戴水君 夏勝

摘 要 對于任何企業(yè)來說，如何充分調(diào)動員工的積極性始終是管理中極為重要的問題。經(jīng)營者本人的精力和智慧是有限的，無論他們?nèi)绾闻?，其個體貢獻(xiàn)都極為有限。因此，企業(yè)家們普遍相信，要想把企業(yè)做大最強(qiáng)，在競爭中勝出，就必須有效地激勵所有員工。本文試從心理契約的角度，對如何激勵員工及提高組織的工作效率進(jìn)行簡要的探討。

關(guān)鍵詞 激勵 心理契約 組織效率

對于任何企業(yè)來說，如何充分調(diào)動員工的積極性始終是管理中極為重要的問題。經(jīng)營者本人的精力和智慧是有限的，無論他們?nèi)绾闻Γ鋫€體貢獻(xiàn)都極為有限。企業(yè)家們普遍相信，要想把企業(yè)做大最強(qiáng)，在競爭中勝出，就必須有效地激勵所有員工，使之能與經(jīng)營者共同努力，拼搏進(jìn)取（稻盛和夫，2015）。關(guān)于員工激勵的理論和方法一直是組織行為學(xué)領(lǐng)域重點(diǎn)研究的課題，學(xué)者們從不同的視角提出了一系列有創(chuàng)見的觀點(diǎn)。越來越多的理論研究者和實(shí)際經(jīng)營者都相信，心理契約對員工激勵有重大影響。組織中成員的態(tài)度和行為在很大程度上受到心理契約的調(diào)整，提高成員的工作滿意度，進(jìn)而提高組織的工作效率，需要對組織中的心理契約給予特別的關(guān)注（王浩、羅軍，2009）。

“心理契約”一詞的出現(xiàn)可以追溯到20世紀(jì)中葉，最早對其進(jìn)行論述的是英國心理學(xué)家阿吉里斯（Argyris C.，1960）。施恩（E. H. Schein，1980）對心理契約作出過正式的定義，他認(rèn)為心理契約是“個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合”。在每一個組織中，成員與管理者之間、成員與成員之間都會有個人需求以及發(fā)展等方面的期望，這種期望沒有明文規(guī)定，并不是有形的契約，但是同樣能發(fā)揮契約的作用。在理想的狀態(tài)下，組織應(yīng)該清楚地了解每個成員的這些期望，并及時創(chuàng)造相應(yīng)條件給予滿足;每個成員由于相信組織會不斷滿足其需求與愿望，因而能主動積極、盡心竭力地為組織各項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。

雖然心理契約不同于勞動合約，各方的權(quán)利與義務(wù)并沒有在紙上載明，但實(shí)際中組織與成員往往找到各自的需求點(diǎn)，并體會到對方的期望，因而，其在一定程度上類似于一紙合約，規(guī)范著各方的行為。不同的學(xué)者對心理契約有不同的理解。Levinson（1962）梳理出心理契約的5種特質(zhì)，1994年Morrison則在此基礎(chǔ)上進(jìn)行修正，也提出了自己所理解的5種特質(zhì)。雖然他們的側(cè)重點(diǎn)有所不同，但對心理契約的動態(tài)本質(zhì)還是達(dá)成了較高的共識。筆者認(rèn)為，我們可以從3個方面理解心理契約。從主體來看，心理契約不是個人的一廂情愿，而是存在于雙方或者多方之間;從形式來看，心理契約是一種心理互動，以默認(rèn)或內(nèi)隱的方式來闡述各方的權(quán)利與義務(wù);從內(nèi)容來看，心理契約既可以有物質(zhì)利益，也可以包含精神利益，包括各個層次的需求。對于一個組織來說，心理契約是組織文化的重要內(nèi)核，它隱含著成員的目標(biāo)、愿景、使命以及價(jià)值觀。

對成員進(jìn)行激勵是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段。當(dāng)成員個體的自我意識得到激發(fā)，主動性、積極性和創(chuàng)造性就能得到有效的調(diào)動，組織能夠以更低的成本、更高的效率去更好地完成既定的任務(wù)。心理契約在成員激勵中的作用，正是通過對預(yù)期的滿足來激發(fā)這些自我意識，進(jìn)而最終提高組織績效。McFarlane Shore & Tetrick（1994）認(rèn)為，心理契約的作用可以概括為3個方面。首先，組織中正式的合約并不能全面描述合作關(guān)系的一切可能性，成員與組織之間難免會有對未盡事宜的顧慮，心理契約可以對正式合約進(jìn)行補(bǔ)充，從而降低彼此之間的不安全感。其次，成員在調(diào)整自己的行為時會考量一些具體的因素，他們往往會對自己與組織之間在權(quán)利與義務(wù)的實(shí)現(xiàn)差異上進(jìn)行權(quán)衡，因而心理契約在塑造成員行為上有著重要的作用。最后，心理契約可以讓成員知曉個人在組織中被期望的角色與作用，感受到自己的影響力，從而會產(chǎn)生相應(yīng)的自我意識并進(jìn)行自我激發(fā)。

正是由于心理契約在組織內(nèi)成員的激勵中有著重要的作用，心理契約管理在組織管理工作中日益得到了管理者的重視。對于個體來說，當(dāng)其與所在的組織之間實(shí)現(xiàn)了良好的互動，更有助于其與真實(shí)的自我協(xié)調(diào)一致。這種自我協(xié)調(diào)有利于個體更專注地投入與其自身深層價(jià)值最匹配的活動中，從而促使其更好地實(shí)現(xiàn)自我的真正潛能。心理契約管理的目的就是在組織和成員之間形成并強(qiáng)化這種良性互動，提高每個成員的工作滿意度，激發(fā)其對組織的強(qiáng)烈歸屬感，從而實(shí)現(xiàn)對工作的高度投入。一般而言，心理契約的管理需要經(jīng)歷3個不同階段，分別是建立（Establishing，E階段）、調(diào)整（Adjusting，A階段）、實(shí)現(xiàn)（Realization，R階段），3個階段的循環(huán)也被稱為EAR循環(huán)。為了實(shí)現(xiàn)對人力資源的最有效配置，在心理契約管理的不同階段，需要采取不同的方法，以取得應(yīng)有的效果。

在E（建立）階段，組織與成員逐步形成對彼此的預(yù)期，這是心理契約的談判締結(jié)期，關(guān)鍵是做好預(yù)期管理。在這個過程中，關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)“三化”。

一是隱性內(nèi)容顯性化。心理契約的內(nèi)容一般是不被言明的，不會以書面的形式記錄以供各方信守，更多的是隱含在當(dāng)事人的理解和感受中，因而，它是隱性的，甚至是模糊的。在這種情況下，后期的滿意度存在較大的不確定性。為此，需要在交流的過程中對其進(jìn)行提煉，并盡可能讓對方有完整的認(rèn)知，為契約的履行打下良好的基礎(chǔ)。

二是感性期望理性化。感性認(rèn)識往往先于理性認(rèn)識，各方的期望起初通常是感性的，可能包含太多不切實(shí)際的成分?！拔乙詾槭恰笔瞧跫s方起沖突時的一個常用說辭。其原因就在于這一階段感性有余而理性不足。如果能在預(yù)期形成的過程中進(jìn)行正確的引導(dǎo)，使之更加理性、更加務(wù)實(shí)，后期的很多沖突就可以避免。

三是一廂情愿對等化。心理契約的維系需契約內(nèi)各方配合，無論個體之間還是組織都不可能單獨(dú)構(gòu)建成功的心理契約。契約需要對等磋商，需要站在對方的立場上去思考和判斷，既對自己的預(yù)期進(jìn)行分析，也需要分析自己能否滿足對方的預(yù)期。在這一階段，合理引導(dǎo)各方換位思考，是形成科學(xué)預(yù)期的重要基礎(chǔ)。

在A（調(diào)整）階段，現(xiàn)實(shí)與預(yù)測總會產(chǎn)生偏差，沖突——調(diào)整——新的沖突——再調(diào)整的循環(huán)成為常態(tài)，這是心理契約的實(shí)際履行期。在某一個時間點(diǎn)，對對方的失望與不滿會達(dá)到最高，如果調(diào)整不成功，心理契約管理的失敗可能導(dǎo)致組織與成員合作的最終失敗。調(diào)整階段，及時非常重要，處理的滯后會導(dǎo)致沖突的疊加，從而引發(fā)更為不利的后果。

一是及時溝通。心理契約是動態(tài)的，會隨時間的改變而變動，及時與對方溝通和交流認(rèn)識中的“違約”行為，是心理契約順利履行的有力幫助。在合作中，應(yīng)該暢通雙方的交流渠道，任何一方都可以無障礙地表達(dá)自己的觀點(diǎn)和訴求，而相對方則應(yīng)在第一時間給予回應(yīng)，并進(jìn)行建設(shè)性的探討。

二是及時糾偏。了解對方的訴求之后，當(dāng)事方面臨兩個選擇：一是如果有可能，對己方的行為作出調(diào)整，以符合對方的預(yù)期;二是與對方商討，調(diào)整對方的預(yù)期，使之更切合己方現(xiàn)實(shí)。在糾偏的過程中，保持合理的心理距離是一種藝術(shù)。各方之間應(yīng)該足夠親近以維持彼此的信任，同時也不宜過于緊密，以免使對方產(chǎn)生被侵犯感。

三是及時取舍。理想的合作關(guān)系應(yīng)該能夠增進(jìn)各方的滿意度和幸福感，這就需要大家的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)趨近。因而，在調(diào)整的過程中應(yīng)該分析各方的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)接近應(yīng)該通過修正行為或預(yù)期來履約;如果標(biāo)準(zhǔn)差距過大，則應(yīng)就是否繼續(xù)合作及時作出抉擇。

在R（實(shí)現(xiàn)）階段，各方均向?qū)Ψ浇桓镀渎募s成果，這是心理契約的結(jié)果驗(yàn)證期。心理契約的實(shí)現(xiàn)程度決定了締約方下一輪合作能否繼續(xù)進(jìn)行。當(dāng)各方的預(yù)期在總體上得以實(shí)現(xiàn)，后續(xù)的合作會展現(xiàn)出樂觀的前景，新一輪的EAR循環(huán)就會開始。否則，合作終止，契約關(guān)系宣告結(jié)束。這一階段，如何正確評估對方的履約成果成為關(guān)鍵，參照相關(guān)的案例，評估應(yīng)該堅(jiān)持“三結(jié)合”的原則，既正確評估對方，也要引導(dǎo)對方作出正確評估。

一是客觀與主觀相結(jié)合。履約成果的評估是一個客觀見諸主觀的過程，一些因素如硬件工作環(huán)境、職務(wù)、薪水、培訓(xùn)等都可以從客觀的角度來量化，但這些并不是心理契約的全部內(nèi)容，主觀因素也占據(jù)了相當(dāng)大的比重。因而，在評估成果的過程中，除了對客觀因素進(jìn)行量化外，對于對方的主觀因素，如價(jià)值觀、努力程度等也要有相應(yīng)的評估。

二是局部與整體相結(jié)合。組織中的部門或者團(tuán)隊(duì)是組織中的局部，組織又是整個社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的局部，局部與整體的各種績效表現(xiàn)存在著顯著的相關(guān)。在評估成果時，既要看到局部的成效，又要把它放到整體中進(jìn)行權(quán)衡。這樣才可以更為準(zhǔn)確地對履約成果作出評價(jià)，更為理性地對滿意度作出評價(jià)。

三是靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合。實(shí)際交付的成果是靜態(tài)的，但從時間序列來看，它又是動態(tài)的。我們需要將其與過去進(jìn)行比較，分析其發(fā)展趨勢;同時也需要將其放到未來的時間軸上，預(yù)測下一階段可能的愿景。心理契約本身就是動態(tài)過程，我們要以靜態(tài)為依據(jù)評估動態(tài)，在動態(tài)發(fā)展中評估靜態(tài)，這樣的評估結(jié)果才更具參考價(jià)值。

科學(xué)的激勵要在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時，能夠幫助每一個組織成員實(shí)現(xiàn)其個人目標(biāo)，要達(dá)到組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一、主觀目標(biāo)和客觀目標(biāo)的統(tǒng)一、靜態(tài)目標(biāo)與動態(tài)目標(biāo)的統(tǒng)一。激勵工作需要極大的耐心，正如赫茲伯格所說，激勵的關(guān)鍵在于鍥而不舍。心理契約作為正式合約的補(bǔ)充，雖然是內(nèi)隱的、無形的，但它能將個體的發(fā)展充分整合到組織的發(fā)展之中，因而是最富主觀能動性、最可持續(xù)、最具本質(zhì)性的激勵。充分把握心理契約的管理，讓組織參與到成員EAR循環(huán)過程的始終，對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、組織效率的提升、組織活力的增強(qiáng)、組織文化的演進(jìn)均有著極為深遠(yuǎn)的意義。

（戴水君單位為金石資源集團(tuán)股份有限公司;夏勝單位為杭州勝式管理咨詢有限公司）

[作者簡介：戴水君（1976—），女，浙江江山人，浙江大學(xué)工商管理碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：公司治理，資本運(yùn)作，企業(yè)戰(zhàn)略管理與人力資源管理。]

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