孫可

摘要：業(yè)務(wù)流程是企業(yè)在設(shè)置一定的價值目標(biāo)后，將目標(biāo)任務(wù)細(xì)化給各部門及個人，并實現(xiàn)價值目標(biāo)的過程。業(yè)務(wù)流程的建立有利于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營過程，提升企業(yè)應(yīng)對市場變化的能力。而內(nèi)部控制制度是每個企業(yè)建立現(xiàn)代化企業(yè)制度的重要內(nèi)容，內(nèi)部控制制度所涉及的資源合理配置與業(yè)務(wù)流程的實施具有一定的關(guān)聯(lián)。本文以業(yè)務(wù)流程為起點，通過對業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)完善內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)資源配置合理的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：梳理業(yè)務(wù)流程;內(nèi)部控制;方法策略

企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式是將每項工作口頭安排給相關(guān)部門，而每個崗位需要完成的工作內(nèi)容由部門領(lǐng)導(dǎo)安排，這種傳達(dá)模式可能使信息在傳遞過程中發(fā)生理解錯誤等，也會延長信息的傳遞時間[1]。而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以縮短信息交互時間，在提高各部門反應(yīng)速度的同時，也能提高職員的工作效率。業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制最終的目的都是為了加速企業(yè)內(nèi)部信息的互通和傳遞，保證企業(yè)的財產(chǎn)安全，促進(jìn)企業(yè)的高效運(yùn)行。梳理業(yè)務(wù)流程可以作為企業(yè)內(nèi)部控制的起點，通過流程的優(yōu)化和改進(jìn)，即對項目內(nèi)容、方式、責(zé)任的規(guī)劃和安排，合理利用企業(yè)的勞動力，科學(xué)配置企業(yè)的資源，有助于企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善[2]。

一、建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的目的和原則

（一）建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的目的

1.保證財產(chǎn)安全和完整

企業(yè)為了保證財產(chǎn)的安全，在財務(wù)管理的工作中對不同崗位之間的職能進(jìn)行明確劃分，分離不相容崗位，尤其是對財產(chǎn)的管理、審計核算以及授權(quán)工作要設(shè)置不同的崗位，避免職能交叉造成責(zé)任不明確，也在各個崗位之間形成了制衡和監(jiān)督。企業(yè)定期對財產(chǎn)的收入支出進(jìn)行審查，與相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對比，有助于減少貪污事件的發(fā)生，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度不斷完善，保證財產(chǎn)的安全和完整。

2.保證信息的準(zhǔn)確性

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，無論是對財務(wù)的管理還是對資源的管理都會涉及到很多數(shù)據(jù)信息，而針對這些數(shù)據(jù)信息的處理是一項非常繁雜的工作，一旦出錯就會給企業(yè)的經(jīng)營和投資帶來一定的風(fēng)險。因此，企業(yè)將會計處理和業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，在操作某項業(yè)務(wù)的時候要注意對會計提供的數(shù)據(jù)信息以及會計信息所對應(yīng)的業(yè)務(wù)實質(zhì)進(jìn)行核查，提高財務(wù)信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

3.保證企業(yè)高效運(yùn)行

業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制最終的目的都是為了促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營能夠提高效率，通過員工工作的規(guī)范性以及職員工作能力水平的提升，才能提升企業(yè)整體的運(yùn)營效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的原則

建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的原則包括：

1.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。即建立崗位責(zé)任制，使該崗位的職能、責(zé)任和權(quán)利合為一體，且崗位上所獲得的獎勵和懲罰也是一體的。

2.牽制性原則。即不相容崗位相互牽制，共同協(xié)調(diào)完成項目業(yè)務(wù)。

3.經(jīng)濟(jì)性原則。在資源配置最優(yōu)的情況下進(jìn)行成本控制，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

4.實效性原則。針對企業(yè)外部環(huán)境的變化及時對企業(yè)內(nèi)部的工作和內(nèi)部控制制度進(jìn)行調(diào)整。

5.適用性原則。即對內(nèi)部控制薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理。

二、企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的一般原理

（一）按風(fēng)險規(guī)劃流程

對任何一個企業(yè)來說，風(fēng)險都客觀存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中，按風(fēng)險規(guī)劃流程是對引發(fā)風(fēng)險的因素進(jìn)行分析，并進(jìn)行風(fēng)險識別。風(fēng)險分為內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，內(nèi)部風(fēng)險主要包括企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、經(jīng)營方式、創(chuàng)新能力、財務(wù)狀況、營運(yùn)安全等;企業(yè)的外部風(fēng)險一般包括自然災(zāi)害、融資環(huán)境、法律法規(guī)、市場競爭等[3]。企業(yè)通過對業(yè)務(wù)流程的梳理，能夠從企業(yè)內(nèi)部控制的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行一定的風(fēng)險防范。

（二）用權(quán)責(zé)規(guī)范流程

企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的時候既要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，還要清楚企業(yè)內(nèi)部控制制度的要求，將企業(yè)部門與部門之間、崗位與崗位之間的職能范圍和內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，避免追究責(zé)任的時候沒有承擔(dān)責(zé)任的主體，也是降低企業(yè)內(nèi)部貪污腐敗現(xiàn)象最可行的手段[4]。權(quán)責(zé)界定除了對不相容職位進(jìn)行分離以外，還要對授權(quán)審批進(jìn)行控制，優(yōu)化審批程序，減少企業(yè)內(nèi)部濫用權(quán)利為己謀私的行為，對企業(yè)內(nèi)部工作的行為進(jìn)行有效約束。2014年，著名的“獐子島絕收”事件在社會上引起軒然大波，由于企業(yè)內(nèi)部采購、底播過程中存在造假行為，企業(yè)各個部門之間沒有進(jìn)行權(quán)利的制約，也沒有發(fā)揮內(nèi)部控制制度的監(jiān)督作用，才使得獐子島業(yè)績虧損嚴(yán)重。

（三）以事項描述流程

業(yè)務(wù)流程的描述是采用一定的文本格式和文本內(nèi)容對企業(yè)內(nèi)部控制具體的實施文件進(jìn)行描述，其具有全面性和客觀性。事項描述流程的文本格式一般分為獨立型文本格式和混合型文本格式，獨立型文本格式通常運(yùn)用于對內(nèi)部控制制度的條例進(jìn)行示列的過程中，這種方法簡單明了，方便企業(yè)管理層及審計人員查看;而混合型文本格式一般用于對企業(yè)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)部控制的過程中[5]。文本格式的選擇要依據(jù)企業(yè)實際業(yè)務(wù)情況和管理水平?jīng)Q定，但無論是什么樣的文本格式都需要遵循部門之間相互制約、崗位之間權(quán)責(zé)一致，并完整包含對內(nèi)部審計工作和獨立會計部門的崗位職能等內(nèi)容。

（四）借注冊會計師優(yōu)化流程

注冊會計師對企業(yè)的內(nèi)部控制工作進(jìn)行鑒證，可以幫助企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。注冊會計師在遵守會計職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行充分了解，并指出內(nèi)部控制制度中的缺陷和漏洞，對企業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行評估[6]。企業(yè)通過注冊會計師的指導(dǎo)意見，不斷改進(jìn)和優(yōu)化內(nèi)部程序，完善內(nèi)部控制制度。企業(yè)借助注冊會計師優(yōu)化流程，對企業(yè)內(nèi)部控制工作進(jìn)行了解，主要包含四個方面：其一是將企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)和實際的財務(wù)報表進(jìn)行對比，分析內(nèi)部控制目標(biāo)未能達(dá)成引發(fā)的風(fēng)險;其二，對內(nèi)部控制工作的程序以及目標(biāo)規(guī)定明確羅列出來，及時進(jìn)行分析和研究，評定內(nèi)部控制的成果;其三，通過追蹤交易在財務(wù)報告信息系統(tǒng)中的處理過程進(jìn)一步對內(nèi)部控制進(jìn)行設(shè)計和評價;其四，根據(jù)最終匯總的信息數(shù)據(jù)對內(nèi)部控制工作進(jìn)行績效評價。注冊會計師可以依據(jù)這四個步驟對企業(yè)內(nèi)部控制工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，優(yōu)化內(nèi)部控制程序，促進(jìn)內(nèi)部控制制度在企業(yè)中順利開展。

三、內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的設(shè)計程序與步驟

從全局角度來講，內(nèi)部控制體系的建立最初源于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)以盈利為目標(biāo)，對內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及財產(chǎn)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，并通過對內(nèi)部控制成果的鑒定，逐漸改進(jìn)和完善內(nèi)部控制制度。以此循環(huán)往復(fù)，最終提升企業(yè)的綜合實力，達(dá)到盈利的效果。從側(cè)重方面來講，企業(yè)內(nèi)部控制實際上是對內(nèi)部環(huán)境以及內(nèi)部運(yùn)營進(jìn)行優(yōu)化，企業(yè)通過構(gòu)建良好的文化氛圍和協(xié)調(diào)的組織關(guān)系促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營活動的改善。而運(yùn)營是一個企業(yè)發(fā)展的核心和關(guān)鍵，因此，企業(yè)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的程序設(shè)計應(yīng)是一個循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)，一方面要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，另一方面也要滿足企業(yè)運(yùn)營的需要。內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的最終確立要遵循兩個設(shè)計思路，一是從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境入手，建構(gòu)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，營造良好的內(nèi)部控制文化氛圍;二是在建立了完善的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系后要定期對內(nèi)部控制制度進(jìn)行檢驗，并不斷改進(jìn)。

此外，內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計的出發(fā)點不外乎三點，一是從企業(yè)的各個部門展開設(shè)計，對部門中的工作內(nèi)容進(jìn)行分析，并依據(jù)風(fēng)險發(fā)生的環(huán)節(jié)制定控制點，建立相對應(yīng)的控制條例進(jìn)行內(nèi)部控制;二是從企業(yè)的運(yùn)營項目展開設(shè)計，對項目實施過程中可能遭遇的風(fēng)險進(jìn)行分析，并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施;三是從業(yè)務(wù)流程展開設(shè)計，將企業(yè)的業(yè)務(wù)項目細(xì)化成各個流程，對流程進(jìn)行分析，并制定與流程相對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施。

（一）擬定控制目標(biāo)

企業(yè)在建立內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系前要深入市場，了解外部經(jīng)營環(huán)境的變化和波動，隨時做好風(fēng)險的應(yīng)對。同時也要關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理，對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)的分析，對企業(yè)運(yùn)營過程中可能遭遇的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，企業(yè)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程設(shè)計人員要與企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行交流溝通，制定控制目標(biāo)，并對內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程范圍進(jìn)行限制，建構(gòu)科學(xué)的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系。

（二）整合控制流程

控制流程的整合是以控制點為基準(zhǔn)，將控制活動的步驟和環(huán)節(jié)進(jìn)行整合。整合控制流程可以引進(jìn)先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)，或者借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗，彌補(bǔ)控制流程環(huán)節(jié)的漏洞和缺陷，使控制流程更加順暢高效。

（三）鑒別控制環(huán)節(jié)

內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系的建構(gòu)還需要企業(yè)內(nèi)部相關(guān)制度配套設(shè)施的建設(shè)，因此，企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計前，需要對企業(yè)其他規(guī)章制度進(jìn)行研究分析。一方面對那些符合企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)章制度進(jìn)行完善和補(bǔ)充，這樣可以極大地減輕程序設(shè)計相關(guān)人員的工作量;另一方面對企業(yè)內(nèi)部有悖于實際經(jīng)營狀況的規(guī)章制度進(jìn)行刪除或修改，減少引發(fā)企業(yè)風(fēng)險的因素，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。此外，企業(yè)要辨別清楚控制環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，對于這些在業(yè)務(wù)項目處理過程中影響至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點，企業(yè)要采取特定的方法進(jìn)行特別控制，避免發(fā)生人為偏差和意外風(fēng)險。

（四）確定控制措施

企業(yè)的內(nèi)部控制措施要包含三個方面，其一是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部環(huán)境以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍進(jìn)行優(yōu)化;其二是對項目實施過程中的環(huán)節(jié)和程序進(jìn)行內(nèi)部控制;其三是對內(nèi)部控制工作進(jìn)行最終總結(jié)和評價。這三方面內(nèi)容既是內(nèi)部控制工作的內(nèi)容，也是內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計和建構(gòu)需要關(guān)注的重點?？刂拼胧┑闹贫ㄒ紤]到企業(yè)的控制目標(biāo)，以及針對不同的業(yè)務(wù)采取不同的控制手段，保證控制方法與控制對象能夠趨同一致。

（五）進(jìn)行測試改進(jìn)

控制措施是否科學(xué)需要通過一定的測試和檢驗確定內(nèi)部控制制度是否有效，而對內(nèi)部控制制度的評價實際上是對內(nèi)部控制制度本身的評價，以及對內(nèi)部控制制度實施效果的評價。但評價和測試最終的目的都是為了解決內(nèi)部控制工作中出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控作用。

四、以梳理業(yè)務(wù)流程為起點，建立企業(yè)內(nèi)部控制

（一）業(yè)務(wù)流程梳理

1.確定內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的建構(gòu)首先需要企業(yè)管理層對執(zhí)行層的組織、管理層建立內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制相關(guān)的行為規(guī)范制度，并將制度細(xì)化成工作內(nèi)容，傳達(dá)給執(zhí)行層。執(zhí)行層中包括監(jiān)事會和審計委員會，審計委員會負(fù)責(zé)落實內(nèi)部控制工作，監(jiān)督執(zhí)行情況;監(jiān)事會是對內(nèi)部控制工作進(jìn)行最終的績效評價。由于內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)不完善而引起的企業(yè)風(fēng)險案例數(shù)不勝數(shù)，例如中信泰富在澳大利亞西部有一個礦場，為了降低公司面臨的貨幣風(fēng)險，2007年，中信泰富購買澳元的累積外匯期權(quán)合約進(jìn)行對沖。2008年，受到金融危機(jī)的影響，澳元大幅度貶值，中信泰富虧損將近155億港幣。到2008年10月，虧損已經(jīng)達(dá)到200億港元，企業(yè)股價收于5.80港元，在一個月內(nèi)市值縮水超過210億港元。中信泰富的經(jīng)濟(jì)危機(jī)主要原因就是組織結(jié)構(gòu)內(nèi)法人治理機(jī)構(gòu)不健全，財務(wù)董事長進(jìn)行決策時過于草率，才導(dǎo)致了企業(yè)陷入經(jīng)濟(jì)風(fēng)險中。

2.制定控制目標(biāo)

一個科學(xué)的內(nèi)部控制目標(biāo)包括企業(yè)的經(jīng)營情況、資產(chǎn)安全情況以及財產(chǎn)收支信息，同時，企業(yè)還要結(jié)合自身的管理原則保證目標(biāo)制定的真實性和全面性。企業(yè)在建立內(nèi)部控制目標(biāo)時要考慮到目標(biāo)的制定與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是否一致，還可以結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)績效考評指標(biāo)進(jìn)行制定。

3.內(nèi)部控制流程框架建構(gòu)

企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，首先要確定梳理范圍;其次，將業(yè)務(wù)梳理分為兩個部分，即業(yè)務(wù)梳理和部門梳理;最后，內(nèi)部控制流程的搭建一方面要完善組織結(jié)構(gòu)，另一方面也要兼顧業(yè)務(wù)項目的實施過程，要與內(nèi)部控制制度一致。

4.認(rèn)識企業(yè)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險

風(fēng)險客觀存在于企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，因此企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制建設(shè)以及對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理時就要分析各環(huán)節(jié)中的潛在風(fēng)險，并提前進(jìn)行預(yù)防控制?；谄髽I(yè)預(yù)算管理控制方面的風(fēng)險，有這樣一個相關(guān)案例：東北華聯(lián)集團(tuán)有限公司于1993年上市，經(jīng)過一年的發(fā)展后，華聯(lián)集團(tuán)不顧風(fēng)險開始盲目擴(kuò)張，對商業(yè)全線進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)三年以平均50%以上的速度負(fù)增長，在1996年虧損額達(dá)到1.18億元。1998年，華聯(lián)集團(tuán)在累積虧損2.5億以后，被新入主的高斯達(dá)生化藥業(yè)集團(tuán)更名為“高斯達(dá)”，東北華聯(lián)在股市上消失了。東北華聯(lián)集團(tuán)有限公司經(jīng)營不善主要的原因就是盲目投資，沒有及時預(yù)測業(yè)務(wù)風(fēng)險，也沒有對預(yù)算進(jìn)行控制，才導(dǎo)致了最終的悲劇。

5.對內(nèi)部控制流程風(fēng)險進(jìn)行評估

內(nèi)部風(fēng)險的評估工作是在對內(nèi)部風(fēng)險進(jìn)行識別后，對風(fēng)險來源、風(fēng)險影響以及風(fēng)險發(fā)生的幾率進(jìn)行評估，還包括對風(fēng)險應(yīng)對措施的評估。評估的方法也是多種多樣的，需要結(jié)合企業(yè)實際情況進(jìn)行選擇。

6.控制措施的確定

控制措施的確定不但需要企業(yè)建立自動防控機(jī)制，還需要企業(yè)在風(fēng)險發(fā)生時主動調(diào)節(jié)風(fēng)險，主要控制方法包括財產(chǎn)保護(hù)控制、會計系統(tǒng)控制等。

（二）優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程

1.加強(qiáng)宣傳工作，培養(yǎng)員工業(yè)務(wù)流程優(yōu)化意識

相較于一些發(fā)達(dá)國家來說，內(nèi)部控制制度在我國企業(yè)中的適用時間還不夠長，企業(yè)再引進(jìn)一些新的觀念，如業(yè)務(wù)流程梳理等，會給員工的工作帶來一定的難度，使員工產(chǎn)生抗拒感。因此，企業(yè)必須加強(qiáng)員工的觀念意識，對員工進(jìn)行內(nèi)部控制工作相關(guān)的教育和培訓(xùn)，提升員工的認(rèn)同感，才能讓員工更好地執(zhí)行制度和命令。

2.提升企業(yè)管理層素質(zhì)

由于企業(yè)管理層是內(nèi)部控制制度組織建構(gòu)最初的執(zhí)行者，因此企業(yè)管理層個人的觀念、喜好就尤為重要。一旦管理層素質(zhì)不夠，在建立內(nèi)部控制制度時帶入自身的情緒感知就會導(dǎo)致制度不夠公平公正，從而信息質(zhì)量也會出現(xiàn)誤差。

3.重視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)有利于員工團(tuán)結(jié)一體、積極工作，因此，企業(yè)管理層還要注重文化氛圍的營造，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。

4.對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化

企業(yè)對內(nèi)部控制流程的優(yōu)化主要包括對權(quán)利和責(zé)任的劃分，權(quán)利下放要有一定的尺度，還包括規(guī)范業(yè)務(wù)實施流程、建立相關(guān)的責(zé)任制、優(yōu)化各環(huán)節(jié)的銜接流程等。

（三）編制流程文檔

流程文檔包括流程名稱、流程責(zé)任部門、流程崗位、流程描述等，主要作用是識別流程風(fēng)險點、對風(fēng)險進(jìn)行分類以及對風(fēng)險等級進(jìn)行判斷。以風(fēng)險發(fā)生的目標(biāo)為出發(fā)點，對風(fēng)險走向進(jìn)行分析和思考，在業(yè)務(wù)流程設(shè)置相應(yīng)的控制點?？刂泣c的設(shè)置要依據(jù)步驟是否有效，或步驟的刪除是否會給企業(yè)帶來風(fēng)險而判定。

（四）建立流程控制數(shù)據(jù)庫

1.流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫。流程層面風(fēng)險數(shù)據(jù)庫是對流程中可能發(fā)生的風(fēng)險點進(jìn)行細(xì)化和評估，并建立內(nèi)部風(fēng)險控制體系。

2.建立流程層面數(shù)據(jù)庫。與流程層面風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫相對應(yīng)，如下表（表1）所示：

六、結(jié)束語

市場上任何一個企業(yè)想要建立現(xiàn)代化企業(yè)制度都必須要建立內(nèi)部控制制度。但對很多企業(yè)來說，如何優(yōu)化內(nèi)部控制制度、合理配置資源、降低企業(yè)風(fēng)險、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤都是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制制度重點關(guān)注的部分。企業(yè)通過梳理業(yè)務(wù)流程、關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境，從外部環(huán)境的建設(shè)到內(nèi)部制度的建設(shè)形成一個完整、循環(huán)的體系，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制制度在企業(yè)中順利實施。

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