張延鳳

摘? 要：隨著中國經(jīng)濟的快速增長與發(fā)展，越來越多的企業(yè)向著多元化、集團化的方向發(fā)展。由此帶來的財務(wù)運作成本加大、管理效率下降、信息質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題也越來越突出，大型集團公司的財務(wù)工作也面臨著嚴峻考驗，轉(zhuǎn)型升級勢在必行。近些年，財務(wù)共享這種新型的管理模式，憑借其諸多優(yōu)勢，被越來越多的大型集團公司接受、實施和推廣。構(gòu)建財務(wù)共享中心不僅可以通過專業(yè)化分工和規(guī)模效應(yīng)降低成本，還可以重塑財務(wù)流程提高財務(wù)信息質(zhì)量，在支撐管理層決策和促進集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)方面具有重要意義。本文主要分析構(gòu)建財務(wù)共享中心的常見問題，并積極探究解決這些問題的對策，提出財務(wù)共享中心構(gòu)建應(yīng)進行充分的調(diào)研和評估，建立有效支撐的系統(tǒng)平臺，推行標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算體系，充分考慮成本效益原則，分步實施逐步推進等解決方案，希望給我國企業(yè)財務(wù)共享的發(fā)展帶來積極意義。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)共享中心;構(gòu)建

一、集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的意義

隨著中國經(jīng)濟的快速增長與發(fā)展，中國企業(yè)的規(guī)模與國際化程度日益增強，一大批規(guī)模企業(yè)在競爭中脫穎而出，逐漸發(fā)展成為具有國際競爭力的集團公司或地區(qū)總部。這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運營中也存在著重復(fù)投入和效率低下的弊端，而財務(wù)共享憑借其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、效率提升正在國內(nèi)一些集團公司和大型企業(yè)中興起和推廣。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心不僅可以提高集團公司財務(wù)信息質(zhì)量，增加數(shù)據(jù)的可比性及可靠性，還可以有效節(jié)省成本，提高財務(wù)管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險，有效支撐管理層決策，促進集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展提供了必要的保障。其重要意義體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）專業(yè)化分工提升效率，規(guī)模效應(yīng)下成本降低

傳統(tǒng)的財務(wù)模式，通常以子公司、地區(qū)或分部為單位設(shè)置財務(wù)部門、配置財務(wù)人員，再由集團公司外派財務(wù)負責(zé)人，以此來管控各單元的財務(wù)核算和財務(wù)管理，此模式在集團公司創(chuàng)建初期發(fā)揮了重要作用，但隨著公司規(guī)模的擴大及業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，其重復(fù)投入和效率低下等弊端日漸顯現(xiàn)。而財務(wù)共享中心模式就是將集團內(nèi)某些事務(wù)性的功能（日常費用報銷、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)管理、工資核算等）進行專業(yè)化分工，采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟，形成集中、高效的處理模式，以減少人員數(shù)量和中間管理層級的限制，達到規(guī)模效應(yīng)降低成本。

（2）建立標(biāo)準(zhǔn)化核算體系，提升財務(wù)信息質(zhì)量

財務(wù)共享中心模式基于標(biāo)準(zhǔn)化流程的合理運用這一全新組織模式的運行和實施，能夠有效解決傳統(tǒng)財務(wù)模式重復(fù)工作、分散控制、受限于財務(wù)人員專業(yè)判斷的現(xiàn)狀，能夠確保集團內(nèi)業(yè)務(wù)核算口徑與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一設(shè)置，同時共享中心擁有相關(guān)單元的所有統(tǒng)一口徑的財務(wù)數(shù)據(jù)，確保集團公司能夠及時獲取更加真實與準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，更有利于為企業(yè)提供全面預(yù)算、成本管控、風(fēng)險管理、績效評價、財務(wù)分析等高質(zhì)量的財務(wù)管理工作。

（3）提高財務(wù)管理水平，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

會計核算主要工作是賬務(wù)處理，與決策支持相關(guān)度低，財務(wù)共享中心的構(gòu)建將重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作集中高效統(tǒng)一處理，而將更多的財務(wù)人員從具體的核算工作中解脫出來，參與公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理，將更多精力投入到預(yù)算管理、成本控制、財務(wù)分析等高價值領(lǐng)域的工作中，為公司管理層的決策提供有效支持。此外集團公司在新的地區(qū)收購子公司或開展業(yè)務(wù)時，財務(wù)共享中心能及時為新公司新業(yè)務(wù)提供共享服務(wù)，有力支持公司業(yè)務(wù)開拓，同時也促進企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、集團公司構(gòu)建財務(wù)共享中心的常見問題

每一項新鮮事務(wù)的實施都會遇到阻力和困難，從爭取管理層支持，到如何制定或選擇一套適合集團公司的信息系統(tǒng)，如何轉(zhuǎn)變觀念、實現(xiàn)不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)對接、財務(wù)流程再造、標(biāo)準(zhǔn)的制定等都是集團公司實施財務(wù)共享的常見問題。

（1）財務(wù)共享中心構(gòu)建的盲目性

近些年，財務(wù)共享概念在我國的大型本土企業(yè)中方興未艾，部分企業(yè)集團不顧自身實際情況爭先上馬，其實并不是所有的大型集團公司都適合建立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心模式是基于標(biāo)準(zhǔn)化的流程、專業(yè)化的分工和規(guī)模化效應(yīng)來降低成本提升效率，比較適合業(yè)務(wù)同質(zhì)性高、子公司數(shù)量眾多的集團公司，比如：通訊業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)、銷售業(yè)等，而對于差異化較大的勘探、采掘、畜牧等行業(yè)的應(yīng)用則有較大的局限性。另外財務(wù)共享中心的構(gòu)建依賴于高度發(fā)達的信息化系統(tǒng)，對于信息化程度低的企業(yè)和地區(qū)并不適用，因此財務(wù)中心的構(gòu)建應(yīng)依據(jù)自身評估結(jié)果，避免盲目構(gòu)建帶來的不適和損失。

（2）系統(tǒng)平臺的選型與搭建很難統(tǒng)一

財務(wù)共享是互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)高度發(fā)展下的產(chǎn)物，財務(wù)共享中心模式需具備統(tǒng)一的系統(tǒng)支持，強大的系統(tǒng)平臺必須具備統(tǒng)一 IT標(biāo)準(zhǔn)以及流程標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣，才能夠?qū)υ械难邪l(fā)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等進行有效整合，因此系統(tǒng)平臺的選型及搭建是財務(wù)共享實施的基礎(chǔ)。集團公司通常具有分子公司數(shù)量眾多、同質(zhì)化業(yè)務(wù)量較大等適于構(gòu)建財務(wù)共享中心的特點，但同時集團公司也具有行業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度高，各子公司通常已經(jīng)存在一些適應(yīng)自身行業(yè)或部門特點的銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，如何實現(xiàn)不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接和整合，構(gòu)建適用于集團公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)平臺是實施財務(wù)共享的常見問題之一，因此系統(tǒng)平臺選型以及搭建的統(tǒng)一性與整合性也是共享成功的首要任務(wù)和難點。

（3）標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計較難具有普遍適應(yīng)性

吳玥瑭（2018）認為只有標(biāo)準(zhǔn)化流程、規(guī)范化作業(yè)流程才能提升財務(wù)工作的效率。財務(wù)共享構(gòu)建的核心就是流程標(biāo)準(zhǔn)化，制定標(biāo)準(zhǔn)流程即需要考慮集團統(tǒng)一管理的標(biāo)準(zhǔn)化需求，又需要考慮各成員企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點和個性化需求，在企業(yè)集團多元化發(fā)展的今天，成員企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營管理模式也千差萬別，集團公司建立一套具有統(tǒng)一適用性的標(biāo)準(zhǔn)難度很大。標(biāo)準(zhǔn)流程具有通用性，因此會弱化部分業(yè)務(wù)單元的管理需求或內(nèi)控的程度，不能同時滿足各業(yè)務(wù)單元的內(nèi)控需求和質(zhì)量管理目標(biāo)。

（4）對預(yù)期降成本的過度樂觀

一方面，因我國經(jīng)濟發(fā)展不均衡導(dǎo)致東西部收入差距極大，而一些大型集團公司的總部一般設(shè)在北京、上海、廣東這些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，若在這些地區(qū)建立財務(wù)共享中心，優(yōu)化流程減員增效降低的成本會被高額的人工成本所覆蓋。另一方面，信息系統(tǒng)的構(gòu)建、影像設(shè)備的購買都會增加成本支出。再者，財務(wù)共享崗位人員從事的工作具有重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)、單調(diào)等特點，而且由于崗位的專一性和局限性，使財務(wù)人員難以積累更多的業(yè)務(wù)知識和管理經(jīng)驗，其工作的認可度、積極性和上升空間相對較小，也帶來財務(wù)人員離職率偏高、工作積極性下降等人力資源成本的增加。因此應(yīng)充分評估構(gòu)建財務(wù)共享中心的選址、人工成本、人員流動、信息系統(tǒng)投入等對整體成本的影響，避免對預(yù)期降成本的盲目樂觀。

（5）構(gòu)建財務(wù)共享中心的負面影響

財務(wù)共享除了具有專業(yè)化分工、集中管控、降低成本、提升價值等正面積極的影響因素，同時也會給企業(yè)管理帶來一些負面影響，實施過程中應(yīng)特別注意消除這些影響因素。

財務(wù)共享通常會打破原有的管理模式，導(dǎo)致原有的平衡被破壞，從管理層到普通員工都會產(chǎn)生抗拒心理，盡而增加管理難度。

財務(wù)共享后，子公司或成員企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)更加透明，減少了舞弊和暗箱操作的可能性，利益相關(guān)者會產(chǎn)生抵制情緒，影響實施進度和效果。

財務(wù)共享的專業(yè)化分工和標(biāo)準(zhǔn)化流程工作模式，決定了部分財務(wù)崗位具有專一性和局限性的特點，使得大部分財務(wù)人員業(yè)務(wù)接觸面變窄、成長空間受限，帶來離職率偏高、工作積極性下降等負面問題。

三、集團公司財務(wù)共享中心構(gòu)建的對策

伴隨集團公司自身規(guī)模的不斷拓展，業(yè)務(wù)類型的多元化發(fā)展，財務(wù)共享是為適應(yīng)集團發(fā)展需要順勢而為，始終伴隨集團公司管理革新而自然形成。財務(wù)共享中心的構(gòu)建，系統(tǒng)平臺是基礎(chǔ)，財務(wù)流程再造是核心，核算體系標(biāo)準(zhǔn)化是保障，因此，共享中心的構(gòu)建應(yīng)從以下幾個方面考慮：

（1）充分的調(diào)研與評估

建立財務(wù)共享中心，對于任何企業(yè)都是一項涉及面較大的變革，有成功也有失敗的案例，前期須投入大量的人力物力進行調(diào)研和評估，以確定建立財務(wù)共享模式的適合性。

1.前期調(diào)研

人員構(gòu)成：公司應(yīng)成立項目組來進行前期可行性調(diào)研，項目組人員構(gòu)成應(yīng)包含高層管理人員、財務(wù)、信息系統(tǒng)、銷售、人力資源、生產(chǎn)、物料、倉儲、企管及各業(yè)務(wù)單元即熟悉業(yè)務(wù)又具有較強執(zhí)行力的骨干人員。

調(diào)研內(nèi)容：一是內(nèi)部調(diào)研，包括集團公司的發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織架構(gòu)、子公司數(shù)量及分布、管理需求及變革意愿等。二是外部調(diào)研，選取3-5家已經(jīng)成功實施財務(wù)共享中心的同行業(yè)進行實地觀摩和走訪，列出實施后的優(yōu)缺點進行橫向?qū)Ρ取?/p>

調(diào)研方法：可以采用問卷調(diào)查、實地訪問、列表打分等多種形式結(jié)合使用。

2.調(diào)研后評估

在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確立集團公司構(gòu)建財務(wù)共享的實質(zhì)需求，然后再評估投入與產(chǎn)出的效益、業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)系、期望與現(xiàn)實的差距，為共享中心的成功搭建奠定堅實的基礎(chǔ)。

（2）集中統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺支撐

郭萬莉（2016）認為財務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。信息網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展，打破時空上的信息束縛限制，財務(wù)共享才能夠跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的遠程服務(wù)，才能夠順利完成組織和流程的再造。

而財務(wù)共享，就是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、核算規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)化流程等來實現(xiàn)其功能。通過系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)減少偏差和暗箱操作，通過系統(tǒng)設(shè)置，對特殊事項自動提示、預(yù)警，通過系統(tǒng)集中匯集數(shù)據(jù)、整合資源。財務(wù)共享充分發(fā)揮系統(tǒng)平臺特點，將分子公司業(yè)務(wù)從終端導(dǎo)入系統(tǒng)，推進各單元間的數(shù)據(jù)共享與業(yè)務(wù)銜接;借助集成、統(tǒng)一的系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的無縫銜接，業(yè)務(wù)信息自動生成財務(wù)信息，在業(yè)務(wù)信息中追溯到財務(wù)信息，又從財務(wù)信息中回溯到業(yè)務(wù)信息。因此，一個集中、完善的信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障，是構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（3）再造財務(wù)流程，構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)核算體系標(biāo)準(zhǔn)

1.再造財務(wù)流程

實行財務(wù)共享之前，每個分子公司或業(yè)務(wù)板塊均有其自身流程，每個流程的標(biāo)準(zhǔn)、效率、風(fēng)險各不相同，統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)化分工可減少舞弊提高效率。在操作過程中，可結(jié)合集團實際情況選擇通用流程如：費用報銷流程、應(yīng)收流程、應(yīng)付流程、成本核算流程、固定資產(chǎn)流程、工資發(fā)放流程在內(nèi)的流程進行再造。打造一種可復(fù)制的管控模式，以實現(xiàn)系統(tǒng)組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的可復(fù)制性，將簡單事務(wù)性的會計核算工作向共享中心集中，將財務(wù)權(quán)限上收，縮減分、子公司財務(wù)人員編制，并最終制定一套適合集團公司各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)流程。財務(wù)共享中心構(gòu)建的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程，改變固有模式，進行全新的變革，需要管理創(chuàng)新和思維方式的改變，通過流程再造實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)范與財務(wù)管理的融合，實現(xiàn)財務(wù)管理向流程化和專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。

2.構(gòu)建統(tǒng)一規(guī)范的核算體系標(biāo)準(zhǔn)

在集團層面制定核算體系標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過充分評審的標(biāo)準(zhǔn)核算體系作為實施的文檔基礎(chǔ)，實現(xiàn)以財務(wù)為核心的統(tǒng)一ERP平臺。統(tǒng)一的組織架構(gòu)、主數(shù)據(jù)編碼、業(yè)務(wù)規(guī)范、核算標(biāo)準(zhǔn)、管理報表，規(guī)范整個集團從組織架構(gòu)到業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，提高了各成員單位的業(yè)務(wù)處理效率和集團統(tǒng)一管控的目標(biāo)。集中管理數(shù)據(jù)、預(yù)算、資金、合并報表等，解決了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理，集團資金的統(tǒng)一調(diào)配，預(yù)算統(tǒng)一管理，報表合并過程的規(guī)范，提高了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。整個集團財務(wù)核算體系的標(biāo)準(zhǔn)化，是財務(wù)共享心構(gòu)建成功的保障，集團可隨時通過共享系統(tǒng)監(jiān)控各項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。

（4）充分考慮成本效益原則

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心是否能達到降低運營成本的目的，與管理層意識轉(zhuǎn)變、系統(tǒng)選型、流程設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)制定、中心選址和人員安排都有著密切的關(guān)系，哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致變革的失敗。財務(wù)共享中心的構(gòu)建應(yīng)充分考慮企業(yè)集團的規(guī)模以及未來一定期間的發(fā)展需求，選擇適合自身的系統(tǒng)平臺、業(yè)務(wù)流程和中心地址，避免盲目追求大而全，導(dǎo)致構(gòu)建成本增加，達不到預(yù)期降成本效果。

目前網(wǎng)絡(luò)的高度發(fā)展已經(jīng)解決了地域的影響，所以可將共享中心設(shè)立在人力資源豐富且成本相對較低的地區(qū)，比如：中興通訊就將全球財務(wù)共享中心設(shè)立在西安，西安不僅高校云集，相對于北上廣更能節(jié)省人力成本。相反，如果中興通訊將共享中心設(shè)立在北京，其人工成本不降反升。

（5）分業(yè)務(wù)分模塊逐步實施

財務(wù)共享中心的構(gòu)建是一個曲折而又漫長的過程，需要各方的密切配合，充分評估，謹慎選型。從簡單的常規(guī)業(yè)務(wù)模塊著手逐漸過渡到相對復(fù)雜的業(yè)務(wù)模塊;從母公司到子公司逐步實施;還可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)板塊建立多個不同的財務(wù)共享中心，以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

四、結(jié)束語

財務(wù)共享中心的構(gòu)建能夠集中處理重復(fù)簡單的工作，有效節(jié)約成本，促進集團公司價值提升，但其流程和模式仍然需要根據(jù)集團公司的發(fā)展和定位不斷改進，就目前我國來說，在財務(wù)共享中心方面還有很長的路去探索和發(fā)展。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的管理面臨著新的挑戰(zhàn)，但這也為財務(wù)共享中心在我國的發(fā)展提供了巨大的機會，但按照道法術(shù)器來看，財務(wù)共享中心只是器，管理才是道，集團公司應(yīng)借助財務(wù)共享這個利器，增強財務(wù)管理能力，提升企業(yè)價值。

參考文獻

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