劉爽

摘 要：隨著社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的推進(jìn)，我國(guó)現(xiàn)階段規(guī)?；髽I(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，及時(shí)準(zhǔn)確的分析數(shù)據(jù)必不可少。通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程、資金流、物流、生產(chǎn)管理、人事績(jī)效等都可以關(guān)聯(lián)并匯聚到一起。因此，在企業(yè)的ERP實(shí)施中，財(cái)務(wù)的有效控制是實(shí)施成功的關(guān)鍵。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時(shí)準(zhǔn)確為企業(yè)提供分析數(shù)據(jù)，是系統(tǒng)實(shí)施成功的里程碑。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng);大型企業(yè);財(cái)務(wù)內(nèi)控

一、ERP系統(tǒng)環(huán)境下財(cái)務(wù)內(nèi)控的意義

（一）有助于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。價(jià)值管理理論強(qiáng)調(diào)通過有效的管理，將有限資源合理配置在最有效的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的目標(biāo)。它要求在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，依據(jù)價(jià)值增長(zhǎng)規(guī)律，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式和管理技術(shù)，建立起連接企業(yè)戰(zhàn)略并應(yīng)用于所有對(duì)企業(yè)價(jià)值有影響的各個(gè)因素和整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中的決策和控制體系，這其實(shí)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式也包括企業(yè)內(nèi)部控制方式的要求。相應(yīng)的，企業(yè)開展內(nèi)部控制深層次的目標(biāo)，也就是按照價(jià)值管理理論要求實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。ERP系統(tǒng)集成了企業(yè)的生成制造、采購、銷售、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源、物流等基本活動(dòng)，這些基本活動(dòng)的集成，必須通過內(nèi)部控制對(duì)這些價(jià)值活動(dòng)的具體環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)、管理與監(jiān)控，確保這些價(jià)值活動(dòng)有效開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值增值。

（二）實(shí)現(xiàn)管理分析數(shù)據(jù)的統(tǒng)一口徑?？趶街疇?zhēng)是企事業(yè)單位的常見問題，根據(jù)不同口徑統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)反映的問題不同，數(shù)據(jù)相差甚遠(yuǎn)，令人眼花繚亂，浪費(fèi)了管理的人力，效率非常低。而通過ERP的實(shí)施與內(nèi)部控制，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的科學(xué)、高效、統(tǒng)一管理，有利于各項(xiàng)工作順利開展。以企業(yè)“營(yíng)業(yè)收入”統(tǒng)計(jì)為例，業(yè)務(wù)部門為了業(yè)績(jī)的達(dá)成，通常將預(yù)收的貨款或者銷售的折扣都計(jì)算在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中。而財(cái)務(wù)口徑的營(yíng)業(yè)收入是有確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的。當(dāng)銷售數(shù)據(jù)繁多的時(shí)候，兩個(gè)部門的數(shù)據(jù)就很難核對(duì)差異。也不利于企業(yè)績(jī)效分析。企業(yè)通過ERP的實(shí)施，將銷售流程與財(cái)務(wù)流程集成化，財(cái)務(wù)根據(jù)準(zhǔn)則設(shè)定收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)，那么各部門可以在同一的標(biāo)準(zhǔn)的平臺(tái)下出具統(tǒng)計(jì)報(bào)表，信息流暢且無差異。為企業(yè)的績(jī)效分析與考核奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果說ERP是連接各部門“信息孤島”的橋梁，那么內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)就是這座橋梁的骨架。

（三）實(shí)現(xiàn)成本管理的細(xì)分與優(yōu)化?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)按照業(yè)務(wù)單元或者生產(chǎn)基地等方式，分開核算企業(yè)內(nèi)部“事業(yè)部”、“生產(chǎn)車間”、“分公司”、“項(xiàng)目”的成本、利潤(rùn)。這種管理要求下，財(cái)務(wù)必須對(duì)核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義，對(duì)分配原則進(jìn)行確認(rèn)，并將收入、成本數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行分類、匯總并定義取數(shù)規(guī)則。這些財(cái)務(wù)核算控制方法的設(shè)計(jì)，減少了后續(xù)統(tǒng)計(jì)的凌亂性及復(fù)雜性。在生產(chǎn)企業(yè)中，成本的核算與分配是企業(yè)管理的重點(diǎn)。通過ERP的實(shí)施，財(cái)務(wù)可以控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本，并通過實(shí)際的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本偏差的分析，找到生產(chǎn)過程中的差異環(huán)節(jié)，為優(yōu)化企業(yè)成本控制提供依據(jù)。

二、現(xiàn)階段企業(yè)實(shí)施 ERP 進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的主要問題

（一）內(nèi)控推行困難大。我國(guó)目前的國(guó)有企業(yè)、事業(yè)單位，甚至一些民營(yíng)企業(yè)，很多管理者的思想和經(jīng)營(yíng)理念還停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上。這些企業(yè)本來就缺乏健全的內(nèi)控管理制度，或者工作透明度不高。如果通過ERP系統(tǒng)推行內(nèi)控管理，會(huì)動(dòng)搖已有的管理方式甚至組織架構(gòu)設(shè)置。因此往往遇到很大的阻力。大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)常涉及多個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域，在所有制結(jié)構(gòu)上也有不同。因此無論是財(cái)務(wù)內(nèi)控體系還是系統(tǒng)實(shí)施，都存在差異化。增加了企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一ERP系統(tǒng)的難度及投入成本。

（二）企業(yè)缺乏內(nèi)控人才及信息化人才。多年來ERP在中國(guó)的實(shí)施，也從國(guó)外直接引進(jìn)到了目前大多需要自主開發(fā)的階段。不僅是ERP系統(tǒng)本身的功能開發(fā)，并且也適應(yīng)了不同企業(yè)要求，集成了很多的行業(yè)系統(tǒng)。例如餐飲軟件、醫(yī)藥軟件、學(xué)校幼教軟件、物業(yè)軟件、生產(chǎn)軟件等等。這些能夠集成與適應(yīng)企業(yè)個(gè)性需求的開發(fā)過程，離不開對(duì)行業(yè)、對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程熟悉并掌握內(nèi)控要點(diǎn)的內(nèi)控人才。甚至在ERP系統(tǒng)成功實(shí)施之后，也需要企業(yè)持續(xù)配有專業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控及信息化人才，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化的管理需求。

（三）系統(tǒng)實(shí)施與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密，不能達(dá)成預(yù)期的內(nèi)控功能及效果。企業(yè)內(nèi)控的根本是對(duì)流程的管理。很多企業(yè)在實(shí)施中，由于溝通不足、授權(quán)不當(dāng)?shù)纫蛩?，?dǎo)致系統(tǒng)不能很好地結(jié)合業(yè)務(wù)需求，不能達(dá)到預(yù)期的實(shí)施目的。形成了大量的二次開發(fā)任務(wù)，增加了實(shí)施成本。在ERP系統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，往往也要對(duì)一些控制點(diǎn)設(shè)置特殊審批通過流程，必要的特殊審批是保證系統(tǒng)流程順利實(shí)施，但是這種特殊通路如果不能加以控制，就會(huì)使內(nèi)控點(diǎn)形同虛設(shè)。因此這種控制度的把握需要斟酌。

（四）缺少有效的內(nèi)控評(píng)價(jià)。很多企業(yè)現(xiàn)在也是有內(nèi)部控制自評(píng)機(jī)制的，但是企業(yè)開展內(nèi)部控制自評(píng)，通常是出于披露每年的內(nèi)部控制自評(píng)報(bào)告的目的，實(shí)際只是發(fā)個(gè)問卷，各部門填一填，走個(gè)形式而已，并不能反映真實(shí)的內(nèi)控情況。頻繁出現(xiàn)的違規(guī)表明，企業(yè)轟轟烈烈開展的內(nèi)控建設(shè)，往往被人隨意逾越，失去了其對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制的本來作用。

三、通過ERP成功實(shí)施財(cái)務(wù)控制的建議

（一）建立權(quán)威高效的內(nèi)外部實(shí)施團(tuán)隊(duì)。前面提到ERP實(shí)施過程中推行內(nèi)控困難并且缺乏人才，而建立權(quán)威高效的實(shí)施團(tuán)隊(duì)正是解決這兩點(diǎn)問題的基礎(chǔ)。企業(yè)要想通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，成功實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制，離不開各個(gè)業(yè)務(wù)單元的參與跟配合。因此，第一步必須建立企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元都參與的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，以企業(yè)負(fù)責(zé)人為團(tuán)隊(duì)第一負(fù)責(zé)人，并將項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展與各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的績(jī)效掛鉤。以保障實(shí)施團(tuán)隊(duì)的參與性與決策的權(quán)威性。參與項(xiàng)目的各業(yè)務(wù)模塊負(fù)責(zé)人應(yīng)該是在各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的工作骨干或者對(duì)業(yè)務(wù)流程熟悉了解的人。確保參與人員的專業(yè)性。對(duì)于有條件的企業(yè)，建議實(shí)施小組能夠在項(xiàng)目實(shí)施期間統(tǒng)一辦公，應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行統(tǒng)一的項(xiàng)目培訓(xùn)。

（二）充分地梳理、逐步地實(shí)施。前面提到，大型集團(tuán)企業(yè)由于跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、組織架構(gòu)復(fù)雜等原因，統(tǒng)一實(shí)施ERP系統(tǒng)非常困難。面對(duì)這一問題，目前很多大型集團(tuán)企業(yè)也不斷探索并總結(jié)出了一些成功的實(shí)施辦法。通過設(shè)立專門的內(nèi)控部門，對(duì)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一的梳理，并針對(duì)不同行業(yè)的特殊流程進(jìn)行專門的分析。

（三）對(duì)流程進(jìn)行確認(rèn)及模擬。企業(yè)ERP實(shí)施過程中，流程確認(rèn)非常重要。這不僅能再次確認(rèn)及解決系統(tǒng)流程與業(yè)務(wù)流程結(jié)合不緊密的問題，也是檢驗(yàn)內(nèi)控設(shè)置的必要過程。而在這個(gè)確認(rèn)過程中，財(cái)務(wù)內(nèi)控角度應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注五個(gè)方面：一是訪問控制的機(jī)密性、可用性及完整性。二是ERP系統(tǒng)用戶職務(wù)、角色、權(quán)限有沒有職能沖突。三是確保ERP系統(tǒng)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)流程控制。可以針對(duì)關(guān)鍵作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在模擬交易進(jìn)行時(shí)進(jìn)行監(jiān)控。四是檢測(cè)系統(tǒng)的錯(cuò)誤識(shí)別和追蹤功能。

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（作者單位：西門子中國(guó)）