王振宇

摘要：隨著經濟全球化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)為提升競爭力和規(guī)模效益而向集團化發(fā)展，但龐大的規(guī)模給企業(yè)的財務管理帶來了較多的管理困境。與此同時，計算機網絡技術和大數(shù)據(jù)技術的快速發(fā)展給財務數(shù)據(jù)的共享提供了技術支持，同時也給企業(yè)的財務管理提供了新的方向和思路?；诖?，本文以企業(yè)集團的財務共享服務為研究對象，以財務共享服務優(yōu)勢為切入點，提出企業(yè)集團構建財務共享服務中心的原則和具體過程，并在此基礎上分析其財務共享服務中心在構建和應用過程中的主要難點及應對措施，以期為企業(yè)集團的財務管理水平的提升有所啟示。

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)集團；構建；應用

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務主要是把企業(yè)財務管理工作中一些大量重復的業(yè)務集中起來，通過業(yè)務流程標準化梳理，將其整合統(tǒng)一到一個共同的服務模塊中，即財務共享服務中心，用以為企業(yè)各分支機構提供財務服務，以提高財務工作的效率。

一般來說財務共享服務中心具有三個較為明顯的特點：一是財務核算的集中化，二是財務業(yè)務的一體化，三是信息技術同一化，其作業(yè)對象是企業(yè)整體的財務管理流程，手段則是信息技術和大數(shù)據(jù)技術，它處理的業(yè)務主要是專業(yè)服務和決策支持兩類

二、財務共享服務的優(yōu)勢分析

財務共享服務因為其內在特點的獨特性及其組織形式的創(chuàng)新性，從而使得其在企業(yè)集團的財務管理應用中提供了新的思路和優(yōu)勢：

一是財務共享服務中心在企業(yè)集團降低成本、提高效率方面具有優(yōu)勢，即成立財務共享中心之后可以將原集團下屬成員單位的財務相關業(yè)務進行集中處理，從而使得財務工作分工更細、更標準，實現(xiàn)了規(guī)模效益，對于降低財務管理成本、提高財務工作效率具有幫助作用。

二是能夠提高信息透明度，從而實現(xiàn)信息共享，即通過建立財務共享服務中心，一方面可以通過規(guī)劃統(tǒng)一的集團適用標準來消除集團各成員單位之間業(yè)務流程上的差異，為信息共享提供基礎條件；另一方面則是構建財務共享服務中心之后，財務數(shù)據(jù)的共享能夠使得信息的傳遞速度和準確度提高。

三是可以提高管控效率，有效規(guī)避財務風險，即成立財務共享服務中心之后，各成員單位的單據(jù)是基于不同流程和業(yè)務分工而被分配到中心的，由中心統(tǒng)一審核記賬，這樣使得各成員單位的業(yè)務對中心是較為透明的，從而在提高管控效率的同時也可以有效規(guī)避財務舞弊風險。

三、企業(yè)集團財務共享服務中心的構建原則及具體步驟

（一）企業(yè)集團構建財務共享服務中心的原則

企業(yè)集團要在內部構建科學、高效的財務共享服務中心，需遵循以下四大原則：一是必須遵循目標明確、逐步推進的原則，即在集團范圍內必須統(tǒng)一明確財務服務的目標，并分階段逐步推進；二是遵循業(yè)財融合的原則，即通過完善財務集中管理機制以形成業(yè)務和財務的雙向互動融合；三是遵循配套完善、全面溝通原則，即在構建財務共享服務中心的過程中要注重溝通，以將財務管理變革的風險降至合理范圍；四是遵循定期評價、持續(xù)優(yōu)化的原則，即為使財務共享服務中心能夠發(fā)揮最大效用，必須定期對其實施情況進行全面評價，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行修正和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團構建財務共享服務中心的具體步驟

對于企業(yè)集團來說，要構建財務共享服務中心，須按照“組織結構設計—業(yè)務流程優(yōu)化—信息化建設—績效管理”的具體步驟來進行：

在組織結構設計階段目前常用的層級結構有兩種，一種是將財務共享服務中心作為獨立的運營實體，該實體完全獨立于其他部門，直接對集團總部負責，同時也可以為外部客戶提供業(yè)務服務，另一種則是財務共享中心具有非獨立性，該中心隸屬于集團財務部，只為集團內部成員單位服務，兩種層級結構的中心組織形式適應于不同管理模式的集團。

對于財務共享中心業(yè)務流程的優(yōu)化，目前較為常用的實踐模式是“先統(tǒng)一，再集中，最后再共享”，即先進行財務業(yè)務的集中，并保留一部分流程，對其他流程進行改善優(yōu)化，之后再探索對業(yè)務流程的全面優(yōu)化改善，這種模式的主要優(yōu)點是過度較為簡單且易于節(jié)約成本。

信息化建設的主要意義在于降低風險、提高業(yè)務操作的效率，在財務共享服務中心建設過程中，只有強有力的信息系統(tǒng)支持才能充分發(fā)揮財務共享服務中心的管控作用，提高其管理效率，一般來說財務共享服務中心的信息化建設主要包括影像系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等。

財務共享服務中心構建完成的最后環(huán)節(jié)是績效管理，在構建財務共享服務中心的過程中，建立起完善的績效管理體系，提升在經濟新常態(tài)下的管理水平，是企業(yè)集團協(xié)調穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展的關鍵。目前在財務共享服務中心中常用的績效管理模式主要有局部考核指標和全局業(yè)績衡量體系兩種模式，其中局部考核指標具有增強指標公允性的優(yōu)勢，而全局業(yè)績衡量體系的關鍵在模擬市場定價法的運用可以有效降低集團整體資源配置的盲目性和不合理性。

四、企業(yè)集團財務共享服務中心構建及應用過程中的主要難點和應對措施

雖然在企業(yè)集團內部構建財務共享服務中心具有較強的管理優(yōu)勢，并且也具有實踐可行性，但是不可否認財務共享服務中心在構建過程中仍然會存在一定的難點和困境，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)集團的信息化整合水平的不足，即在構建財務共享服務中心的過程中，容易出現(xiàn)因成本、建設周期等問題而難以打通業(yè)務系統(tǒng)和預算系統(tǒng)等實現(xiàn)集團整體的系統(tǒng)整合，從而造成信息化整合水平的不足；二是在構建財務共享服務中的過程中，企業(yè)集團的組織架構將會面臨一定的革新，主要是這種集約化的財務管理模式將會限制成員單位的財務管理和資金管理的自主權，因此在實踐中將會產生較大的阻力。

針對企業(yè)集團在構建財務共享服務中心的過程中可能會出現(xiàn)上述的困境和難點，筆者認為可從三個方面采取措施加以應對：

一是從財務戰(zhàn)略管理的角度著眼，在進行財務共享服務中心的構建過程中不能局限于短期成本的增加、建設周期較長等困難，而應當從集團整體的未來發(fā)展需求為指導，在集團內部實施全局性的系統(tǒng)整合，徹底打通業(yè)務系統(tǒng)和財務預算系統(tǒng)的關聯(lián)，從而來更充分的發(fā)揮財務共享服務中心的管控作用。

二是做好財務共享服務中心構建過程中的財務管理轉型工作，即通過強化財務人員業(yè)務素質的培訓、做好構建過程中財務人員崗位變動調整的協(xié)調工作等，以進一步減小中心構建過程中的環(huán)境阻力。

三是注重云計算的安全問題，即財務共享服務中心的主要特點之一是財務信息數(shù)據(jù)的集中性，這既給財務決策快速獲取云計算分析數(shù)據(jù)提供了便利，同時也存在著一定的安全隱患，因此在實際工作中應當給予足夠的關注。

五、結束語

計算網絡和大數(shù)據(jù)技術的快速發(fā)展給企業(yè)集團的財務管理提供了創(chuàng)新型的管理思路，即財務共享服務中心的構建和應用，這一創(chuàng)新性的財務管理模式在提高財務管理效率、降低財務管理成本等方面具有其他方法難以比擬的優(yōu)勢。本文從企業(yè)集團的角度，在闡述其財務共享服務中心的構建原則及具體步驟的基礎上，分析在構建財務共享服務中心過程中的困境和難點，并提出具體的應對措施，以期能夠為企業(yè)集團財務共享服務中心的構建和應用提供思路。

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