(xù)發(fā)展給予有力的支持。結(jié)論如下：某集團不僅要在生產(chǎn)和銷售上獨占鰲頭，更應該將關(guān)注的重點移到內(nèi)部管理上，通過研究發(fā)現(xiàn)平衡計分卡對某集團的管理有重要的推動作用。隨著平衡計分卡的普及，將會有越來越多的企業(yè)開始重視平衡計分卡并開始應用于企業(yè)管理。

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作者簡介：王玉偉（1977-），男，山東省昌樂市人，中級會計師，高校講師，青島新時代物業(yè)服務有限公司。研究方向：企業(yè)財務管理實務。