王珮 姚冰格 薛汝旦

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間的競爭加劇，尤其是制藥行業(yè)。Y企業(yè)原有的考核制度只重財(cái)務(wù)、運(yùn)營能力，忽視非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、創(chuàng)新能力，評價(jià)指標(biāo)過于單一、不全等問題。為了克服這一困難，本文借助平衡計(jì)分卡這一優(yōu)秀的管理工具，對該公司的評價(jià)體系進(jìn)行構(gòu)建并應(yīng)用，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績效評價(jià)體系;云南白藥集團(tuán)

一、引言

Y企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展已經(jīng)取得了較大的成果，然而其管理成本過高，員工激勵(lì)不強(qiáng)，企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確，原有的績效考核體系已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前甚至未來長期的發(fā)展，因此，引進(jìn)新的評價(jià)系統(tǒng)以匹配Y企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展已迫在眉睫。

二、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從四個(gè)角度構(gòu)建的評價(jià)指標(biāo)體系的一種新型評價(jià)方法。

（一）財(cái)務(wù)層面

企業(yè)一般常用財(cái)務(wù)性指標(biāo)作為績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。常用財(cái)務(wù)指標(biāo)包括償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力等。

（二）客戶層面

時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本是客戶比較關(guān)心的五個(gè)方面。本文將選取客戶保持率和顧客滿意度來作為衡量客戶層面的指標(biāo)。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新都屬于內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)。本文選用研發(fā)投入指標(biāo)分析該公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的問題。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)是獲得成果的動(dòng)力。本文主要選用員工滿意度、員工流失率、員工流動(dòng)率來反映該公司學(xué)習(xí)與成長情況。

三、平衡計(jì)分卡在云南白藥集團(tuán)股份有限公司應(yīng)用分析

（一）財(cái)務(wù)層面指標(biāo)

1.償債能力分析

償債能力是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力的重要指標(biāo)，反映企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力，通過表1指標(biāo)來分析。

2.營運(yùn)能力分析

營運(yùn)能力是指企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行能力，即企業(yè)運(yùn)用各項(xiàng)資產(chǎn)以賺取利潤的能力。

Y企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率從2013年到2015年持續(xù)上升，2015年后開始持續(xù)下降，說明該企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)速度是需要加快的;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一直下降，尤其在2014年到2015年，下降速度很快;總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的變化相對穩(wěn)定的，但卻在一直下降，說明該企業(yè)資產(chǎn)綜合利用率出現(xiàn)下降。

3.盈利能力分析

盈利能力是評價(jià)企業(yè)獲利能力的指標(biāo)，本文主要從凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)報(bào)酬率兩項(xiàng)指標(biāo)來分析Y企業(yè)的獲利能力，如表2所示。

從表2數(shù)據(jù)可以看出Y企業(yè)凈收益率在持續(xù)下降，尤其在2013年到2014年下降較多，說明回報(bào)股東能力變?nèi)?資產(chǎn)報(bào)酬率也在一直下降，說明該企業(yè)盈利能力下降且企業(yè)經(jīng)營效益有所下降。

4.發(fā)展能力分析

Y企業(yè)的凈利潤增長率先上升，從2015年以后開始下降，總體來說，還是處于上升水平的，說明了該企業(yè)凈利增速不明顯且緩慢，但是增強(qiáng)了發(fā)展能力。

（二）客戶層面指標(biāo)

該公司有大量的客戶基礎(chǔ)，并且公司堅(jiān)持以“客戶為中心”的服務(wù)理念，使得公司在保持老客戶的忠誠度這一方面做的不錯(cuò)。對于該公司客戶層面的指標(biāo)，我們一般選取客戶滿意度和客戶保持率作為評價(jià)的指標(biāo)?？蛻魸M意度從2016年開始上升趨于平緩，雖然較同行業(yè)而言，客戶滿意度處于很高的比例，但也需要公司持續(xù)關(guān)注并分析客戶滿意度增長速度變緩的原因。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面指標(biāo)

Y企業(yè)研發(fā)人員的投入數(shù)量在逐漸增加，2017年投入的數(shù)量是最多的，說明該企業(yè)在逐漸重視產(chǎn)品的研發(fā)，只有不斷地研發(fā)新的更適合客戶使用的產(chǎn)品，企業(yè)才會(huì)越來越好;而研發(fā)投入的金額越來越少，說明企業(yè)的技術(shù)越來越進(jìn)步，需要花費(fèi)的金額也在逐漸的減少。企業(yè)應(yīng)該持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注新產(chǎn)品的研發(fā)。

（四）學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

Y企業(yè)員工擁有資格證書的比例在不斷增加，該企業(yè)員工的整體專業(yè)素養(yǎng)也在不斷提高;員工培訓(xùn)比例也在不斷提高，而且提高速度很快，說明該企業(yè)注重員工的專業(yè)技能，也在不斷地運(yùn)用各種辦法鼓勵(lì)員工學(xué)到更多的東西;員工流動(dòng)率在持續(xù)的下降。

四、平衡計(jì)分卡在Y企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

（一）績效評價(jià)體系中未凸顯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)中任何考核體系都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和總體目標(biāo)的，脫離總體戰(zhàn)略目標(biāo)而談科學(xué)的考核制度純粹殺雞取卵，無濟(jì)于事，不僅無助企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至阻礙企業(yè)的長期的發(fā)展。根據(jù)目標(biāo)管理法，應(yīng)該將總目標(biāo)層層分解，細(xì)化到每個(gè)部門、責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)具體的個(gè)人。而該企業(yè)盡管制定總體戰(zhàn)略，但缺乏與總戰(zhàn)略相應(yīng)的細(xì)化考核方案。

（二）績效評價(jià)指標(biāo)缺乏科學(xué)性

Y企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)主要依靠定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏定性指標(biāo)。公司花了很大的成本購買了專業(yè)的財(cái)務(wù)分析軟件，卻不能很好的反映實(shí)際的經(jīng)營狀況，還有可能因?yàn)橛喙芾淼纫蛩囟鴮?dǎo)致數(shù)據(jù)的失真。另外其目前的公司績效評價(jià)體系，我們可以很容易看到公司投融資情況和盈利能力，但是我們卻無法了解到產(chǎn)品量、服務(wù)水平、客戶滿意度等信息。

五、相關(guān)建議

（一）人員方面

為了提高員工的戰(zhàn)略意識(shí)，管理層應(yīng)該在企業(yè)文化方面做出努力。比如，定期進(jìn)行企業(yè)制度、文化、價(jià)值觀等方面的培訓(xùn)，并且將其制作成文件、宣傳手冊、海報(bào)、視頻，不斷加強(qiáng)鞏固。日常工作分解為流程圖，責(zé)任到部門、到個(gè)人，以此推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）制度方面

Y企業(yè)在引進(jìn)評分積分卡這套評價(jià)系統(tǒng)，不僅需要得到高層管理者的政策支持，更需要專門的績效考評團(tuán)隊(duì)來推進(jìn)，尤其是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人、管理者必須參與，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)來評價(jià)各個(gè)本部門、個(gè)人的任務(wù)完成情況，做到客觀、公平、公正考核，獎(jiǎng)懲結(jié)合，將考核體系真正落地實(shí)施。

（三）文化方面

作為創(chuàng)新性的高技術(shù)企業(yè)，更需要持續(xù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以提高自身的核心競爭力。為了更加順利推進(jìn)平衡計(jì)分卡在該企業(yè)中的應(yīng)用，需要不斷提高員工的整體綜合素質(zhì)，建立學(xué)習(xí)型組織，完善的溝通學(xué)習(xí)通道保證各項(xiàng)績效計(jì)劃按照既定的方向執(zhí)行，讓組織能夠及時(shí)收集到員工的反饋信息。

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