韋蓉蓉 王周瑩 成丹霞 韓陳陳 郭芮華 高麗娟

摘 要：隨著高校學(xué)生干部隊(duì)伍的日益壯大，學(xué)生干部逐漸成為高校學(xué)生工作中的重要力量。本文在對(duì)現(xiàn)行的學(xué)生干部績效考核制度分析的基礎(chǔ)上，提出關(guān)于制定一套基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法的學(xué)生干部績效考核和激勵(lì)機(jī)制的原則和要求，通過激勵(lì)手段以達(dá)到促進(jìn)個(gè)人有益成長和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

關(guān)鍵詞：學(xué)生干部；考核與激勵(lì)；關(guān)鍵績效指標(biāo)

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)用于高校學(xué)生干部考核機(jī)制時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要從高校組織的發(fā)展目標(biāo)和對(duì)于學(xué)生干部的素質(zhì)要求出發(fā)，使之分解為對(duì)于學(xué)生干部來說可操作的工作目標(biāo)，因此使學(xué)生干部明確自己的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確學(xué)生干部的工作衡量指標(biāo)。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核體系，而應(yīng)用于高校學(xué)生干部考核機(jī)制時(shí)，我們可以從以下兩個(gè)方面來理解關(guān)鍵績效指標(biāo)的深刻含義。

（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)法的核心是從眾多的績效考評(píng)指標(biāo)體系中提取關(guān)鍵性指標(biāo)，既可衡量高校學(xué)生工作實(shí)施效果，又可確立起一種新型的激勵(lì)約束機(jī)制，力求將組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員（這里主要探究高校學(xué)生干部）、全面和全過程的動(dòng)態(tài)活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競爭力，持續(xù)地提高學(xué)生的素質(zhì)，從而為高校不斷發(fā)展提供內(nèi)驅(qū)力。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)是連接學(xué)生干部個(gè)人績效與組織、團(tuán)委、甚至是學(xué)校目標(biāo)的橋梁，直接影響著最終的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，它是一個(gè)必需量化或者行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。完整的KPI體系其特點(diǎn)是能集中體現(xiàn)組織與學(xué)生干部個(gè)人的工作產(chǎn)出，采用KPI突出學(xué)生干部個(gè)人對(duì)所在組織的貢獻(xiàn)率，明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出，能夠跟蹤檢查組織與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與KPI之間進(jìn)行對(duì)比分析。

2、激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制從管理學(xué)的角度而言，是指“在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間通過激勵(lì)因素相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演化規(guī)律的總和”，它包括薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)。學(xué)生干部激勵(lì)機(jī)制是高校學(xué)生干部管理部門、組織與學(xué)生干部之間通過各種考核制度（這里主要指關(guān)鍵績效指標(biāo)法）、獎(jiǎng)罰等因素相互作用而形成的促進(jìn)學(xué)生干部工作及素質(zhì)發(fā)展的各種手段。高校學(xué)生干部激勵(lì)機(jī)制基于學(xué)生干部目標(biāo)任務(wù)和崗位職責(zé)的動(dòng)力機(jī)制，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核結(jié)果的反饋，了解高校學(xué)生干部在組織工作中的不足和對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度，進(jìn)而采用適當(dāng)?shù)姆椒▉砑?lì)學(xué)生干部，使之增強(qiáng)對(duì)工作的認(rèn)同感、明確自身角色定位、提高工作積極性，從而最大程度的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

二、當(dāng)前高校學(xué)生干部考核制度的現(xiàn)狀及存在的問題

據(jù)南京某高校調(diào)查問卷和實(shí)地采訪的不完全統(tǒng)計(jì)的反饋情況，目前高校學(xué)生組織的考核制度體系并不完善，還存在諸多的問題，這些問題普遍阻礙了組織的發(fā)展和進(jìn)步，同時(shí)也造成了學(xué)生干部工作消極、缺乏對(duì)組織的認(rèn)同感、組織工作效率低下與凝聚力較差等問題。

針對(duì)目前高校學(xué)生干部考核制度的現(xiàn)狀分析，主要存在以下幾方面的問題：

1、高校學(xué)生干部考核制度缺乏科學(xué)性，沒有明確的績效考核目標(biāo)

由于高校學(xué)生組織普遍由學(xué)生干部進(jìn)行制度的規(guī)定與管理，其學(xué)生本身對(duì)于考核激勵(lì)機(jī)制的專業(yè)內(nèi)容不了解，制定考核制度僅依靠實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)與上級(jí)要求，沒有具體考慮其制度的實(shí)用性和科學(xué)性，制定出來的考核制度沒有完整的考核體系，出現(xiàn)考核指標(biāo)宏觀、考核點(diǎn)劃分不夠詳細(xì)、缺乏與之相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，考核不同部門均使用相同模式、同質(zhì)化的考核體系等問題，在制度實(shí)行的過程中未起到激勵(lì)學(xué)生干部、調(diào)動(dòng)學(xué)生干部積極性的作用。

2、高校學(xué)生干部考核制度執(zhí)行過程中阻礙因素較多

執(zhí)行考核制度的過程中往往也存在諸多的阻礙，如考評(píng)人員缺乏專業(yè)知識(shí)與技能、考評(píng)指標(biāo)不明確、考核結(jié)果易受主觀能動(dòng)性的影響，以及學(xué)生干部之間存在裙帶關(guān)系、組織管理人員的干涉等因素，導(dǎo)致考核結(jié)果不客觀、不公正、不公平、不透明，最終考核制度形同虛設(shè)，浮于表面，制度的建設(shè)沒有落實(shí)到實(shí)處，這也使得制度管理成了空口白話，沒有達(dá)到預(yù)想的效果。

3、高校學(xué)生干部激勵(lì)機(jī)制單一，激勵(lì)效果差

目前，高校學(xué)生干部激勵(lì)機(jī)制普遍依賴于榮譽(yù)激勵(lì)，評(píng)優(yōu)加分、因績效考核授予的獎(jiǎng)狀類或獎(jiǎng)?wù)骂惇?jiǎng)勵(lì)等，對(duì)于榮譽(yù)激勵(lì)方式能較好的激勵(lì)新加入組織的學(xué)生干部，卻無法長久有效的激發(fā)學(xué)生干部工作積極性，激勵(lì)機(jī)制過于單一且缺乏一定的科學(xué)性和長久性，激勵(lì)效果具有明顯的局限性。

三、建立學(xué)生干部績效考核的原則及要求

（一）制定績效考核指標(biāo)遵循的原則

1、績效考核指標(biāo)應(yīng)與組織、學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

在績效考核指標(biāo)的擬定過程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個(gè)職位都擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)學(xué)生干部都承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)學(xué)生努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，組織整體的工作績效才可能提高。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)

抓關(guān)鍵杜絕空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)將學(xué)生干部的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低學(xué)生干部滿意度，對(duì)學(xué)生的行為是無法起到引導(dǎo)作用的。

3、績效考核指標(biāo)中素質(zhì)能力和工作結(jié)果二者缺一不可

重素質(zhì)，重結(jié)果，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體（和社會(huì)）的發(fā)展。過于重結(jié)果，又會(huì)使學(xué)生干部存在僥幸心理，令人投機(jī)取巧，甚至還會(huì)為達(dá)目的而不擇手段。一套完整突出的考核指標(biāo)，必須在“工作結(jié)果”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤☉?yīng)該）在突出工作結(jié)果的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4、績效考核指標(biāo)重在“適”字

績效考核指標(biāo)是根植在學(xué)生組織本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同性質(zhì)、不同組織、不同職能的學(xué)生干部，績效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？冃Э己酥笜?biāo)要達(dá)到運(yùn)用它的目的，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字。因?yàn)槭挛锸遣粩喟l(fā)展變化的，現(xiàn)在的“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，所以必須時(shí)刻關(guān)注學(xué)生組織各方面的變化，然后根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能保證學(xué)生組織長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）建立要求

1、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，績效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過考核的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，其結(jié)果必定與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生分歧。

2、以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)：

工作分析是是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的依據(jù)。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象即學(xué)生干部的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解學(xué)生干部在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。

3、以綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，也許很多學(xué)校都在應(yīng)用，但他們在設(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)非常重要的方面，即縱觀綜合工作流程來設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)必須從流程中去把握，根據(jù)學(xué)生干部在整項(xiàng)工作流程中扮演的角色、承擔(dān)的責(zé)任以及同其他部門、其他組織之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。

（三）建立學(xué)生干部績效考核的關(guān)鍵

1、確定績效指標(biāo)時(shí)的溝通

組織相關(guān)學(xué)生干部負(fù)責(zé)人，多角度共同討論確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，再由學(xué)生干部負(fù)責(zé)人就初步提出的KPI去征求團(tuán)委分管老師的意見，并將溝通成果整理匯總，這個(gè)討論溝通過程是一個(gè)平衡制約的過程，就針對(duì)確定某一學(xué)生干部的考核指標(biāo)來說，與其相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)個(gè)體都應(yīng)參與討論，只有這樣才能保證KPI的相對(duì)公平性，在確定考評(píng)指標(biāo)的過程中注重多方面溝通交流——有利于增強(qiáng)學(xué)生干部的責(zé)任心、提高學(xué)生干部的滿意度。

2、樹立學(xué)生干部團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿

針對(duì)不同職能的學(xué)生組織應(yīng)有不同的KPI側(cè)重點(diǎn)，例如服務(wù)型部門的KPI應(yīng)以工作積極性為重，管理型部門的KPI應(yīng)以工作嚴(yán)謹(jǐn)為重，技術(shù)型部門的KPI應(yīng)以工作技能為重，不同職能型的部門。但同一職能型的部門之間也存在不同之處，這就需要我們求大同存小異，樹標(biāo)桿立典型，選取同一職能部門的典型全面調(diào)查并長期觀察，綜合多種因素選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，并將此作為整體的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

3、確定KPI指標(biāo)符合團(tuán)委、學(xué)校的戰(zhàn)略方向

KPI指標(biāo)的選取必須要符合實(shí)踐的意義，在此基礎(chǔ)上還要始終堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)團(tuán)委和學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的導(dǎo)向。將大局目標(biāo)層層分解到組織到部門到學(xué)生干部個(gè)人，從而確保各學(xué)生干部之間的KPI平衡，且遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向。但如果績效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績效考核能有效支持學(xué)校戰(zhàn)略，那績效考將毫無意義，甚至還會(huì)浪費(fèi)人力物力，成為學(xué)校的負(fù)擔(dān)。

四、建立激勵(lì)機(jī)制的要素及其應(yīng)用

（一）誘導(dǎo)要素：即激勵(lì)對(duì)象的行為可以通過什么途徑激發(fā)

對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，可對(duì)學(xué)生干部個(gè)人進(jìn)行調(diào)查，或在與其溝通過程中分析及預(yù)測的基礎(chǔ)上，如可記錄其個(gè)性、興趣愛好、參與組織的動(dòng)機(jī)及期望在組織中的收獲等，設(shè)計(jì)一套適應(yīng)本部門的激勵(lì)機(jī)制，來調(diào)動(dòng)學(xué)生干部的積極性。

（二）行為導(dǎo)向要素：即行為是怎樣被引向一定方向的

在組織中，由誘導(dǎo)因素引導(dǎo)的行為會(huì)朝向各個(gè)方向，組織要深入了解學(xué)生干部的需求，關(guān)注其在組織中的發(fā)展，引導(dǎo)其不斷學(xué)習(xí)、獨(dú)立思考、自我管理、自我教育以提高其責(zé)任感，為了驅(qū)動(dòng)學(xué)生干部行為達(dá)成組織目標(biāo)，可以通過以下途徑進(jìn)行積極引導(dǎo)。

1、目標(biāo)管理。學(xué)校各組織的各個(gè)部門應(yīng)該制具體的、可操作、可檢驗(yàn)的和可衡量的目標(biāo)，積極尋找新形勢下學(xué)生干部在組織中的發(fā)展與學(xué)校的發(fā)展之間的共通點(diǎn)，使學(xué)生組織促進(jìn)學(xué)校發(fā)展，學(xué)校引導(dǎo)學(xué)生組織發(fā)展，最終共同邁向同一方向。

2、制定行為規(guī)范。各個(gè)學(xué)生部門可制定適合本部門的一些制度與規(guī)定或紀(jì)律要求。

3、建立學(xué)生干部培訓(xùn)機(jī)制。學(xué)生通過系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，可加深對(duì)其工作的認(rèn)知，在工作中游刃有余，提高自信心；明確組織目標(biāo)及其個(gè)人目標(biāo)，明確責(zé)任；了解自己的發(fā)展空間，提高積極性。

4、獎(jiǎng)勵(lì)原則。獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)不良競爭；獎(jiǎng)勵(lì)有效行為，反對(duì)無用功；獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對(duì)復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新，反對(duì)固化；獎(jiǎng)勵(lì)從根本解決問題的行為，反對(duì)敷衍應(yīng)付的行為等。

5、建設(shè)良好的組織文化。在高校組織的發(fā)展中，應(yīng)營造以人為本的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通與交流氛圍，促進(jìn)學(xué)生干部的全面發(fā)展。

（三）行為控制要素：即行為是如何控制的

在組織中，學(xué)生干部行為可通過以下方式進(jìn)行控制：

1、建立學(xué)生干部民主監(jiān)督機(jī)制：學(xué)生干部之間以及除學(xué)生干部外的師生可對(duì)學(xué)生干部嚴(yán)重違紀(jì)、不作為等行為進(jìn)行舉報(bào)。

2、目標(biāo)控制：（1）將團(tuán)委及學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，各組織各部門都應(yīng)制定明確的目標(biāo)（2）上下級(jí)共同協(xié)商制定學(xué)生干部個(gè)人目標(biāo)（3）定期檢查學(xué)生干部的目標(biāo)達(dá)成情況。

3、反饋控制：學(xué)生組織可通過工作階段反饋溝通、工作總結(jié)會(huì)議、工作報(bào)告等進(jìn)行監(jiān)督。

（四）行為連續(xù)要素：即行為是如何保持和連續(xù)的

工作績效的高低與滿意度會(huì)受多種因素影響，因此，保持學(xué)生干部的積極行為不能依靠單一的激勵(lì)方式，要結(jié)合多種激勵(lì)方式進(jìn)行調(diào)節(jié)，注重內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，才有可能使學(xué)生干部獲得較高的工作滿意度，使維持積極行為的連續(xù)性。

（五）行為歸化要素：即一旦行為偏離指定方向是如何歸化的

行為歸化是指對(duì)出現(xiàn)偏離既定目標(biāo)的學(xué)生干部進(jìn)行再引導(dǎo)。在學(xué)生組織中，可對(duì)效率較低的學(xué)生干部，就工作方式、工作態(tài)度、行為規(guī)范、工作關(guān)系、價(jià)值觀等方面進(jìn)行溝通及指導(dǎo)，使他們成為符合組織要求的成員，提高組織整體的工作效率，建設(shè)更具發(fā)展性的組織。

五、總述

本研究通過對(duì)我校進(jìn)行網(wǎng)上調(diào)查問卷和實(shí)地采訪后，充分分析了當(dāng)前高校學(xué)生干部考核制度的現(xiàn)狀及普遍存在的問題，對(duì)學(xué)生干部的績效考核提出建議，并以我校的學(xué)生干部的考核和激勵(lì)機(jī)制提出優(yōu)化完善機(jī)制的意見和建議。此研究成果更加滿足我校學(xué)生需求，同時(shí)對(duì)我校學(xué)生群體適用性為最優(yōu)，這只具有特殊性，但以上內(nèi)容是由特殊上升到普遍，可以供其它高校參考。

參考文獻(xiàn)

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基金項(xiàng)目

南京工程學(xué)院大學(xué)生科技創(chuàng)新基金項(xiàng)目（編號(hào)TB201808039）

作者簡介

1.韋蓉蓉（1996—），女，江蘇如東人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理

2.王周瑩（1996—），女，江蘇無錫人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理

3.成丹霞（1996—），女，廣東高州人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理、經(jīng)貿(mào)英語

4.韓陳陳（1996—），女，安徽宿州人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理

5.郭芮華（1997—），女，江蘇如東人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理

6.高麗娟（1996—），女，江蘇如東人，南京工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，研究方向：人力資源管理

（作者單位：南京工程學(xué)院）