趙慧祎

摘要：高職院校的持續(xù)健康發(fā)展離不開完善的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，因此內(nèi)部控制的有效性成為高職院校關(guān)心的話題，而平衡積分卡從衡量內(nèi)部控制有效性的重要指標(biāo)——組織戰(zhàn)略高度出發(fā)，以戰(zhàn)略為核心分解各個(gè)層面的具體指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)的控制來保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，從而保證內(nèi)部控制的有效性。同時(shí)，平衡積分卡的整體性、全面性、平衡性也與內(nèi)部控制的發(fā)展相符合，鑒于此，本文試圖從平衡積分卡角度出發(fā)，構(gòu)造新的高職院校內(nèi)部控制評價(jià)模型，促使高職院校的平穩(wěn)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高職院校;內(nèi)部控制;平衡積分卡

高等職業(yè)教育已經(jīng)占據(jù)我國高等教育的半壁江山，高職院校之間的競爭也愈來愈烈，而要在這激烈的競爭中立于不敗之地，就必須高度重視高職院校自身的內(nèi)部控制與評價(jià)。高職院校的內(nèi)部控制是指在組織內(nèi)部采取相應(yīng)的方法、手段、措施等來保證組織既有效率又有效果的實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。健全的內(nèi)部控制體系，能使組織盡早發(fā)現(xiàn)存在的問題，并加以解決。由美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出的平衡積分卡（balanced score card）從顧客、財(cái)務(wù)、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與成長等方面為高等院校實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制提供了良好的思路。

1高職院校內(nèi)部控制現(xiàn)狀

1.1協(xié)同弱化，各自為政

隨著高職院校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為更好地完成學(xué)校相關(guān)發(fā)展目標(biāo)以及高效率地完成具體工作，大多數(shù)高校都已經(jīng)設(shè)置了比較完善的職能部門和相應(yīng)的二級院系等具體業(yè)務(wù)部門，但是由于其各自的歸屬不同，極易導(dǎo)致各部門各自為政狀況的出現(xiàn)。一方面，隨著高校權(quán)力的下放，二級院系獨(dú)立性、自主權(quán)越來越高，如課程的開設(shè)、學(xué)生活動(dòng)、教室管理等方面都是由院系獨(dú)立進(jìn)行的，這雖然增強(qiáng)了院系的積極性和參與熱情，但過度的分權(quán)在一定程度上導(dǎo)致高職院校整體上控制的困難，統(tǒng)籌難度增加，從而導(dǎo)致各院系各部門之間互相推諉、權(quán)責(zé)不清、各自為政。另一方面，各部門之間常態(tài)化、規(guī)范化和良好的信息溝通共享機(jī)制的缺乏，極易導(dǎo)致信息資源不對稱狀況的出現(xiàn)，從而導(dǎo)致各部門在具體工作中協(xié)同困難，加重各自為政現(xiàn)象。

1.2力度不夠，執(zhí)行不力

目前已經(jīng)有部分高校開始著手建立符合自身實(shí)際的內(nèi)部控制體系，但相應(yīng)的內(nèi)部控制管理的力度不夠，執(zhí)行不力。一方面，我國高職院校引入內(nèi)部控制的時(shí)間較短，工作人員對于這一新生事物缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，由于長期局限在學(xué)校范圍內(nèi)生活，對新生的、創(chuàng)新性強(qiáng)的事物接受能力較弱，再加上高校已經(jīng)有符合自身的運(yùn)行機(jī)制，而新機(jī)制的推行可能被認(rèn)為打亂原來的工作步驟，延緩工作進(jìn)度，影響院校的正常運(yùn)行，甚至有一部分人員認(rèn)為新制度的實(shí)施有損于自身利益，從而采取不配合、不支持的消極對抗態(tài)度，這都在很大程度上影響了內(nèi)部控制的真正落實(shí)。另一方面，專業(yè)內(nèi)部控制人員的缺失，目前部分高校的內(nèi)部控制人員實(shí)行的是兼任制度，且缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這極其容易導(dǎo)致崗位職責(zé)不清，一旦發(fā)現(xiàn)問題，難以問責(zé)到人，再加上高校對內(nèi)部控制宣傳力度不足，知識(shí)員工并沒有真正明晰該制度，導(dǎo)致參與不足，影響執(zhí)行效果[1]。

1.3目標(biāo)模糊，關(guān)聯(lián)有限

為使高職院校活動(dòng)更加卓越有效，就必須明確其目標(biāo)，為組織的工作指明方向，使組織成為一個(gè)密切聯(lián)系的有機(jī)整體。高職院校都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而制定了各個(gè)部門、各項(xiàng)活動(dòng)的具體目標(biāo)，從而使戰(zhàn)略目標(biāo)更加的具體、可操作，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，管理層對內(nèi)部控制了解不足，并沒有真正的意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，各部門具體目標(biāo)的制定主要根據(jù)部門具體的業(yè)務(wù)內(nèi)容而制定，與整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)有限。同時(shí)，各高職院校普遍將資金的安全作為內(nèi)部控制的首要目標(biāo)，對其他業(yè)務(wù)目標(biāo)重視不足，受此影響，實(shí)際執(zhí)行中更加強(qiáng)化對財(cái)務(wù)的控制，對其他部門的控制弱化，表現(xiàn)出內(nèi)部控制管理機(jī)構(gòu)比較完善，相關(guān)制度也比較規(guī)范，但是違規(guī)違紀(jì)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生[2]。

1.4控制片面，細(xì)化不足

高職院校的活動(dòng)一般分為教育教學(xué)類和教學(xué)輔助類，涉及學(xué)校的人事、財(cái)務(wù)、教學(xué)、后勤、科研、對外業(yè)務(wù)、資產(chǎn)處理、銀行業(yè)務(wù)等，涉及范圍廣且復(fù)雜。但目前的控制活動(dòng)，并沒有覆蓋高職院校的各個(gè)范圍，與具體業(yè)務(wù)和流程的融合有限，從未導(dǎo)致很多控制活動(dòng)流于形式;沒有清晰各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)重復(fù)勞動(dòng)甚至出現(xiàn)沖突狀況，加重內(nèi)部控制實(shí)施的阻力;沒有樹立正確的意識(shí)，認(rèn)為控制是萬能的，為控制而控制，控制活動(dòng)趨向于流程化、同質(zhì)化，缺乏權(quán)變意識(shí)，對實(shí)際狀況考慮不周;沒有細(xì)化各項(xiàng)制度、各項(xiàng)活動(dòng)，致使在具體操作中問題、沖突不斷，加大控制成本。

1.5溝通不暢，反饋滯后

溝通不暢，反饋滯后加重內(nèi)部控制負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重削弱管理力度。首先，信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)不足，信息記錄缺失，致使信息收集不全面，信息的可靠性存在失真現(xiàn)象。再次，學(xué)院眾多部門都有自己的辦公系統(tǒng)，但起主要服務(wù)于本部門，切各系統(tǒng)銜接不足，信息共享困難。最后，有效溝通機(jī)制的缺失，信息向上或向下傳遞的時(shí)效性難以保證，信息的在各職能部門之間的傳遞存在滯后性[3]，信息的無法及時(shí)準(zhǔn)確傳達(dá)，致使各個(gè)部門、各個(gè)層次之間信息模糊有限，溝通困難，甚至引起一些不必要的沖突，為高職院校內(nèi)部控制加大阻力。

1.6主客不清，管理不當(dāng)

目前高校實(shí)行的是法人治理結(jié)構(gòu)，但在現(xiàn)在的管理體制之下，高職院校處于政府的從屬地位，法人的實(shí)體地位并沒有得到有效的落實(shí)。在這種現(xiàn)狀之下存在的高職院校，內(nèi)部控制的主體常為相應(yīng)分管領(lǐng)導(dǎo)、審計(jì)部門或者紀(jì)檢部門等，與學(xué)院財(cái)務(wù)等相關(guān)的活動(dòng)成為了內(nèi)部控制的客體。這就造成一些部門成為人們眼中的重要部門，而為控制好這些部門，一些活動(dòng)勢必會(huì)復(fù)雜化，造成控制過度，與此同時(shí)，一些院校行政部門或者二級院系則被認(rèn)為是非重要部門，致使一些工作被忽略或者形式化，造成“失控”現(xiàn)象。[4]

2平衡積分卡在高職院校內(nèi)部控制中的應(yīng)用

2.1引入平衡積分卡的必要性

平衡積分卡是一套多元的績效評價(jià)管理系統(tǒng)，是根據(jù)組織戰(zhàn)略而精心設(shè)計(jì)的控制體系，其從組織戰(zhàn)略出發(fā)，擯棄了傳統(tǒng)的只以會(huì)計(jì)手段來評價(jià)控制組織的方法，從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)（顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長）來綜合評價(jià)組織績效，從而提升組織價(jià)值，而組織的戰(zhàn)略目標(biāo)恰好是內(nèi)部控制的重要目標(biāo)。其具有的整體性、全局性、前瞻性特點(diǎn)也與內(nèi)部控制的發(fā)展要求高度吻合，因此我們有必要把平衡積分卡和內(nèi)部控制思想結(jié)合起來，以不斷完善內(nèi)部控制評價(jià)系統(tǒng)。

平衡積分卡各個(gè)指標(biāo)之間密切聯(lián)系，既與組織戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系，各指標(biāo)之間也構(gòu)成了一條因果鏈，相互驅(qū)動(dòng)，形成動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，貫穿于平衡積分卡始終。它平衡了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)活動(dòng)、短期與長期目標(biāo)、外部與內(nèi)部業(yè)務(wù)以及不同利益相關(guān)者的角度。它同時(shí)關(guān)注各主要控制指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為，它對信息進(jìn)行整合，提供給各方所需要的信息，使注意力更加集中。把平衡積分卡引入高校內(nèi)部控制體系中來，把學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解為具體的、可執(zhí)行的、全面的、平衡的部門和個(gè)人目標(biāo)，并對這些指標(biāo)的實(shí)施狀況進(jìn)行管理，從而為實(shí)現(xiàn)學(xué)院發(fā)展目標(biāo)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

2.2平衡積分卡視角下高職院校內(nèi)部控制指標(biāo)的確定

2.2.1明確高校的戰(zhàn)略和使命

使用平衡積分卡進(jìn)行內(nèi)部控制的前提是明確組織的戰(zhàn)略和使命。對于高校來說其使命主要是培養(yǎng)人才，發(fā)展科學(xué)、適當(dāng)盈利[5]。確定好高校的戰(zhàn)略和使命以后，根據(jù)其設(shè)計(jì)部門、個(gè)人的具體指標(biāo)，圍繞著財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長對控制體系指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

2.2.2平衡積分卡具體控制指標(biāo)的設(shè)定

（1）財(cái)務(wù)角度。高校的發(fā)展需要穩(wěn)定、長期、充足的資金支持，高校在經(jīng)營過程中是否盈利直接關(guān)系著學(xué)生能夠享受更好的教學(xué)待遇，關(guān)系著高效的長期穩(wěn)定健康發(fā)展。因此，必須關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)方面對高校進(jìn)行控制。目前高校資金主要來源是財(cái)政撥款、學(xué)生學(xué)費(fèi)、科研等，主要從生源擴(kuò)大、研究課題這兩方面進(jìn)行盈利，基本上可以分為兩個(gè)方面進(jìn)行控制：一是盈利方面，統(tǒng)計(jì)分析資源配置狀況和教科研經(jīng)費(fèi)，如生源資源引入率、資源使用率等;二是使用方面，高校經(jīng)費(fèi)使用的合理度、過程是否符合財(cái)務(wù)制度、經(jīng)費(fèi)預(yù)算的準(zhǔn)確度等[6]。

（2）顧客角度。高職院校的顧客主要是學(xué)生、家長和用人單位，只有獲得顧客的青睞，其才能得到長期的良好的財(cái)務(wù)業(yè)績。其中學(xué)生方面主要是學(xué)校的師資狀況、教學(xué)設(shè)備和環(huán)境、“雙證書”獲取率與獲取質(zhì)量等;家長方面主要是指學(xué)校的知名度、學(xué)校的影響力、學(xué)校的教育教學(xué)能力、學(xué)校講授內(nèi)容的實(shí)用性、學(xué)生就業(yè)率等;用人單位方面主要是學(xué)生知識(shí)掌握情況，知識(shí)應(yīng)用能力，學(xué)生綜合素質(zhì)等。

（3）內(nèi)部過程角度。高職院校的內(nèi)部運(yùn)營過程主要包括創(chuàng)新過程、教育教學(xué)服務(wù)、整體運(yùn)營等。其中創(chuàng)新過程主要是管理方法的創(chuàng)新、教育教學(xué)方法的創(chuàng)新、技術(shù)的革新等;教育教學(xué)服務(wù)主要是指對學(xué)生、家長、用人單位、教職工的服務(wù)工作;整體運(yùn)營是學(xué)院專業(yè)的配比狀況，人才的培養(yǎng)狀況，信息的開放程度，內(nèi)外協(xié)調(diào)能力等。

（4）學(xué)習(xí)與成長角度。高職院校要長期立于不敗之地就必須重視學(xué)習(xí)和成長，其為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架。學(xué)習(xí)和成長的核心是教師，為此要提高教師質(zhì)量，開展相關(guān)培訓(xùn)，提高教師學(xué)歷學(xué)位，提高“雙師型”教師比例，鼓勵(lì)教師頂崗實(shí)習(xí)、出國深造等。除此之外，學(xué)生在接受高校教育之后的進(jìn)步狀況也不容忽視。

需要指出的是，以上各個(gè)指標(biāo)不是孤立存在的，其是一個(gè)相互聯(lián)系的戰(zhàn)略體系，其為準(zhǔn)確、客觀、全面地管理目前高校內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問題提出了一些解決方法。平衡積分卡從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建符合高職院校自身的內(nèi)部控制評價(jià)體系，有利于更好地完善高職院校內(nèi)部控制體系。

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