正月

企業(yè)形態(tài)的新變化。

關(guān)于洗衣服，一個既定的思維是購買洗衣機(jī)，再買洗滌劑然后清洗衣服。洗衣機(jī)、洗滌劑和衣服三個因素共同在洗衣環(huán)節(jié)發(fā)生相互作用。問題也隨之出現(xiàn)：類似真絲之類的衣服，即便使用專門的洗滌劑，也很難使用洗衣機(jī)清洗。由于材質(zhì)問題，真絲衣物往往需要手洗。

不僅真絲，真皮、貂絨、羊絨等“嬌貴”材質(zhì)，都面臨著難打理的問題。在與用戶的交互中，海爾旗下品牌卡薩帝推出了空氣洗技術(shù)，這是繼水洗、干洗之后新的洗護(hù)方式。空氣洗是通過微蒸汽分子的纖維級護(hù)理來還原衣物活性，能夠?qū)崿F(xiàn)衣物全程與水無接觸，實(shí)現(xiàn)清潔的同時且不對衣物造成傷害?？諝庀茨軌蜃層鸾q服平整蓬松、羊絨色澤亮麗……而在洗衣技術(shù)上實(shí)現(xiàn)突破之上，將衣物洗滌、護(hù)理、存放、搭配、購買的全生命周期貫穿起來，并聚合洗衣機(jī)、服裝企業(yè)、洗護(hù)產(chǎn)品以及RFID物聯(lián)技術(shù)等四方面資源，在滿足用戶需求過程中形成平臺上的增值效應(yīng)。

物聯(lián)網(wǎng)之后

對于2017年天貓雙十一男裝品牌銷售額第一的海瀾之家來說，解決庫存是這家公司品牌升級轉(zhuǎn)型中的重要挑戰(zhàn)。采用了衣聯(lián)網(wǎng)解決方案的海瀾之家從生產(chǎn)開始，到零售以及洗護(hù)穿搭等都能夠?qū)崿F(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。

在工廠端，海瀾之家一年生產(chǎn)近2億件服裝，物流部原本有200多人負(fù)責(zé)盤點(diǎn)，但應(yīng)用了RFID之后，100多人就能完成這項(xiàng)工作；在萬事利門店設(shè)立洗護(hù)中心，僅一個月，門店銷售額增加30%；而在家庭中，物聯(lián)洗衣機(jī)可以與智慧衣櫥、衣物護(hù)理機(jī)、智慧試衣鏡等相連，用戶的穿衣習(xí)慣能夠以個性化小數(shù)據(jù)的形式提供給服裝品牌，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)服裝企業(yè)的大規(guī)模個性化定制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

衣聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了生態(tài)圈資源方的共創(chuàng)共贏。海爾家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、海爾洗衣機(jī)總經(jīng)理李洋說：“產(chǎn)品品牌解決不了的問題，生態(tài)品牌都能夠解決。在解決用戶痛點(diǎn)的過程中，海爾洗衣機(jī)、服裝資源、洗護(hù)品資源都能在用戶體驗(yàn)的迭代中，實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)共享”。

除了衣聯(lián)網(wǎng)之外，醫(yī)用血的問題也借助聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了改變?！耙?yàn)椴豢深A(yù)測性，病人完成輸血后，也可能引發(fā)各種輸血不良反應(yīng)，帶來二次傷害。就當(dāng)前的臨床用血而言，安全、血源、療效是三大問題，這些問題直接危及病患的生命健康，只有加以解決，才能惠及輸血各方，更好地保障用血患者的安全?！敝袊t(yī)師協(xié)會輸血分會副會長、中國人民解放軍總醫(yī)院（301醫(yī)院）輸血科主任汪德清介紹。

如今，海爾生物醫(yī)療通過將醫(yī)院用血科室納入血聯(lián)網(wǎng)平臺，根據(jù)患者的病情、檢測數(shù)據(jù)等多方信息，進(jìn)行分析和綜合評估后，推薦個性化用血方案，為病患提供精準(zhǔn)用血量，從而提高血液的使用效率，領(lǐng)創(chuàng)精準(zhǔn)用血共享應(yīng)用實(shí)踐。“通過對血聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)的運(yùn)用，301醫(yī)院的臨床用血有了極大改善，促進(jìn)寶貴血液價(jià)值的實(shí)現(xiàn)?！蓖舻虑逭f。他舉例說，之前做一臺手術(shù)，醫(yī)生會提出800ml的用血申請，而經(jīng)過血聯(lián)網(wǎng)平臺的智能評定，200ml就可保障手術(shù)完成，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)用血，避免過度輸血對患者造成損害。

“三生”生態(tài)

物聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的形態(tài)。第一次工業(yè)革命的動力和體現(xiàn)是蒸汽機(jī)，第二次工業(yè)革命是內(nèi)燃機(jī)和電力，第三次工業(yè)革命是互聯(lián)網(wǎng)，第四次工業(yè)革命就是物聯(lián)網(wǎng)。產(chǎn)業(yè)革命帶來了企業(yè)的形態(tài)變革。

第一次和第二次工業(yè)革命，企業(yè)主要是線性企業(yè)，面對的是一個單邊市場，一對一交易。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品找到顧客，顧客買到產(chǎn)品，交易就完成了?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個雙邊或者多邊市場，企業(yè)是平臺企業(yè)，比如電商。2014年獲得諾貝爾獎的法國人讓·梯諾爾（Jean Tirole）提出了雙邊或者多邊市場，解決了政府和市場失靈的問題，打開了阻礙市場效率的制度黑箱。這表現(xiàn)在電商平臺上所有的產(chǎn)品擺在一塊競爭比較，用戶有非常多的選擇，這是非常大的改變。

物聯(lián)網(wǎng)讓企業(yè)成為生態(tài)組織，成為創(chuàng)造用戶體驗(yàn)迭代的生態(tài)系統(tǒng)。此前，傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，依然還是交易，還是只有顧客，而不是用戶。想要一個產(chǎn)品，到電商平臺上沒有人會給你專門生產(chǎn)。正如有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，電商使你的選擇越來越多，但是你的滿足感越來越少。

物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以用戶為中心，以用戶體驗(yàn)為中心，成為一個使用戶的體驗(yàn)迭代、體驗(yàn)升級的生態(tài)組織，這個生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一，生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。這種變化是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)家布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）提出的，他把經(jīng)濟(jì)看作是進(jìn)化的復(fù)雜系統(tǒng)。他認(rèn)為古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是農(nóng)業(yè)文明，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)是工業(yè)文明，復(fù)雜經(jīng)濟(jì)學(xué)就是信息文明。復(fù)雜系統(tǒng)就是互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)。

基于這樣的認(rèn)識，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出：“在時代變化的背景下，海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)主要通過‘三生體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌來實(shí)現(xiàn)。”

生態(tài)圈——原來不管電商還是傳統(tǒng)企業(yè)都是交易平臺，海爾是一個生態(tài)圈，交互的社群，在社群里進(jìn)行交互，這個是過去沒有的。

生態(tài)收入——不僅僅是產(chǎn)品收入，更要通過產(chǎn)品為載體產(chǎn)生生態(tài)收入，也就是服務(wù)的收入。

生態(tài)品牌——原來的品牌不管傳統(tǒng)品牌還是平臺的品牌都是以企業(yè)為中心，都是零和博弈，海爾要打造的是共創(chuàng)共生，共同進(jìn)化的品牌。

海爾從2005年9月20日提出“人單合一”，十三年中海爾已經(jīng)做了很多的探索，進(jìn)行自我顛覆實(shí)現(xiàn)動態(tài)能力，首先體現(xiàn)在與時俱進(jìn)，與物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的社群經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)合拍。

海爾“三生”體系中的生態(tài)圈對應(yīng)了社群經(jīng)濟(jì)。過去的經(jīng)濟(jì)以企業(yè)為主體，電商互聯(lián)網(wǎng)是以電商平臺為主體，物聯(lián)網(wǎng)時代則是以社群為主體。用戶的個性化需求自發(fā)形成社群，社群是體驗(yàn)迭代的主體，他們之間有共同愛好、話題，如果企業(yè)能滿足他們到就融入到里面，如果不能滿足就和他們背離了。

而企業(yè)要融入主要靠兩點(diǎn)：第一個是觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)。觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不是零售店或者電商的網(wǎng)店，也不是O2O。海爾的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)不僅是O+O，更是O+3，把所有店都集中在一起。像海爾通過給農(nóng)村裝凈水機(jī)，解決農(nóng)村飲水問題，進(jìn)到了每一個村，和村民發(fā)生交互，成為這個村社群的一員；在城市社區(qū)里，海爾則通過快遞柜和社區(qū)的人建立起感情。

第二點(diǎn)是價(jià)值的整體性，這是海爾和電商以及傳統(tǒng)企業(yè)最大的不同。所有的企業(yè)就是兩種價(jià)值，第一是創(chuàng)造價(jià)值，第二是傳遞價(jià)值。以前，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值之后通過電商或者大連鎖來傳遞價(jià)值。海爾把這兩者結(jié)合在一起，通過社群交互得到用戶需求，后臺馬上迭代出用戶需要的產(chǎn)品，把創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值結(jié)合到一起，而且不斷地優(yōu)化，不斷地迭代。

物聯(lián)網(wǎng)體現(xiàn)的是共享經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對應(yīng)的就是生態(tài)收入。共享經(jīng)濟(jì)是各方創(chuàng)造價(jià)值，增值的部分各方共享，這樣可以再去創(chuàng)造更多的體驗(yàn)價(jià)值。不是現(xiàn)在所謂的共享單車，它既沒有增值，也沒有共享，很難持續(xù)。共享經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)是生態(tài)增值超出產(chǎn)品單一的價(jià)值，各方把產(chǎn)品作為一個載體，產(chǎn)生一個更大的服務(wù)方案，這樣就可以產(chǎn)生更多的增值。同時，要有可持續(xù)性。

物聯(lián)網(wǎng)很重要的一個特征是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，海爾“三生”體系中對應(yīng)的則是生態(tài)品牌。體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)要的是終身用戶，所謂終身用戶就是用戶每一次體驗(yàn)，都能夠滿足，用戶就一直跟著，就成為了終身用戶。在如何不斷滿足用戶的需要中，用三種方式實(shí)現(xiàn)：第一，研發(fā)從原來瀑布式開發(fā)變成迭代式開發(fā)?，F(xiàn)在企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品大概是一年的時間，一年推出一批新產(chǎn)品。海爾是三個月，可以根據(jù)用戶需求不斷改變，可以跟上用戶的需求和要求，甚至比三個月還要短；第二是制造從制造工廠到互聯(lián)工廠；第三是體驗(yàn)從產(chǎn)品單一體驗(yàn)到全方位超值體驗(yàn)。

提出動態(tài)能力理念的美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家大衛(wèi)·蒂斯表示企業(yè)的核心競爭力就是更新企業(yè)核心競爭力的能力。而在張瑞敏看來，“企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價(jià)值的能力，又由于用戶的價(jià)值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。”因此，海爾的“三生”體系為了創(chuàng)造用戶體驗(yàn)，用戶體驗(yàn)不斷變化，是“無限的游戲”，始終以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/p>