焦啟飛　崔璨　張瑛琪　陳海玉

[摘 要]黨的十八大報告提出，要加強和創(chuàng)新社會管理，改進政府提供公共服務(wù)方式，加強基層社會管理和服務(wù)體系建設(shè)。目前，我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現(xiàn)，績效評價不力正是導(dǎo)致諸多困境存在的重要原因之一。因此，構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系，從民生工程、社會秩序、組織建設(shè)、居民滿意度等維度，對基層社會管理的績效進行評價，具有較強的現(xiàn)實意義。

[關(guān)鍵詞]基層社會管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；層次分析法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.060

1 前 言

黨的十八大報告提出，要加強和創(chuàng)新社會管理，改進政府提供公共服務(wù)方式，加強基層社會管理和服務(wù)體系建設(shè)。目前，我國基層社會管理中不和諧、不平衡問題不斷涌現(xiàn)，如基層社會管理職能轉(zhuǎn)變滯后、主體結(jié)構(gòu)單一、機制創(chuàng)新不深入、方式方法不當(dāng)?shù)??？冃гu價不力正是導(dǎo)致諸多困境存在的重要原因之一。因此，推動基層社會管理職能創(chuàng)新，必須構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系。

2 基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的基本內(nèi)容

借鑒國內(nèi)外已有研究成果，客觀體現(xiàn)基層社會管理績效的內(nèi)涵特征與構(gòu)成，依據(jù)科學(xué)性、系統(tǒng)性、可操作性、導(dǎo)向性等原則，從客觀和主觀兩個方面構(gòu)建基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系?？陀^方面主要通過統(tǒng)計年鑒、統(tǒng)計報表和相關(guān)的事實資料獲得所需數(shù)據(jù)，通過實證研究得到績效評價結(jié)果；主觀方面主要通過滿意度調(diào)查了解公眾對基層社會管理績效的滿意度。

應(yīng)用模糊數(shù)學(xué)隸屬度分析方法對主客觀關(guān)鍵績效指標(biāo)進行初步篩選，然后通過SPSS19.0對其進行相關(guān)分析、信度和效度檢驗，最終，得到基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，如表1所示。

3 運用層次分析法確定基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重

層次分析法（AHP）是運用多因素分級處理來確定指標(biāo)權(quán)重的一種定性和定量相結(jié)合的決策方法。[1]

（1）建立層次結(jié)構(gòu)。在明確了基層社會管理關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的層次及各層級之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上，建立一個由目標(biāo)層（提升基層社會管理績效）、維度層、因素層和指標(biāo)層組成的層次模型（各級指標(biāo)如表1所示）。

（2）構(gòu)建判斷矩陣并賦值。運用德爾菲法，請各位專家對各層次每個元素的重要性程度按“1-9標(biāo)度法”進行賦值，并經(jīng)過多次修正反饋，得到最終結(jié)論。賦值時，一定要結(jié)合當(dāng)前基層社會管理狀況，對于提升基層社會管理績效這一戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)增加其賦值。

（3）層次單排序與一致性檢驗。層次單排序是確定各元素對上級元素影響程度的過程。

舉例說明：

參考文獻：

[1]簡禎富.決策分析與管理——全面決策質(zhì)量提升的架構(gòu)與方法[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007：169-185.

[2]楊家本.系統(tǒng)工程概論[M].武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2002，1：128.

[摘 要]J電氣公司是一家從事電氣設(shè)備生產(chǎn)安裝中小民營企業(yè)。文章將J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制作為研究對象。通過在企業(yè)的實地調(diào)查、訪談等方法，結(jié)合內(nèi)部控制理論的研究，查找出貫穿于銷售與收款環(huán)節(jié)中的不足之處，包括：內(nèi)部控制環(huán)境不完善，風(fēng)險評估不規(guī)范，控制活動不全面，信息溝通不通暢，監(jiān)督機制缺失。然后運用理論聯(lián)系實際的方法，針對銷售與收款的要素提出改進銷售與收款內(nèi)部控制的意見。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制；銷售與收款；風(fēng)險控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.35.055

1 J電氣公司概述

J電氣公司是J電器設(shè)備廠經(jīng)增資擴股、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整更新重組而成的一家民營企業(yè)，公司產(chǎn)業(yè)主要涉及發(fā)電設(shè)備行業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)收入主要來源于電氣產(chǎn)品、電氣工程設(shè)計、施工、維護。目前已通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證，被評為省民營科技企業(yè)。目前企業(yè)有員工320人，注冊資本10000多萬。非專利技術(shù)出資為7888萬元，貨幣出資為3000萬元。

2 J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

2.1 銷售與收款內(nèi)部環(huán)境不完善

2.1.1 組織架構(gòu)不健全

J電氣公司的組織結(jié)構(gòu)較為簡單。不設(shè)董事會和監(jiān)事會，也沒有單獨設(shè)立客戶信用管理部門、人力資源部門和內(nèi)部審計部門。總經(jīng)理是企業(yè)第一大股東，在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)立八個部門分別負責(zé)公司各項事務(wù)，分別是管理中心、行政部、營銷中心、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、研發(fā)中心、采購中心、質(zhì)量中心。由此看出，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上存在一些不合理，首先沒有考慮重要性原則，沒有將重要部門單獨列出。如財務(wù)部、人事部這些有關(guān)現(xiàn)金、人事任免的部門應(yīng)該獨立成立責(zé)任中心，單獨對總經(jīng)理負責(zé)。其次，公司在設(shè)置組織部門時沒有考慮到相關(guān)性，將技術(shù)和研發(fā)人為地分割管理，不利于專業(yè)技術(shù)人員的交流和工作流程的連貫性。

2.1.2 企業(yè)文化建設(shè)滯后

J電氣公司在員工入職時，由總經(jīng)理工作部以5～10分鐘的PPT講解對職員進行公司文化、員工行為規(guī)范、安全生產(chǎn)方面的教育培訓(xùn)，形式單一，時間較短，宣傳流于表面，并沒有深入滲透進平時的工作流程中。另外由于缺少專門的人力資源部門，不便于對員工組織專業(yè)技能教育培訓(xùn)。企業(yè)文化教育和專業(yè)技能教育的滯后使員工很難在公司中找到歸屬感，建立責(zé)任感。這影響了公司發(fā)展的穩(wěn)定性，制約了公司的發(fā)展。

2.2 銷售與收款風(fēng)險評估不規(guī)范

在銷售與收款的環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)該在事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)加強風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對。J電氣公司在事前雖然有客戶信用管理，但是流程和制度不規(guī)范，增加了信用風(fēng)險；在事中訂立合同時，由于采用成本加成的定價方法，缺乏對市場上同類產(chǎn)品價格變化的考慮，增加了預(yù)算風(fēng)險；在事后的應(yīng)收賬款催收環(huán)節(jié)中，沒有明確的催收方法和催收結(jié)果應(yīng)對機制，增加了現(xiàn)金流風(fēng)險。J電氣公司應(yīng)該充分考慮經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險，并在此基礎(chǔ)上使各部門間加強溝通協(xié)調(diào)，完善銷售與收款環(huán)節(jié)上的風(fēng)險識別和應(yīng)對機制。

2.3 銷售與收款控制活動不全面

2.3.1 產(chǎn)品定價方式不合理

商務(wù)部對銷售的價格一般采用成本加成法，以產(chǎn)品變動成本為基礎(chǔ)，在成本加成率范圍內(nèi)商務(wù)部有自主定價權(quán)。在投標(biāo)過程中，J電氣公司制定了較高的成本加成率，產(chǎn)品定價過高。為了彌補這一劣勢，公司采用創(chuàng)新的技術(shù)設(shè)計和寬松的付款方式吸引客戶。雖然保持了較高的銷售毛利，但是過高的定價和寬松的付款方式給應(yīng)收賬款的收回帶來了不利的影響。

2.3.2 賬款催收機制不健全

根據(jù)行業(yè)特點，J電氣公司從事的生產(chǎn)和安裝調(diào)試工作雖然項目期較長，價款分時段按比例收取，但是項目工程期一般不應(yīng)超過一個會計期間。但是J電氣公司應(yīng)收賬款數(shù)額居高不下，主要表現(xiàn)在以下方面。

催收主體方面：應(yīng)收賬款的催收工作僅由銷售人員負責(zé)，且不與銷售績效掛鉤，不受財務(wù)部監(jiān)督，一定程度上削弱了催收效果。

催收方法方面：沒有針對客戶的特點采用適合的方法，而是千篇一律的通過傳統(tǒng)的電話、郵件、傳真的方法，不僅沒有效果還浪費了公司的人力和財力。

2.4 銷售與收款信息溝通不通暢

J電氣公司雖然已采用較為先進的企業(yè)信息管理系統(tǒng)對公司的各個部門進行管理，但是公司的ERP系統(tǒng)還沒有在部門間共享，員工僅僅將ERP系統(tǒng)作為本部門內(nèi)部工作的工具，這給部門間的溝通帶來不便。此外，在使用系統(tǒng)時，部分員工沒有及時更新錄入數(shù)據(jù)，降低了部門內(nèi)ERP系統(tǒng)溝通的準(zhǔn)確性有效性，這需要公司針對現(xiàn)行的主要業(yè)務(wù)流程重新梳理，規(guī)范各模塊的信息。

正是由于ERP系統(tǒng)的不健全，限制了員工的溝通途徑和方式，員工和部門之間在溝通時往往還是按照傳統(tǒng)書面或者口頭溝通方式操作，導(dǎo)致傳遞效率較低，還經(jīng)常發(fā)生文件丟失的現(xiàn)象。這不僅降低了信息溝通的及時性和準(zhǔn)確性，還增加了員工不必要的工作量，不利于信息溝通。

2.5 銷售與收款監(jiān)督機制缺失

目前J電氣公司的組織結(jié)構(gòu)包括八大部門，但是對每個部門的工作情況，對企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)舞弊的關(guān)鍵點，J電氣公司既沒有成立相對獨立的內(nèi)部審計部門，也沒有設(shè)置完整的內(nèi)部控制流程重點。一旦公司經(jīng)營出現(xiàn)特殊情況，由部門負責(zé)人對緊急情況進行處理，但這些處理措施常常是在事后采取，事前事中都放任自流。同時，由于部門負責(zé)人權(quán)限的限制性，只能追查本部門職員的紕漏，對于其他部門人員需要再溝通審批，長久以后很容易不了了之。另外，企業(yè)采取的內(nèi)部控制內(nèi)部審計措施是針對某個項目或某些突發(fā)事件，一旦解決，之前制定的措施很少能繼續(xù)沿用。

3 J電氣公司銷售與收款內(nèi)部控制改進建議

3.1 建設(shè)內(nèi)部環(huán)境

3.1.1 完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

考慮重要性原則。針對重要部門將職權(quán)獨立出來，另外為了確保內(nèi)部控制的有效性，應(yīng)該單獨設(shè)立監(jiān)事會負責(zé)審計監(jiān)督?？紤]相關(guān)性原則，應(yīng)該對研發(fā)部和技術(shù)部進行整合。促進技術(shù)交流和專業(yè)知識的溝通。所以在總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)中心、市場中心、倉管中心、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心和行政中心。其中財務(wù)中心下設(shè)會計部和審計部，行政中心下單獨設(shè)立人力資源部進行人事管理，設(shè)置綜合管理部進行其他行政事務(wù)處理。市場中心下單獨設(shè)立客戶管理部進行客戶信用管理跟蹤。研發(fā)部和技術(shù)部統(tǒng)一歸科研中心管理。