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        基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建研究

        2016-10-19 02:03:21焦啟飛崔璨張瑛琪陳海玉
        中國市場 2016年35期
        關(guān)鍵詞:層次分析法

        焦啟飛 崔璨 張瑛琪 陳海玉

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        [摘 要]黨的十八大報告提出,要加強和創(chuàng)新社會管理,改進政府提供公共服務(wù)方式,加強基層社會管理和服務(wù)體系建設(shè)。目前,我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現(xiàn),績效評價不力正是導(dǎo)致諸多困境存在的重要原因之一。因此,構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系,從民生工程、社會秩序、組織建設(shè)、居民滿意度等維度,對基層社會管理的績效進行評價,具有較強的現(xiàn)實意義。

        [關(guān)鍵詞]基層社會管理;關(guān)鍵績效指標(biāo);層次分析法

        [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.060

        1 前 言

        黨的十八大報告提出,要加強和創(chuàng)新社會管理,改進政府提供公共服務(wù)方式,加強基層社會管理和服務(wù)體系建設(shè)。目前,我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現(xiàn),如基層社會管理職能轉(zhuǎn)變滯后、主體結(jié)構(gòu)單一、機制創(chuàng)新不深入、方式方法不當(dāng)?shù)???冃гu價不力正是導(dǎo)致諸多困境存在的重要原因之一。因此,推動基層社會管理職能創(chuàng)新,必須構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系。

        2 基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容

        借鑒國內(nèi)外已有研究成果,客觀體現(xiàn)基層社會管理績效的內(nèi)涵特征與構(gòu)成,依據(jù)科學(xué)性、系統(tǒng)性、可操作性、導(dǎo)向性等原則,從客觀和主觀兩個方面構(gòu)建基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系??陀^方面主要通過統(tǒng)計年鑒、統(tǒng)計報表和相關(guān)的事實資料獲得所需數(shù)據(jù),通過實證研究得到績效評價結(jié)果;主觀方面主要通過滿意度調(diào)查了解公眾對基層社會管理績效的滿意度。

        應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)隸屬度分析方法對主客觀關(guān)鍵績效指標(biāo)進行初步篩選,然后通過SPSS19.0對其進行相關(guān)分析、信度和效度檢驗,最終,得到基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,如表1所示。

        3 運用層次分析法確定基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

        層次分析法(AHP)是運用多因素分級處理來確定指標(biāo)權(quán)重的一種定性和定量相結(jié)合的決策方法。[1]

        (1)建立層次結(jié)構(gòu)。在明確了基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的層次及各層級之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上,建立一個由目標(biāo)層(提升基層社會管理績效)、維度層、因素層和指標(biāo)層組成的層次模型(各級指標(biāo)如表1所示)。

        (2)構(gòu)建判斷矩陣并賦值。運用德爾菲法,請各位專家對各層次每個元素的重要性程度按“1-9標(biāo)度法”進行賦值,并經(jīng)過多次修正反饋,得到最終結(jié)論。賦值時,一定要結(jié)合當(dāng)前基層社會管理狀況,對于提升基層社會管理績效這一戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大的指標(biāo),應(yīng)當(dāng)增加其賦值。

        (3)層次單排序與一致性檢驗。層次單排序是確定各元素對上級元素影響程度的過程。

        舉例說明:

        參考文獻:

        [1]簡禎富.決策分析與管理——全面決策質(zhì)量提升的架構(gòu)與方法[M].北京:清華大學(xué)出版社,2007:169-185.

        [2]楊家本.系統(tǒng)工程概論[M].武漢:武漢理工大學(xué)出版社,2002,1:128.

        [摘 要]J電氣公司是一家從事電氣設(shè)備生產(chǎn)安裝中小民營企業(yè)。文章將J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制作為研究對象。通過在企業(yè)的實地調(diào)查、訪談等方法,結(jié)合內(nèi)部控制理論的研究,查找出貫穿于銷售與收款環(huán)節(jié)中的不足之處,包括:內(nèi)部控制環(huán)境不完善,風(fēng)險評估不規(guī)范,控制活動不全面,信息溝通不通暢,監(jiān)督機制缺失。然后運用理論聯(lián)系實際的方法,針對銷售與收款的要素提出改進銷售與收款內(nèi)部控制的意見。

        [關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制;銷售與收款;風(fēng)險控制

        [DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.055

        1 J電氣公司概述

        J電氣公司是J電器設(shè)備廠經(jīng)增資擴股、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整更新重組而成的一家民營企業(yè),公司產(chǎn)業(yè)主要涉及發(fā)電設(shè)備行業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)收入主要來源于電氣產(chǎn)品、電氣工程設(shè)計、施工、維護。目前已通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證,被評為省民營科技企業(yè)。目前企業(yè)有員工320人,注冊資本10000多萬。非專利技術(shù)出資為7888萬元,貨幣出資為3000萬元。

        2 J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

        2.1 銷售與收款內(nèi)部環(huán)境不完善

        2.1.1 組織架構(gòu)不健全

        J電氣公司的組織結(jié)構(gòu)較為簡單。不設(shè)董事會和監(jiān)事會,也沒有單獨設(shè)立客戶信用管理部門、人力資源部門和內(nèi)部審計部門。總經(jīng)理是企業(yè)第一大股東,在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,設(shè)立八個部門分別負責(zé)公司各項事務(wù),分別是管理中心、行政部、營銷中心、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、研發(fā)中心、采購中心、質(zhì)量中心。由此看出,在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上存在一些不合理,首先沒有考慮重要性原則,沒有將重要部門單獨列出。如財務(wù)部、人事部這些有關(guān)現(xiàn)金、人事任免的部門應(yīng)該獨立成立責(zé)任中心,單獨對總經(jīng)理負責(zé)。其次,公司在設(shè)置組織部門時沒有考慮到相關(guān)性,將技術(shù)和研發(fā)人為地分割管理,不利于專業(yè)技術(shù)人員的交流和工作流程的連貫性。

        2.1.2 企業(yè)文化建設(shè)滯后

        J電氣公司在員工入職時,由總經(jīng)理工作部以5~10分鐘的PPT講解對職員進行公司文化、員工行為規(guī)范、安全生產(chǎn)方面的教育培訓(xùn),形式單一,時間較短,宣傳流于表面,并沒有深入滲透進平時的工作流程中。另外由于缺少專門的人力資源部門,不便于對員工組織專業(yè)技能教育培訓(xùn)。企業(yè)文化教育和專業(yè)技能教育的滯后使員工很難在公司中找到歸屬感,建立責(zé)任感。這影響了公司發(fā)展的穩(wěn)定性,制約了公司的發(fā)展。

        2.2 銷售與收款風(fēng)險評估不規(guī)范

        在銷售與收款的環(huán)節(jié)中,企業(yè)應(yīng)該在事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)加強風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對。J電氣公司在事前雖然有客戶信用管理,但是流程和制度不規(guī)范,增加了信用風(fēng)險;在事中訂立合同時,由于采用成本加成的定價方法,缺乏對市場上同類產(chǎn)品價格變化的考慮,增加了預(yù)算風(fēng)險;在事后的應(yīng)收賬款催收環(huán)節(jié)中,沒有明確的催收方法和催收結(jié)果應(yīng)對機制,增加了現(xiàn)金流風(fēng)險。J電氣公司應(yīng)該充分考慮經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險,并在此基礎(chǔ)上使各部門間加強溝通協(xié)調(diào),完善銷售與收款環(huán)節(jié)上的風(fēng)險識別和應(yīng)對機制。

        2.3 銷售與收款控制活動不全面

        2.3.1 產(chǎn)品定價方式不合理

        商務(wù)部對銷售的價格一般采用成本加成法,以產(chǎn)品變動成本為基礎(chǔ),在成本加成率范圍內(nèi)商務(wù)部有自主定價權(quán)。在投標(biāo)過程中,J電氣公司制定了較高的成本加成率,產(chǎn)品定價過高。為了彌補這一劣勢,公司采用創(chuàng)新的技術(shù)設(shè)計和寬松的付款方式吸引客戶。雖然保持了較高的銷售毛利,但是過高的定價和寬松的付款方式給應(yīng)收賬款的收回帶來了不利的影響。

        2.3.2 賬款催收機制不健全

        根據(jù)行業(yè)特點,J電氣公司從事的生產(chǎn)和安裝調(diào)試工作雖然項目期較長,價款分時段按比例收取,但是項目工程期一般不應(yīng)超過一個會計期間。但是J電氣公司應(yīng)收賬款數(shù)額居高不下,主要表現(xiàn)在以下方面。

        催收主體方面:應(yīng)收賬款的催收工作僅由銷售人員負責(zé),且不與銷售績效掛鉤,不受財務(wù)部監(jiān)督,一定程度上削弱了催收效果。

        催收方法方面:沒有針對客戶的特點采用適合的方法,而是千篇一律的通過傳統(tǒng)的電話、郵件、傳真的方法,不僅沒有效果還浪費了公司的人力和財力。

        2.4 銷售與收款信息溝通不通暢

        J電氣公司雖然已采用較為先進的企業(yè)信息管理系統(tǒng)對公司的各個部門進行管理,但是公司的ERP系統(tǒng)還沒有在部門間共享,員工僅僅將ERP系統(tǒng)作為本部門內(nèi)部工作的工具,這給部門間的溝通帶來不便。此外,在使用系統(tǒng)時,部分員工沒有及時更新錄入數(shù)據(jù),降低了部門內(nèi)ERP系統(tǒng)溝通的準(zhǔn)確性有效性,這需要公司針對現(xiàn)行的主要業(yè)務(wù)流程重新梳理,規(guī)范各模塊的信息。

        正是由于ERP系統(tǒng)的不健全,限制了員工的溝通途徑和方式,員工和部門之間在溝通時往往還是按照傳統(tǒng)書面或者口頭溝通方式操作,導(dǎo)致傳遞效率較低,還經(jīng)常發(fā)生文件丟失的現(xiàn)象。這不僅降低了信息溝通的及時性和準(zhǔn)確性,還增加了員工不必要的工作量,不利于信息溝通。

        2.5 銷售與收款監(jiān)督機制缺失

        目前J電氣公司的組織結(jié)構(gòu)包括八大部門,但是對每個部門的工作情況,對企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)舞弊的關(guān)鍵點,J電氣公司既沒有成立相對獨立的內(nèi)部審計部門,也沒有設(shè)置完整的內(nèi)部控制流程重點。一旦公司經(jīng)營出現(xiàn)特殊情況,由部門負責(zé)人對緊急情況進行處理,但這些處理措施常常是在事后采取,事前事中都放任自流。同時,由于部門負責(zé)人權(quán)限的限制性,只能追查本部門職員的紕漏,對于其他部門人員需要再溝通審批,長久以后很容易不了了之。另外,企業(yè)采取的內(nèi)部控制內(nèi)部審計措施是針對某個項目或某些突發(fā)事件,一旦解決,之前制定的措施很少能繼續(xù)沿用。

        3 J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制改進建議

        3.1 建設(shè)內(nèi)部環(huán)境

        3.1.1 完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

        考慮重要性原則。針對重要部門將職權(quán)獨立出來,另外為了確保內(nèi)部控制的有效性,應(yīng)該單獨設(shè)立監(jiān)事會負責(zé)審計監(jiān)督??紤]相關(guān)性原則,應(yīng)該對研發(fā)部和技術(shù)部進行整合。促進技術(shù)交流和專業(yè)知識的溝通。所以在總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)中心、市場中心、倉管中心、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心和行政中心。其中財務(wù)中心下設(shè)會計部和審計部,行政中心下單獨設(shè)立人力資源部進行人事管理,設(shè)置綜合管理部進行其他行政事務(wù)處理。市場中心下單獨設(shè)立客戶管理部進行客戶信用管理跟蹤。研發(fā)部和技術(shù)部統(tǒng)一歸科研中心管理。

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