段莎

摘要：文章通過(guò)對(duì)管理會(huì)計(jì)在我國(guó)制造業(yè)企業(yè)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)了其存在的問(wèn)題，并結(jié)合微觀層面從作業(yè)成本法和全面預(yù)算管理兩個(gè)維度進(jìn)行了分析和研究，最后提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì) 作業(yè)成本法 全面預(yù)算管理 創(chuàng)新

中圖分類(lèi)號(hào)：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2016）15-0054-03

一、引言

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，以及電子商務(wù)與金融的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合及迅猛發(fā)展，為了適應(yīng)新的商業(yè)模式和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的巨變，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)，尤其是我國(guó)的制造業(yè)企業(yè)正在實(shí)踐著將作業(yè)成本法、全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略地圖、責(zé)任中心、企業(yè)績(jī)效管理（EPM）等西方先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)方法運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部管理中，以期能夠?qū)⑵髽I(yè)引領(lǐng)上成功之路。盡管管理會(huì)計(jì)理論在學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的認(rèn)知和接受程度很高，但是如果想要在各行各業(yè)、規(guī)模大小不一的企業(yè)中傳播和推廣，其過(guò)程仍將是艱辛而漫長(zhǎng)的，總有各種因素影響其實(shí)踐。

管理會(huì)計(jì)發(fā)展的歷程如下圖1所示。

二、 我國(guó)管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析

（一）管理會(huì)計(jì)理論體系不夠完善

管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)的一個(gè)重要分支，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)起著同樣重要的作用，它著重為企事業(yè)單位內(nèi)部改善經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持服務(wù)。因?yàn)樗恍枰獙?duì)外提供會(huì)計(jì)信息，而是為單位內(nèi)部服務(wù)，所以一直沒(méi)有完全統(tǒng)一的制度標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量口徑，各個(gè)企事業(yè)單位也是根據(jù)自身的情況來(lái)進(jìn)行管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐性工作，無(wú)相關(guān)指引指南可依，管理會(huì)計(jì)的理論體系有待統(tǒng)一和完善。2014年被譽(yù)為是管理會(huì)計(jì)的元年，1月29日，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)（征求意見(jiàn)稿）》，提出了建立管理會(huì)計(jì)體系的主要目標(biāo)、任務(wù)及原則，管理會(huì)計(jì)頂層設(shè)計(jì)文本初現(xiàn)，奏響了我國(guó)管理會(huì)計(jì)加速發(fā)展的序曲?！?2月20日，財(cái)政部部長(zhǎng)樓繼偉在中國(guó)總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)第五次全國(guó)會(huì)員代表大會(huì)上講話指出：“將加快培育我國(guó)管理會(huì)計(jì)人才，為打造中國(guó)經(jīng)濟(jì)‘升級(jí)版服務(wù)”。打造中國(guó)會(huì)計(jì)工作“升級(jí)版”的重點(diǎn)在于大力培育和發(fā)展管理會(huì)計(jì)，由此確定了管理會(huì)計(jì)的定位，也將發(fā)展管理會(huì)計(jì)上升到一個(gè)前所未有的高度，為管理會(huì)計(jì)理論體系的構(gòu)建帶來(lái)了曙光。

（二）單位領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)踐應(yīng)用意識(shí)不強(qiáng)

回顧管理會(huì)計(jì)在我國(guó)引入和應(yīng)用的過(guò)程，能夠借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少，包括部分企業(yè)成功應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)也被丟棄，并未進(jìn)行一定的總結(jié)和廣泛的推廣，尤其是規(guī)模較小的中小企業(yè)由于其內(nèi)部影響因素較多，比如高層管理人員缺乏對(duì)管理會(huì)計(jì)理論系統(tǒng)的理解和認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為企業(yè)的自身規(guī)模小、業(yè)務(wù)類(lèi)型簡(jiǎn)單，沒(méi)有必要進(jìn)行管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用，加之有些單位相關(guān)職能部門(mén)不積極配合財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，使得管理會(huì)計(jì)的工作在實(shí)踐中遭遇瓶頸，也存在部分單位的會(huì)計(jì)人員整體素質(zhì)偏低、缺乏自主學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的意識(shí)，部分商品流通企業(yè)因不涉及自產(chǎn)產(chǎn)品的成本核算，仍然采用傳統(tǒng)的成本核算方法，連已經(jīng)成熟的作業(yè)成本法都不去應(yīng)用于自身成本管理，何談管理會(huì)計(jì)的變革與創(chuàng)新？相比之下，我國(guó)大中型企業(yè)尤其是制造業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用較為廣泛，比如大型的企業(yè)首先會(huì)做出全面的預(yù)算管理，同時(shí)讓財(cái)務(wù)部門(mén)也參與到戰(zhàn)略地圖的制定，能很好地應(yīng)用作業(yè)成本法（ABC）去進(jìn)行本企業(yè)的成本控制，能應(yīng)用企業(yè)績(jī)效管理（EPM），實(shí)時(shí)地進(jìn)行業(yè)績(jī)考核等。

（三）管理會(huì)計(jì)的具體方法有待創(chuàng)新

近三年來(lái)，我國(guó)管理會(huì)計(jì)的理論研究得到了迅速的發(fā)展，但是仍僅限于吸取國(guó)外已經(jīng)研究過(guò)的理論，缺乏創(chuàng)新性和發(fā)展性，而且沒(méi)有結(jié)合我國(guó)的會(huì)計(jì)管理環(huán)境以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，自然不適應(yīng)我國(guó)的企業(yè)發(fā)展，從現(xiàn)在已有的教材中不難發(fā)現(xiàn)大部分內(nèi)容都是采取直譯的方式，操作方法也是適應(yīng)國(guó)外發(fā)展?fàn)顩r的，這嚴(yán)重阻礙了管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的應(yīng)用和發(fā)展。從世界范圍看，日本在運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法上建樹(shù)頗豐，尤其是他們系統(tǒng)學(xué)習(xí)了先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)理論后，深入思考并創(chuàng)造出適合自己企業(yè)的一系列管理制度及方法，并且在實(shí)踐中不斷對(duì)其修正和完善。比如松下集團(tuán)、豐田汽車(chē)等知名企業(yè)發(fā)明了“看板管理”“訂單式銷(xiāo)售”“零庫(kù)存”的管理方法、業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)、利潤(rùn)中心預(yù)算目標(biāo)的可行性研究、彈性制造系統(tǒng)的應(yīng)用，雖說(shuō)日本管理會(huì)計(jì)方法絕大部分都是從西方引進(jìn)，但其結(jié)合自身的情況對(duì)這些方法進(jìn)行了創(chuàng)新和改造，更適合本土企業(yè)，依然在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位?？梢哉f(shuō)，伴隨著實(shí)踐的應(yīng)用，管理會(huì)計(jì)理論的變革和創(chuàng)新也正在進(jìn)行，它在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用也越來(lái)越重要，呈現(xiàn)出與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理等日趨融合之勢(shì)，管理會(huì)計(jì)正在走向其預(yù)測(cè)分析時(shí)代，會(huì)計(jì)的職能也會(huì)在歷史數(shù)據(jù)調(diào)研的基礎(chǔ)之上，更多地注重預(yù)測(cè)，將戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)擺在舉足輕重的地位。

三、 典型成功案例分析與啟示

下面兩個(gè)案例，從微觀層面具體成功地運(yùn)用相關(guān)的管理會(huì)計(jì)理論與方法，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，希望對(duì)我國(guó)中小企業(yè)的管理會(huì)計(jì)實(shí)踐起到一定的推動(dòng)作用，對(duì)已經(jīng)推廣開(kāi)展的企業(yè)起到一定的啟示作用。

（一）A汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)用作業(yè)成本法，嚴(yán)格管控成本

A汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)主要汽車(chē)品牌之一，目前已發(fā)展成為以整車(chē)制造為核心，融汽車(chē)研發(fā)、零部件制造、汽車(chē)服務(wù)貿(mào)易、教育和投融資業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的綜合性、現(xiàn)代化汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)。其內(nèi)部設(shè)立有戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)控制中心、運(yùn)營(yíng)管控與資源共享中心，并在海外數(shù)十余個(gè)國(guó)家建設(shè)了海外工廠。近三年來(lái)年均銷(xiāo)售汽車(chē)200多萬(wàn)輛，2014年?duì)I業(yè)收入3 000多億元，連續(xù)三年名列美國(guó)《財(cái)富》雜志全球企業(yè)500強(qiáng)。該企業(yè)集團(tuán)下設(shè)動(dòng)力總成發(fā)動(dòng)機(jī)工廠和動(dòng)力總成變速器工廠。發(fā)動(dòng)機(jī)工廠分為A和B兩個(gè)系列的缸蓋、缸體加工以及發(fā)動(dòng)機(jī)裝配和現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)力總成合裝；變速器工廠分為手動(dòng)熱前后加工、零部件熱處理、自動(dòng)熱前熱后加工、手動(dòng)和自動(dòng)裝配線。該企業(yè)的成本核算系統(tǒng)基本結(jié)構(gòu)如圖2所示。

管理會(huì)計(jì)中成本的轉(zhuǎn)換與管理，即在維持或提高（或創(chuàng)造）企業(yè)價(jià)值的過(guò)程中，對(duì)削減浪費(fèi)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程。它包括在釋放資源來(lái)投資那些能夠驅(qū)動(dòng)未來(lái)價(jià)值創(chuàng)新的同時(shí)，在整個(gè)組織框架里，對(duì)浪費(fèi)現(xiàn)象的持續(xù)性鑒別和削減。其最具代表性的就是作業(yè)成本法。這種核算方法不同于傳統(tǒng)的成本核算，是從另一個(gè)視角核算成本，即從作業(yè)動(dòng)因上深入分析，把作業(yè)作為對(duì)象大致分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。比原來(lái)的傳統(tǒng)的成本核算方法能更加準(zhǔn)確和科學(xué)地分配并核算企業(yè)產(chǎn)品成本。該汽車(chē)集團(tuán)首先對(duì)商務(wù)車(chē)、乘用車(chē)、越野車(chē)等各類(lèi)汽車(chē)成本項(xiàng)目進(jìn)行了充分的分析和調(diào)研，對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目組的工藝流程進(jìn)行描述，并劃分了作業(yè)中心，深入分析了每項(xiàng)作業(yè)成本動(dòng)因。按成本管理級(jí)別分設(shè)四級(jí)，第一級(jí)管理級(jí)別對(duì)應(yīng)總成本，由初級(jí)成本和次級(jí)成本構(gòu)成；第二級(jí)別由SAP預(yù)設(shè)，將初級(jí)和次級(jí)成本要素分為各大類(lèi)型；第三級(jí)別為CO主數(shù)據(jù)級(jí)別，分管初級(jí)成本要素和次級(jí)成本要素；第四級(jí)別為FI主數(shù)據(jù)級(jí)別管理、FI總賬科目及對(duì)應(yīng)科目表。SAP采用核算方法是標(biāo)準(zhǔn)成本法，標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成包括材料成本、直接費(fèi)用、間接費(fèi)用，它是系統(tǒng)通過(guò)對(duì)工藝部門(mén)維護(hù)的生產(chǎn)成本（BOM及工藝路線）、年初制定的費(fèi)用預(yù)算以及全年的生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量等指標(biāo)集成計(jì)算得出半成品、產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)系統(tǒng)發(fā)布在物料主數(shù)據(jù)——會(huì)計(jì)視圖中的物料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格中來(lái)體現(xiàn)；材料成本包括直接材料成本與廢品返工成本，直接費(fèi)用包括直接人工、直接燃動(dòng)、直接折舊，間接費(fèi)用包括材料消耗、間接人工、間接燃動(dòng)、間接折舊、其他費(fèi)用；成本中心的會(huì)計(jì)主要分析費(fèi)用發(fā)生在何處，發(fā)生在組織的哪一個(gè)責(zé)任中心。

成本計(jì)劃核算分為：數(shù)量結(jié)構(gòu)和價(jià)值結(jié)構(gòu)。其中價(jià)值結(jié)構(gòu)由物料價(jià)格、作業(yè)類(lèi)型價(jià)格、間接附加費(fèi)和加工數(shù)量?jī)r(jià)格構(gòu)成。成本核算結(jié)果分項(xiàng)舉例如下：M物料500 000元，N物料60 000元，E作業(yè)680 000元，F(xiàn)作業(yè) 660 000元，G間接費(fèi)用650 000元，成本構(gòu)成項(xiàng)目為S1、S2、S3。該企業(yè)通過(guò)對(duì)初始成本的估算和同步成本的核算，進(jìn)而期末進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值的評(píng)估和獲利能力的分析，實(shí)時(shí)修正和控制成本。具體各成本項(xiàng)目的操作步驟內(nèi)容中均按已經(jīng)編好的代碼來(lái)執(zhí)行，例如：（1）成本中心費(fèi)用計(jì)劃（步驟名稱(chēng)），KP06事務(wù)代碼（T-code），更改（事務(wù)代碼名稱(chēng)），會(huì)計(jì)核算→控制→成本中心會(huì)計(jì)→計(jì)劃成本和作業(yè)輸入→KP06→更改（SAP菜單路徑）。（2）成本中心作業(yè)活動(dòng)計(jì)劃（步驟名稱(chēng)），KP26事務(wù)代碼（T-code），更改（事務(wù)代碼名稱(chēng)），會(huì)計(jì)核算→控制→成本中心會(huì)計(jì)→計(jì)劃→作業(yè)輸出/價(jià)格→KP26→更改（SAP菜單路徑）。（3）計(jì)劃統(tǒng)計(jì)指標(biāo)錄入（步驟名稱(chēng)），KP46事務(wù)代碼（T-code），錄入（事務(wù)代碼名稱(chēng)），會(huì)計(jì)核算→控制→成本中心→實(shí)際記賬→統(tǒng)計(jì)指標(biāo)→錄入→錄入（SAP菜單路徑）。（4）執(zhí)行費(fèi)用計(jì)劃分?jǐn)傃h(huán)（步驟名稱(chēng)），KSUB事務(wù)代碼（T-code），分?jǐn)偅ㄊ聞?wù)代碼名稱(chēng)），會(huì)計(jì)核算→控制→成本中心→期末結(jié)賬→單一功能→分配→分?jǐn)偅⊿AP菜單路徑）；企業(yè)可以根據(jù)自身需要給各個(gè)步驟編碼后按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，提高會(huì)計(jì)工作的效率和質(zhì)量。為了使得作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)成本法的很好應(yīng)用，該企業(yè)結(jié)合自身情況，將成本與成本對(duì)象的關(guān)系進(jìn)行了深度的挖掘，同時(shí)通過(guò)歷史數(shù)據(jù)的研究，科學(xué)合理地制定出該企業(yè)的成本標(biāo)準(zhǔn)，并且與其他部門(mén)比如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中心經(jīng)常溝通，業(yè)務(wù)互相滲透，避免了標(biāo)準(zhǔn)松弛的問(wèn)題。

（二） B企業(yè)運(yùn)用全面質(zhì)量管理，從全面預(yù)算管理抓起

全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要構(gòu)成部分，而績(jī)效評(píng)價(jià)和責(zé)任會(huì)計(jì)是依靠預(yù)算體系來(lái)實(shí)現(xiàn)監(jiān)控的，所以預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的非常重要的一個(gè)控制系統(tǒng)。預(yù)算是企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測(cè)、決策基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算反映了企業(yè)在特定期間內(nèi)的資源配置狀況和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細(xì)安排。

B企業(yè)從事軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，其預(yù)算循環(huán)包括三個(gè)環(huán)節(jié)：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。本文簡(jiǎn)單從這三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)B企業(yè)的預(yù)算管理情況加以介紹。

首先，在預(yù)算編制上，無(wú)論是在公司戰(zhàn)略目標(biāo)上還是在業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，均對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化為中心，從全局把控各級(jí)預(yù)算的編制，其程度可以概括為“跳一跳能夠到”的目標(biāo)，每項(xiàng)具體的預(yù)算目標(biāo)定位基本比較準(zhǔn)確，適合于企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。在預(yù)算目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)中分為三個(gè)層次：第一層次為B企業(yè)集團(tuán)公司，其目標(biāo)項(xiàng)指標(biāo)為：（1）規(guī)模指標(biāo)：各業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)銷(xiāo)量、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。（2）效益指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈利潤(rùn)。（3）風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、自由現(xiàn)金流量。第二層次為二級(jí)單位（公司），其目標(biāo)項(xiàng)指標(biāo)為：（1）銷(xiāo)售指標(biāo)：主要產(chǎn)品銷(xiāo)量、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、主要產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利。（2）生產(chǎn)指標(biāo)：主要產(chǎn)品產(chǎn)量、主要物耗單耗指標(biāo)。（3）效益指標(biāo)：息稅前利潤(rùn)、總資產(chǎn)報(bào)酬率。（4）資金管理指標(biāo)：資金回籠率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。第三層次為集團(tuán)總部各職能部門(mén)，其目標(biāo)項(xiàng)指標(biāo)為：總部職能部門(mén)：本部門(mén)行政經(jīng)費(fèi)、歸口管理費(fèi)用。同時(shí)該企業(yè)集團(tuán)依靠信息化手段，對(duì)部門(mén)預(yù)算精細(xì)化，以作業(yè)管理作為部門(mén)預(yù)算的編制基礎(chǔ)，將部門(mén)預(yù)算細(xì)分為以作業(yè)為基礎(chǔ)的作業(yè)項(xiàng)目預(yù)算，并使預(yù)算的申報(bào)、審批、調(diào)整都通過(guò)系統(tǒng)管理實(shí)現(xiàn)，提高編制效率。

其次，在預(yù)算的執(zhí)行方面。B企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)在上年9—10月份由預(yù)算管理辦公室召開(kāi)預(yù)算啟動(dòng)的預(yù)備會(huì)議；會(huì)議制定并發(fā)布具體工作計(jì)劃、時(shí)間節(jié)點(diǎn)及責(zé)任人；在預(yù)算生效下達(dá)之后，在預(yù)算執(zhí)行前或過(guò)程中，該企業(yè)進(jìn)行必要的預(yù)算培訓(xùn)、講解與答疑，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)讓自己的員工充分了解各項(xiàng)預(yù)算設(shè)置的含義，明確了預(yù)算目標(biāo)，才能保證預(yù)算執(zhí)行的成功。對(duì)于B集團(tuán)這樣的大型企業(yè)來(lái)講，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，可以隨時(shí)了解每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)情況，真正做到“集中于咫尺之內(nèi)，而監(jiān)控于天涯之外”。同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的事前、事中控制：當(dāng)所執(zhí)行預(yù)算的申請(qǐng)金額大于可用預(yù)算數(shù)額時(shí)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)會(huì)進(jìn)行及時(shí)的提醒。B集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行控制規(guī)則設(shè)計(jì)上大致包括五項(xiàng)制度：限額使用制、事前報(bào)備制、剛?cè)峤Y(jié)合制、過(guò)程跟蹤制、實(shí)時(shí)預(yù)警制。

對(duì)于預(yù)算的變更，B企業(yè)集團(tuán)做到剛?cè)峤Y(jié)合，謹(jǐn)慎處理。因?yàn)樗麄兠靼滓坏╊A(yù)算隨意變更，那么之前的編制工作就是一紙空文，功虧一簣。其設(shè)定的變更條件只有以下幾款：國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重要變化時(shí)，如經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、稅收政策；企業(yè)組織、戰(zhàn)略發(fā)生變更時(shí)；董事會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)為必須變更的事項(xiàng)以及不可抗力。

最后，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)不可或缺，否則，很容易使全面預(yù)算管理流于形式。B企業(yè)集團(tuán)在其內(nèi)部形成了“人人理解全面預(yù)算管理、全員參與全面預(yù)算管理”的企業(yè)氛圍，并且建立了一套有效的預(yù)算激勵(lì)體系，發(fā)揮本企業(yè)員工的積極性與主動(dòng)性，如薪酬體系、職位晉升、培訓(xùn)以及員工選拔。同時(shí)構(gòu)建預(yù)算溝通反饋體系，其由報(bào)告體系、預(yù)警體系和會(huì)議體系構(gòu)成。報(bào)告體系由差異分析報(bào)告、重點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告和不可預(yù)見(jiàn)項(xiàng)報(bào)告構(gòu)成；預(yù)警體系由主要項(xiàng)目預(yù)警和關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警構(gòu)成；會(huì)議體系由月度預(yù)算例會(huì)、季度考評(píng)例會(huì)和年度預(yù)算會(huì)三項(xiàng)構(gòu)成，實(shí)現(xiàn)了日常精細(xì)化管理和實(shí)時(shí)掌控考評(píng)動(dòng)態(tài)。

四、對(duì)企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用和創(chuàng)新的幾點(diǎn)建議

首先，對(duì)于中小型企業(yè)做好基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)工作是真正實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的最基本前提。基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量決定了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量水平。有了精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)信息，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用才有了最基本的前提條件。

其次，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用與創(chuàng)新離不開(kāi)一個(gè)高水平的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。除了日?；竞怂愕瘸绦蛐怨ぷ髦?，管理會(huì)計(jì)的大多數(shù)工作屬于非程序性、復(fù)雜性、不確定性乃至創(chuàng)造性的工作。這就要求企業(yè)培養(yǎng)建設(shè)高績(jī)效管理會(huì)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，使其作為與其他業(yè)務(wù)部門(mén)達(dá)成共識(shí)的催化劑。綜合業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的管理會(huì)計(jì)師要站在生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和外部利益相關(guān)者的多維視角之上，進(jìn)行事前參與預(yù)測(cè)、策略跟進(jìn)控制，以及事后分析總結(jié)。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的多維滲透，才可以取得更好的績(jī)效。

從整合角度，財(cái)務(wù)可以做得很多。以前的財(cái)務(wù)更關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)算、交易平臺(tái)的搭建以及風(fēng)險(xiǎn)管理等層面，現(xiàn)在財(cái)務(wù)切入點(diǎn)更前置了，是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的最終目標(biāo)也應(yīng)將手中的資源從處理日常交易轉(zhuǎn)移到提供決策支持上。身為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)既是業(yè)務(wù)多面手，也是商務(wù)智能的提供者，協(xié)助企業(yè)在利潤(rùn)追求的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在成長(zhǎng)當(dāng)中提高經(jīng)營(yíng)效能。在管理實(shí)踐中，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和可視化KPI體系是精益管理的有效工具。

最后，相關(guān)的信息支持系統(tǒng)也是關(guān)鍵的必備要素。管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域涉及廣泛，并且其大部分工作是創(chuàng)造分析性而非程序性的，如風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效評(píng)價(jià)、預(yù)算管理、成本監(jiān)控等多個(gè)方面。其需要的數(shù)據(jù)可謂是海量數(shù)據(jù)庫(kù)，因此企業(yè)必須建立一系列的內(nèi)部會(huì)計(jì)信息支持系統(tǒng)，這樣才能夠?qū)崟r(shí)、精準(zhǔn)地提供多維度、多口徑、多層次及多時(shí)期的會(huì)計(jì)信息，滿足企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營(yíng)決策等不同方面的需求。

總之，要想開(kāi)展好管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用實(shí)踐，必須在豐富且系統(tǒng)的理論和強(qiáng)大信息支持基礎(chǔ)上重點(diǎn)結(jié)合企業(yè)自身的情況，將其在方法和制度上進(jìn)行變革與創(chuàng)新，設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)自身的管理體系，才能優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控，產(chǎn)生高績(jī)效和提升企業(yè)價(jià)值。

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