楊靜翔　李翎潔

摘要：高校的內(nèi)控體系不僅僅是一個部門的內(nèi)部控制。而是整個學院的管理體制和管理框架的控制。最近。隨著高校的發(fā)展和高校規(guī)模的增大。高校內(nèi)部也隨之出現(xiàn)了問題。一些部門信息溝通不流暢導致制度的執(zhí)行困難的現(xiàn)象時有發(fā)生。

關(guān)鍵詞：高校 內(nèi)部控制 應(yīng)對措施

高校的內(nèi)控管理不僅僅是財政部門自己的內(nèi)部控制，而是整個學校管理框架和管理體制的控制。目前，各大高校為了搶占教育資源，在學校的規(guī)模上以及硬件設(shè)施上都在不斷地擴張，由于學校的基礎(chǔ)設(shè)施擴張，原先就不算完美的內(nèi)控制度的瑕疵越來越明顯，因此對建立一個高效、可控的內(nèi)控管理體系的需求迫在眉睫。

一、高校中內(nèi)控存在的問題

1.內(nèi)部控制環(huán)境不佳。管理人員的控制意識淡薄，實施行政權(quán)力時，時常會忽視內(nèi)部控制?，F(xiàn)階段我國高校的校級領(lǐng)導和初級的領(lǐng)導基本都是從各個學院的教師發(fā)展而來的，他們一般對較為精通自己所教的專業(yè)的情況，而對于管理方面的知識相對欠缺，因此，在進行學校內(nèi)控管理顯得力不從心。高校的內(nèi)部控制管理需要對風險作出較為準確的評估，對監(jiān)督體制的執(zhí)行也需要進一步的完善。另外，高校政策的出臺一般是學校通過行政手段進行指揮的，并且高校的各項事務(wù)都是有行政單位決定的，內(nèi)控制度在高校并沒有被重視。

在高校的組織上，其組織機構(gòu)的配置也不合理。高校的組織并沒有進行嚴謹科學論證，在高校的各組織機構(gòu)和部門的分工職責上，存在著明顯的責權(quán)不清現(xiàn)象，例如學校的財務(wù)部門并不參與學校的政策的制定，僅僅管理學校財務(wù)制度，另外一些諸如科研部門、學工部門、教務(wù)部門等各部門出臺的制度是以自身的利益為出發(fā)點，事實證明這些制度出臺后的執(zhí)行并不順利，這些情況都是內(nèi)控方面脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.風險評估沒有得到應(yīng)有的重視。對風險的關(guān)注度不到位。高校風險評估主要分為內(nèi)部的和外部的風險評估。管理人員對風險的分析和評估不到位。

3.控制活動不完善。學校的決策機構(gòu)責權(quán)不明。學校雖然建立了各個領(lǐng)導小組，但是普遍存在則全部名，責權(quán)重疊的現(xiàn)象。高校的規(guī)章制度執(zhí)行不力。由于規(guī)章制度多是由于行政部門出臺的，未能了解各個部門的實際情況，由于缺乏認識，因此制定的制度并不能有效的執(zhí)行。各部門的分工不合理，各部門的制度的建立局限性比較強，相互聯(lián)系很少，因此在實施力度上加大了困難。

4.信息溝通不暢。信息的溝通氛圍兩部分，即部門職能之間的信息溝通和對二級單位信息的掌握以及與校外單位的溝通。由于部門職能之間沒有建立有效的信息交流，導致決策和執(zhí)行有著較大的差距。另外，對二級單位即對校辦產(chǎn)業(yè)信息掌握決定了管理的質(zhì)量。目前，一般學校對校辦產(chǎn)業(yè)的管理是通過設(shè)立相關(guān)的管理部門來實現(xiàn)的，學校無法真正的了解校辦產(chǎn)業(yè)的運行狀況，無法進行有效的監(jiān)督。與校外的溝通的欠缺體現(xiàn)在未經(jīng)相關(guān)部門報批就擅自進行對外的投資，容易造成資產(chǎn)損失。

二、高校加強內(nèi)部控制的對策

1.營造良好的控制環(huán)境。首先，校領(lǐng)導和管理人員應(yīng)該有內(nèi)控意識。其次，優(yōu)化責權(quán)歸屬。最后，科學配置管理人員。對學校各級的管理部門應(yīng)該科學配置人員，即領(lǐng)導團隊中必須要有懂經(jīng)濟的人、有實踐和管理經(jīng)驗的人和從一線教師或者一般崗位升遷進來的人。

2.完善控制活動。完善控制過程主要包括四部分，即突出財政部門的決策地位、確保制度的有效執(zhí)行、控制標準盡可能量化和優(yōu)化分工的合理性。為了突出財政部門決策地位的方面，應(yīng)該對國有資產(chǎn)的管理方面、基礎(chǔ)建設(shè)方面和收費方面等全部由財政部門作出決策，若是重大財政事項，經(jīng)財政部門決策后應(yīng)該經(jīng)過校方審批。在確保規(guī)章制度方面，首先要確保規(guī)章制度的體系合理性，并保證各個體系的制度有良好的匹配性和可操作性，另外可以適當?shù)脑鎏愍剳椭贫?，督促?guī)章制度的執(zhí)行。在控制標準量化方面，校方應(yīng)該對項目負責人的任期進行考核，主要考核標準是項目的實施情況和完成效果。另外，在校領(lǐng)導分工方面也要盡可能的合理，防止負責人權(quán)力過大，或者決策過程不易實施。

3.強化監(jiān)督機制。強化監(jiān)督主要可以分為強化內(nèi)部的監(jiān)督和強化外部的監(jiān)督。對于內(nèi)部監(jiān)督的強化，校方應(yīng)該加強會計核算，定期或者不定期的審查財務(wù)狀況，及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題；其次，為了保證學校制定.的政策能夠有效的執(zhí)行，可以通過干部大會等形式將財務(wù)進行狀況進行公開，實現(xiàn)財務(wù)的決策科學化、管理的民主化和財務(wù)報告制度化，并主動接受來自全體教工和師生的監(jiān)督。在外部監(jiān)督的完善方面，高校可以聘請知名會計師等中介機構(gòu)進行對高校的制度實施情況的監(jiān)督，從而在社會層面上發(fā)現(xiàn)學校內(nèi)控過程存在的問題，并對各個部門的運行狀況和控制情況的缺陷提出改進建議，確保高校政策的有效執(zhí)行。另外高校也應(yīng)該積極配合政府相關(guān)部門的調(diào)查，對問題進行反思。

監(jiān)督過程其實施全員參與的過程，每個員工都是學校政策決策者和執(zhí)行的參與者，因此，要充分調(diào)動員工的積極性。校方為了調(diào)動學校員工的積極性可以建立獎懲機制，這樣不僅能夠確保管理人員的工作進度和質(zhì)量，還能確保全員工政策執(zhí)行的情況，充分發(fā)揮人員的主觀能動性。例如，科研、后勤部門的各自為政情況就是一種對工作的不負責任，學校對這種情況應(yīng)該加以重視并給予警告，使部門之間的交流正?；?。

4.強化信息交流。學校應(yīng)該建立健全信息交流平臺，使得校內(nèi)的各個部門的信息交流通常，充分發(fā)揮領(lǐng)導閉門的信息溝通作用，提高校領(lǐng)導的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，這樣財務(wù)部門就能及時賬務(wù)其他部門的財政狀況，提高財務(wù)的辦事效率和政策執(zhí)行通暢度。除了部門之間的信息交流，校內(nèi)外的信息也要明朗。在重大的項目上，高校有必要向上級報備相關(guān)事宜，以防止重大的事故的產(chǎn)生；及時了解校外的信息可以充分清晰物價的變動情況和國家出臺的相關(guān)政策。