賴超

摘 要：全面預算管理是企業(yè)財務管理中非常關鍵的內容之一，企業(yè)實施全面預算管理，能在一定程度上增加企業(yè)效益，提升財務管理效率。目前，民營企業(yè)的全面預算存在意識不強、編制不科學、執(zhí)行不到位等諸多問題。本文主要對HB公司實施全面預算管理模式的探索實踐進行闡述，以期為推動和促進民營企業(yè)全面預算管理的實施提供參考。

關鍵詞：全面預算管理;實施;HB公司

一、背景描述

（一）HB公司簡要情況

1.公司性質

HB公司是一家民營企業(yè)，主要從事酒店管理、清真餐飲以及企事業(yè)單位、學校的餐飲、物業(yè)和安保的后勤專業(yè)化管理服務。公司屬于團體餐飲定制服務行業(yè)。隨著人民生活水平提高和生活方式改善，團膳服務逐步成為餐飲行業(yè)一個細分領域，未來發(fā)展前景也非?？捎^。

2.公司組織及管控模式

HB公司對內管理的組織機構，分為職能部門和保障區(qū)2個層級，各職能部門按照業(yè)務口徑對接保障區(qū)的日常管理。公司實行高度集權的職能中心制，對片區(qū)下達總體經營目標任務，片區(qū)將任務分解到保障區(qū)，各保障區(qū)實行自主經營，自負盈虧;公司進行統(tǒng)一管理、監(jiān)督考評和績效獎懲。在財務管理方面，實行收支兩條線下的集中垂直管理，即所有收入上交公司，各片區(qū)按照預算支出申請資金，下?lián)苤帘Ｕ蠀^(qū)。

（二）公司管理現狀和存在的主要問題

第一，公司應急管理措施不健全，對有些突發(fā)事件不能及時處理。各部門之間協(xié)調、溝通不暢，加上保障區(qū)在公司總部以外地區(qū)，遠程難以管控。

第二，公司保障區(qū)經理多為廚師出身，文化水平低，管理松散，工作缺乏計劃性，導致基層員工流動性大。

第三，公司在快速發(fā)展階段，前期可行性研究不夠嚴謹，導致市場開發(fā)費用較大，預期收效甚微。

（三）實施全面預算管理的原因

1.實現發(fā)展戰(zhàn)略的需要

全面預算管理是對戰(zhàn)略的有效支撐，能夠幫助公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、制定目標等方面起到科學的基礎管理作用，同時能夠實現公司資源的有效利用。

2.做好內部管理的需要

全面預算管理可實現財務管理事后監(jiān)督向事前控制轉變。通過預算編制、執(zhí)行和調整，解決企業(yè)營改增后的稅收籌劃問題，降低財務核算風險。

全面預算管理是考核和評價的依據。通過對比考核預算指標的完成情況，對責任進行明確的界定分析，獎懲分明，從而激發(fā)職工的工作積極性。

二、總體設計

（一）全面預算管理的目標

有效配置企業(yè)資源，控制經營風險，進一步梳理公司各項業(yè)務管理流程、完善公司制度體系建設。同時建立目標考核導向，對保障區(qū)的考核增加激勵和約束雙重功能，促進公司戰(zhàn)略目標的實現。

（二）全面預算管理總體思路

第一，科學導入，建立健全預算管理組織機構和制度。要制定出預算管理的組織體系、預算管理流程、預算監(jiān)督、預算執(zhí)行情況報告制度等。

第二，預算管理委員會根據公司戰(zhàn)略目標和各保障區(qū)服務合同續(xù)簽情況，下達公司整體經營目標，進行層層分解。

第三，實行動態(tài)管理，對預算責任單位的預算執(zhí)行情況實時監(jiān)督。通過定期預算分析，將異常情況與運營部門共享，最終掌握和了解各保障區(qū)的經營情況和運行情況，對預警信息及時核實監(jiān)督，達到有效規(guī)避風險的目的。

三、應用過程

（一）HB公司預算管理組織機構

HB公司全面預算管理順利實施，成立了以董事會為主導的預算管理委員會;由財務管理中心擔任預算領導小組，負責預算表格的設計及預算的審核、匯總、報批、執(zhí)行監(jiān)督;人力資源部擔任預算考核小組，負責預算執(zhí)行結果的考核;各職能部門、片區(qū)和保障區(qū)均為預算執(zhí)行機構。

（二）參與部門和人員

HB公司全面預算實施是全部門全人員參與，同時以安全運營部為主，牽頭負責公司運行過程中問題的解決和協(xié)調;負責運營數據的資料收集、統(tǒng)計和分析;負責各保障區(qū)預算執(zhí)行的跟進和反饋;協(xié)助人力資源部對保障區(qū)進行績效考核。

（三）全面預算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

第一，實行全面預算管理，不僅要取得總經理的大力支持，更與各部門高管的配合和支持密不可分。

第二，實行全面預算管理，功能強大、口徑統(tǒng)一、標準的遠程財務軟件也是必不可少的。

（四）全面預算管理的應用模式和應用流程

第一，HB公司在每年的11月初，預算管理委員會根據公司戰(zhàn)略計劃，下達下一年度的目標任務，由財務管理中心負責組織召開預算工作會議，解讀公司最新預算政策，編制方法、注意問題，進行計劃分解，下發(fā)預算表格。

第二，公司各部門、各片區(qū)和保障區(qū)根據新一年續(xù)簽服務合同情況，分別編制收入預算、工資預算和費用預算，同時編制資金預算，在12月10日前上報財務管理中心。

第三，財務管理中心根據合同及上年費用開支情況，于12月20日前完成初步審核。對于編制有誤和需要調整的預算，發(fā)回各責任單位重編。

第四，各責任單位再次修改預算后，報財務管理中心匯總，審核無誤后，上報預算管理委員會。

第五，預算管理委員會集體表決通過后，財務管理中心于12月25日前下發(fā)到各部門、各片區(qū)和保障區(qū)正式執(zhí)行。

第六，財務管理中心每月進行預算對比，持續(xù)跟蹤預算執(zhí)行情況，在7月10日前，對公司上半年預算執(zhí)行情況進行通報，人力資源部進行半年預算考核。

第七，在半年預算考核中，由安全運營部收集各責任單位預算調整信息，根據業(yè)務環(huán)境變化做出是否調整的初步意見，反映給財務管理中心，上報預算管理委員會討論。若客觀業(yè)務環(huán)境確實發(fā)生較大變化，則依據實際情況對預算指標進行微調，下發(fā)給各預算責任單位。

第八，每年在1月15日前，財務管理中心負責公司年終決算，人力資源部據此進行年終績效考核，對各預算責任單位進行獎懲。

四、取得成效

（一）HB公司實施全面預算管理后的情況對比

HB公司2015年營業(yè)收入與2014年同比增長5.8%，2016年營業(yè)收入與2015年同比增長5.37%。

2015年費用與2014年同比下降8.25%，2016年利潤與2015年同比下降7.46%。

2015年稅前利潤與2014年同比增長32.67%，2016年稅前利潤與2015年同比增長26.44%。

由此可見，HB公司自2014年實施全面預算管理后，費用開支得到了很好的控制，2015年和2016年收入與稅前利潤節(jié)節(jié)攀升。

（二）對解決單位管理問題的評價

實施預算管理有效改善了管理人員成本意識不強、對公司利益漠不關心的狀況，增強了公司經濟效益。

（三）對支持單位制定和落實戰(zhàn)略的評價

HB公司的戰(zhàn)略目標是保持經濟效益穩(wěn)步增長，通過實施全面預算管理，有利于戰(zhàn)略計劃的落實，驗證各項指標的可行性，同時有利于減少公司費用，增加公司利潤。

（四）對提升單位管理決策有用性的評價

實施全面預算管理有利于管理層科學客觀地預測公司經營狀況，避免了盲目制定經營目標，提高計劃數據的準確率，使管理層的決策有據可依。

（五）對提高單位績效管理水平的評價

通過實施全面預算管理，對經營負責人的業(yè)績有了具體的數據評價指標，改進了績效激勵機制，有利于激發(fā)管理人員的潛力與積極性。同時針對公司績效管理薄弱環(huán)節(jié)，能提前預防，更好地堵塞經營漏洞。

五、經驗總結

（一）全面預算管理的基本應用條件

實施全面預算管理，首先需要公司經營班子的高度重視和支持，在全公司營造氛圍;其次需要公司其他職能部門帶頭執(zhí)行，尤其是安全運營部要起到上下溝通協(xié)調的作用;當然，更離不開財務軟件信息系統(tǒng)的強力支撐。

（二）全面預算管理基本成功應用的關鍵因素

HB公司全面預算管理能成功應用的關鍵因素在于經營班子支持、健全的預算管理組織機構和管理制度、科學合理的實施方案以及財務軟件系統(tǒng)的支持。

（三）對改進全面預算管理應用效果的思考

目前，HB公司全部經營管理人員基本熟悉并適應了全面預算管理，但在一些較小的保障區(qū)中，由于人員流動性大，在執(zhí)行全面預算管理的過程中有打折扣，還需對新上任的保障區(qū)經理加強宣傳和培訓。另外，負責預算審核及考核的人員還需要經常下到保障區(qū)了解實際經營情況和業(yè)務環(huán)境，這樣制定的全面預算才更接近真實經營情況，考核結果才能更信服于人。

（四）全面預算管理在應用過程中的優(yōu)缺點

1.優(yōu)點

（1）節(jié)約費用開支，增加公司經濟效益。（2）將執(zhí)行結果運用于績效考核，提高員工積極性。（3）保證公司經營計劃落實。

2.缺點

（1）保障區(qū)認為當年下發(fā)的預算費用要想辦法花完，否則下一年會削減額度。（2）如果考核不嚴，容易導致預算失控。（3）HB公司預算編制采用的是增量預算法，這一方法可能無法有效控制無效費用開支，可能使原來不合理的費用繼續(xù)開支從而得不到控制，形成不必要的開支合理化，造成預算上的浪費。

（五）對發(fā)展和完善全面預算管理的建議

第一，全面預算運行穩(wěn)定后，預算編制方法建議采用零基預算，避免不合理的開支。

第二，提升財務管理人員素質，尤其是財務負責人應具有管理會計思維。

第三，鼓勵業(yè)財融合，經營管理下沉，管理效果會更好。