[摘 要]一個組織內(nèi)部存在各個不同的職能部門及人員分工，彼此之間存在著復雜的交互關(guān)系，分析了副職之間開展純粹競爭、純粹合作對工作績效的利弊影響。從競合關(guān)系理論出發(fā)，指出了建立和維持副職競合關(guān)系對工作績效的有利影響，提出了利用好競合關(guān)系提升副職工作績效的主要機制和實施策略，以促進組織的創(chuàng)新發(fā)展和進步。

[關(guān)鍵詞]正職;副職;競爭;合作;競合關(guān)系;工作績效

[中圖分類號]D630.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2019）06-0101-04

Abstract： Within an organization， there are various functional departments and personnel division， and there are complex interactions among them. This paper analyses the advantages and disadvantages of pure competition and cooperation between deputies on job performance. Starting from the theory of competitive-cooperative relationship， this paper points out the beneficial effect of establishing and maintaining the competitive-cooperative relationship of deputy positions on job performance. In order to promote the innovation and development of the organization， this paper puts forward the main mechanism and implementation strategy of improving the performance of deputy employees by making good use of the competitive and cooperative relationship.

Keywords： Chief Position; Deputy Position; Competition; Cooperation; Competitive-cooperative Relationship

[作者簡介]陳谷平（1976-），男，江西樟樹人，講師，碩士，研究方向：企業(yè)管理、物流與供應鏈管理。

一個組織里由于分工的需要，往往存在著各個不同的職能部門，每個部門里通常又有一個正職領導者和若干個副職人員承擔不同權(quán)責和任務，各個副職之間的關(guān)系相互交叉，利益矛盾錯綜復雜。一方面，由于副職彼此之間在獲取資源、追求權(quán)力和晉升提拔等利益訴求方面存在差異，為了實現(xiàn)和滿足各自的需要，很容易產(chǎn)生競爭、沖突甚至零和博弈的關(guān)系，而另一方面，為了完成組織所賦予的職責使命、共同目標和利益，又需要彼此之間保持聯(lián)系、溝通與合作，進而在客觀上形成了副職之間既競爭又合作的“競合關(guān)系”，如果這種“競合關(guān)系”處理不當，將產(chǎn)生尷尬、消極甚至嚴重沖突的后果，從而對工作績效產(chǎn)生不利影響。因此，作為領導者來說，應該巧妙地設計和利用好“競合關(guān)系”，使副職之間在競爭中合作，在合作中競爭，實現(xiàn)動態(tài)平衡與制約，以保持組織的良好生態(tài)、運行秩序和氛圍，激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，從而提升工作績效，促進組織的創(chuàng)新發(fā)展和進步。

一、純粹競爭關(guān)系對工作績效的影響

競爭通常是指不同利益主體之間想方設法勝過或擊倒對手的心理、精神和行為的活動。即彼此之間不惜犧牲或損害別人利益，目的在于獲得優(yōu)勢并最大限度地獲取自身利益和目標的行為。競爭對于提高副職的個人工作效率具有顯著的作用，在一定的道德準則和規(guī)則約束下開展合理競爭，能夠有助于激發(fā)副職的積極性、創(chuàng)造性，釋放內(nèi)在的巨大潛能，提高思維敏捷性和行動力，競爭成功者能夠增強自信，確立更高遠的追求目標;競爭失敗者也能夠通過不斷總結(jié)經(jīng)驗和教訓，積極調(diào)整目標、策略，改進行動方式，為下一步競爭獲勝奠定基礎，通過競爭，促使副職投入大量的時間、精力及資源去競相研發(fā)新技術(shù)、生產(chǎn)新產(chǎn)品、利用新材料、采用新辦法等，才能提升工作績效水平，以形成更多優(yōu)勢，獲取更多利益。如此，整個組織才能有活力，有發(fā)展，有進步。當然，如果副職之間開展消極的、不正當?shù)纳踔翋阂獾牟还礁偁?，則會

造成相互之間的貶低、嫉恨、敵視和對抗，相互防備和排擠，個人保護主義盛行，相互分離，各自為政，拒絕溝通和配合，時時處處勾心斗角，暗中使壞，破壞人際關(guān)系和組織團結(jié)，副職彼此之間都嚴陣以待，處于過分緊張、焦慮和超負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)，身心俱疲，增加了矛盾糾紛，無形當中增加了組織資源的嚴重內(nèi)耗，正職領導者忙于“救火”，組織的管理和協(xié)調(diào)成本不斷上升;更有甚者，一些副職為了競爭取勝而不擇手段，采取賄賂或變相賄賂、弄虛作假、散布謠言、相互欺詐等極端手段攻擊對手，競爭失敗者則會產(chǎn)生挫敗感與自卑感，而自暴自棄，消極怠工等，破壞組織生態(tài)、秩序和穩(wěn)定。副職之間的純粹競爭行為使彼此陷入“囚徒困境”和“零和博弈”當中，其結(jié)果必然是“雙輸”，嚴重損害工作績效。

二、純粹合作關(guān)系對工作績效的影響

合作通常是指部門及人員之間為了實現(xiàn)共同的愿景、目標等，彼此之間相互配合與協(xié)作的一種共同行動。有效的合作能夠深化副職之間的溝通與了解，加深相互信賴與團結(jié)，增進人際關(guān)系和感情，可以揚長避短，優(yōu)勢互補，進行經(jīng)驗、知識、技能、信息、資源的傳播與共享，相互激發(fā)，開闊思路，集思廣益，使組織的人財物等資源得到合理配置和有效利用，使得人盡其能，物盡其用，降低了正職領導者管理和協(xié)調(diào)的難度及成本，從而提升工作績效。當然，如果副職之間進行的是低水平或者無效的合作，如形式化、表面化、虛假化的合作，“面合心不合”，則失去了合作的真正價值和意義;也可能隨著副職之間合作的深入，相互之間的關(guān)系日益親密，自發(fā)地形成了既得利益同盟，為了維持合作關(guān)系和利益，逐漸熱衷于搞好人際關(guān)系，即使有矛盾有問題，彼此之間也是心照不宣、妥協(xié)、忍讓，甚至互相包庇和掩蓋，對組織任務及績效反而漠不關(guān)心、無暇顧及，逐漸弱化甚至喪失了競爭意識、創(chuàng)新意識和危機意識，一旦組織的外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化或競爭加劇，正職領導者需要作出內(nèi)部調(diào)整或變革以應對外部變化時，才發(fā)現(xiàn)沒有了可以勝任工作的得力干將;一些副職甚至私底下拉幫結(jié)派，形成“非正式組織”，利用潛規(guī)則“集體抗命”，挑戰(zhàn)正職的領導權(quán)威和正式組織的規(guī)章制度，才發(fā)現(xiàn)遭到了來自副職既得利益同盟的干擾和阻力，甚至不服從正職領導和指揮，造成組織失去控制，進而嚴重損害組織績效。

三、競合關(guān)系理論及其對工作績效的影響

自20世紀80年代以來，隨著市場競爭的日益激烈，人們的活動方式從孤立走向協(xié)作，組織形式從個體走向團隊，利益取向從自私自利走向互惠互利等，在此背景下，競合關(guān)系理論應運而生，為企業(yè)管理理論的研究和發(fā)展提供了一種創(chuàng)新的思維模式和分析工具。競合關(guān)系理論從合作的角度對競爭進行多層面、多角度的研究，探求利用相互合作來獲得純粹競爭關(guān)系下所不能得到的經(jīng)營業(yè)績的行為，也即獲得“雙贏”的結(jié)果。

耶魯大學Barry J.Nalebuff教授和哈佛大學Adam M.Brandenburger教授在1996年合著的《合作競爭》中提出：企業(yè)經(jīng)營管理活動是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈，既有競爭，也有合作，提出了合作競爭（Co-competition）的新理念，要克服過分強調(diào)競爭的弊端，強調(diào)競爭與合作的雙向互動性和系統(tǒng)性，企業(yè)管理活動的參與者要建立起公平合理的競合關(guān)系理念，才能實現(xiàn)共贏。競合關(guān)系理論競爭與合作都有各自的特點和利弊。如果只強調(diào)競爭，忽視合作，則會損害他人目標和利益，就會對工作績效有所損害;如果只強調(diào)合作，忽視競爭，則合作缺乏動力和可持續(xù)性。

只有在良性競爭中開展有效的合作，相互信任和依賴，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，才能有利于副職在競爭中獲取自身利益;也只有在真誠合作中開展創(chuàng)新競爭，才能有效保持副職的壓力、活力和優(yōu)勢，這是提高工作績效及核心競爭力的內(nèi)在需要和關(guān)鍵。因此，競爭與合作并不是相互排斥，而是相輔相成、共生共存、密不可分的。根據(jù)國內(nèi)外學者，如周江華、劉一凡、李紀珍等所進行的回歸分析和實證檢驗，表明競合關(guān)系對工作績效有正向和積極的影響。具體表現(xiàn)為：

1.可以帶來規(guī)模效應。競合關(guān)系使副職之間個人的相對優(yōu)勢，在競合團隊里得到了更充分地發(fā)揮和利用，同時減輕了副職之間相互惡意爭斗的精力、時間成本等;還提高了副職的專業(yè)化水平，與合作伙伴形成優(yōu)化組合和優(yōu)勢互補，帶來規(guī)模經(jīng)濟效應，從而提升組織的整體競爭力。

2.可以降低組織成本。通過建立副職之間的競合關(guān)系，可以增強互信，降低因關(guān)系不信任、不確定性和頻繁的交往而導致的較高的溝通成本。同時，由于副職之間可以放心地進行大量的知識、信息交流和分享，實現(xiàn)快速、高效溝通，從而緩解了信息封閉、不對稱和信息孤島問題，減少了信息失真的成本。因此，競合關(guān)系降低了組織的內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)成本，可以提升工作績效。

3.可以增強相互協(xié)同和資源的集約利用。由于副職之間存在利益訴求的差異性，這就為組織資源的優(yōu)勢互補提出了要求。而競合關(guān)系擴大了副職之間的資源利用邊界，可以充分利用相互之間的不同知識、經(jīng)驗及技能資源，也可以提高自身知識、技能的利用效率，因此，競合關(guān)系一定程度上減少了組織的資源重復投入和浪費，減少了沉沒成本，提高了組織的應變性，通過副職之間資源和能力的優(yōu)勢互補，也可以產(chǎn)生 1+1〉2 的協(xié)同整合效應，促進工作績效和競爭力的提升。

4.可以激發(fā)學習、創(chuàng)新活力。競合關(guān)系可以使副職之間相互學習、傳播知識、創(chuàng)新管理方法等，釋放潛能，激發(fā)活力，形成富有凝聚力的團隊，增強了組織的創(chuàng)新能力和應對外部環(huán)境的能力，提升工作績效。

四、巧用競合關(guān)系提升工作績效的主要機制及策略

如上所述，正職領導者過于強調(diào)副職之間形成純粹的競爭關(guān)系或者純粹的合作關(guān)系，對工作績效都會產(chǎn)生利弊影響，而競合關(guān)系對工作績效則有積極的促進作用。因此，正職領導者必須樹立競合關(guān)系理念，并正確對待、巧妙地設計和利用好副職的競合關(guān)系，使副職之間在競爭中開展合作，在合作中開展競爭，實現(xiàn)動態(tài)平衡與制約，以保持組織的良好生態(tài)、運行秩序和活力氛圍，從而達到提升工作績效的目的?？蓮囊韵聨讉€方面進行設計和巧用：

1.巧用“契約與規(guī)則”。為了防止副職在競合關(guān)系中的投機主義行為，保障和促進組織健康、持續(xù)的合作與發(fā)展，需要建立健全公平、公正、公開的競合關(guān)系組織文化和價值觀念及其規(guī)則。包括副職在競合關(guān)系中應該遵守的規(guī)則，并強化規(guī)則約束，明確各個副職的權(quán)力、職能和責任，如行為規(guī)范、行為方式和行為程序等，對違反競合規(guī)則，給他人甚或組織造成損失的，必須承擔相應的責任;對遵守、維護競合關(guān)系的副職，給他人和組織帶來貢獻的，也要給予相應獎勵，通過契約和規(guī)則約束，以便保障各個副職在規(guī)則下公平維持競合關(guān)系。

2.巧用“對話與磋商”。由于組織內(nèi)部各個副職的關(guān)系不同，權(quán)責大小也不太一樣，思路和行為方式也有差異等，彼此之間的關(guān)系交叉、紛繁復雜也很微妙。這些差異和微妙的關(guān)系增加了平等溝通的難度和管理協(xié)調(diào)的成本。因此，要建立副職之間的日常對話機制，如建立日常聯(lián)系會議制度，以加強溝通、增進互信，當然，對話機制必須建立在平等、互信的基礎上，這是副職之間競合關(guān)系得以建立和持續(xù)維持的基本前提和重要條件。

3.巧用“利益分享”。利益關(guān)系是副職關(guān)系之中最本質(zhì)、最核心、最敏感的關(guān)系，副職之間的利益差異越明顯，競合關(guān)系的穩(wěn)定性就越差。當利益協(xié)調(diào)和運行機制有效時，彼此之間的關(guān)系就會比較順暢，合作發(fā)展也會比較快速和高效;反之，當利益協(xié)調(diào)和運行機制乏力或失效時，彼此之間的關(guān)系就會比較排斥，合作發(fā)展也就比較緩慢和低效，甚至還可能出現(xiàn)關(guān)系的倒退和沖突。因此，需要在考慮彼此利益關(guān)切和互惠互利的原則基礎上，建立利益協(xié)調(diào)和分享機制，強化副職之間的利益兼容和互惠，共同增進組織整體利益。

4.巧用“利益補償”。由于各個副職是不同的利益和行為主體，各個副職更加關(guān)注的是自己的權(quán)益，并且副職之間在資源分配、權(quán)力劃分、職責要求等方面存在差異，這就有可能使得副職在合作過程中所得到的利益不均衡，利益分配越不均衡，甚至不能獲得什么利益，這勢必會打擊其積極性和主動性，弱勢的一方保持競合關(guān)系的忍耐度就越差，心理不平衡加劇甚至扭曲，競合關(guān)系的持續(xù)運行時間也就越短，甚至因為利益得不到保障而退出競合，再次回到“自我保護、自我封閉”的狀態(tài)。因此，除了建立正常的利益分享機制，還需要建立針對相對弱勢的或者為了他人或組織整體利益而犧牲自我利益，作出貢獻的副職的利益合理補償機制，才能促進競合關(guān)系的有效維持。

5.巧用“共同難題”。在副職的競合過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)許多需要共同面對和解決的難題。比如組織資源短缺的難題、技術(shù)方法落后的難題等，面對共同的難題，任何一方均無法或無力單獨解決，如果副職之間互相推脫、拖延、不作為、不協(xié)作等，必然造成組織陷入危難，這就需要副職之間建立起及時、高效的難題磋商、應對及解決機制，集思廣益，采取集體行動，攻堅克難，以擺脫共同面對的困境。

6.巧用“交互與共享”。副職之間競合關(guān)系的形成和維持，需要彼此之間在經(jīng)驗、知識、技能、信息、資源等方面形成交互、共享的關(guān)系，如果副職之間出于相互競爭的目的而進行自我封鎖甚至提供虛假信息等，必然會增加組織的風險和損失。因此，必須建立公開透明的信息交互和共享機制，通過組織內(nèi)部網(wǎng)絡、傳媒和其他各種信息渠道，及時、詳盡、準確地將各個副職所掌握的重要知識、技能、信息、資源等進行共享，最大程度地減少自我封鎖而導致的風險和損失，提高組織績效。

7.巧用“外敵與危機”。當一個組織持續(xù)時間久了，工作績效達到比較穩(wěn)定的狀態(tài)時，由于副職之間彼此了解，或者經(jīng)過較量，勢均力敵，關(guān)系也日益穩(wěn)定，逐漸安于現(xiàn)狀，就會容易失去競爭的壓力、動力和活力，失去新鮮感，產(chǎn)生厭倦感，往往容易造成副職的工作積極性、創(chuàng)造性下降，陷入“一團和氣”的俱樂部氛圍，從而產(chǎn)生惰性，不思進取，逐漸喪失危機意識，導致組織效率下降。因此，需要及時引入和利用“外敵”，發(fā)揮“鯰魚效應”，制造一定程度的緊張氣氛，強化副職之間的居安思危意識，激發(fā)組織活力，提高工作績效。

8.巧用“學習與創(chuàng)新”。競合關(guān)系如果過度地側(cè)重或圍繞利益而建立和展開，容易導致副職之間將關(guān)注點更多地聚焦于自身利益，從而加劇副職之間單一而直接的利益沖突，也損害組織的整體和長遠利益。要設法轉(zhuǎn)變和避免副職之間完全基于利益為主的競合關(guān)系，積極引導、鼓勵并支持副職之間開展基于學習和創(chuàng)新為基礎和關(guān)注點的競合關(guān)系，開展學習型、創(chuàng)新型團隊建設，開展團隊競合，將競合關(guān)系的關(guān)注點從互相爭斗和拆臺轉(zhuǎn)移到相互學習、協(xié)同創(chuàng)新和共同進步上來，從而提升工作績效。

9.巧用“考核與獎懲”。副職之間競合關(guān)系的建立和持續(xù)維持，離不開必要的檢查、監(jiān)督和考核，并據(jù)此實施合理獎懲，才能正確引導競合關(guān)系的發(fā)展。要根據(jù)副職的崗位職責和要求，采用多主體參與考核，重點考核協(xié)調(diào)處理共同問題的主動性、彼此的配合度、能力及業(yè)績實效性等。還要建立和實施獎懲機制，包括正向激勵，如領導的嘉獎、升遷、接受特殊使命，培訓學習機會及物質(zhì)獎勵等;負向激勵，如降級處分或換崗、自我檢討、追回授權(quán)、物質(zhì)懲罰等。獎罰分明的激勵機制和措施才能樹立公平公正的風氣，也才能使副職心悅誠服，從內(nèi)心、行動上更好地開展和維持競合關(guān)系，提高工作績效。

五、結(jié)語

現(xiàn)代組織面臨的市場競爭形勢千變?nèi)f化，日益激烈，競爭是基礎和常態(tài)，不競爭就不會有創(chuàng)新和進步，合作是方式和手段，不合作就難以相互依存，目標利益才是根本，也是競合關(guān)系建立和維持的關(guān)鍵。在組織面對日益激烈而嚴峻的外部競爭形勢下，領導者要樹立競合關(guān)系文化和價值觀念，正確認識、對待和善于利用權(quán)威、謀略和手段，建立健全競合關(guān)系的主要機制和實施策略，以引導、建立和維持副職之間的競合關(guān)系，使副職之間在良性競爭中開展有效合作，在真誠合作中開展創(chuàng)新競爭，實現(xiàn)動態(tài)平衡與制約，才能激發(fā)副職的工作積極性和創(chuàng)造性，保持組織的良好生態(tài)、運行秩序和氛圍，提升工作績效，促進組織的發(fā)展和進步。

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（責任編輯：顧曉濱 馬琳）