高質(zhì)

[摘 要]20世紀以來，人類社會進入了經(jīng)濟“飛躍式”發(fā)展階段。伴隨世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展，新型管理模式也在不斷涌現(xiàn)。改革開放以來，粗放型的經(jīng)濟增長方式經(jīng)過若干年的野蠻生長后已不能適應(yīng)我國當前經(jīng)濟發(fā)展的需要，經(jīng)過不斷地探索，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變是十分必要和迫切的。財務(wù)集約化管理，作為一種新興的財務(wù)管理模式，在許多國家得到了廣泛的應(yīng)用。而目前我國的大部分企業(yè)，管理模式仍較為粗放，不能根據(jù)自身企業(yè)的特點制定相應(yīng)的管理模式，許多大型企業(yè)經(jīng)營決策層對基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，如籌融資狀況、成本使用進度、資金回收狀況、投資狀況、預(yù)算執(zhí)行狀況等必要信息的獲取，嚴重滯后于實際需要，從而無法在市場變化的第一時間做出正確的判斷。希望通過文章的研究來促進S公司管理資源共享，提高整體風(fēng)險管理能力，從而進一步提升其財務(wù)集約化管理水平。同時我國正在加快推進經(jīng)濟粗放管理向集約管理的轉(zhuǎn)型，國資委也在不斷推進各大國企管理方式轉(zhuǎn)變和管理水平提升，希望文章能夠?qū)罄m(xù)實施集約化管理的單位有所幫助，為它們的集約化管理提供積極的借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]集約化管理；財務(wù)集約化管理；財務(wù)共享服務(wù)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.136

1 前 言

20世紀以來，人類社會進入了經(jīng)濟“飛躍式”發(fā)展階段。第二次世界大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟以年平均增長率超過4%的速度瘋狂增長。伴隨世界經(jīng)濟的飛速發(fā)展，新型管理模式也在不斷涌現(xiàn)。改革開放以來，粗放型的經(jīng)濟增長方式經(jīng)過若干年的野蠻生長后已不能適應(yīng)我國當前經(jīng)濟發(fā)展的需要，經(jīng)過不斷地探索，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟增長方式由粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變是十分必要和迫切的。

財務(wù)集約化管理，作為一種新興的財務(wù)管理模式，在許多國家得到了廣泛的應(yīng)用。世界500強企業(yè)中，有超過80%的公司采用了財務(wù)集中管理模式，由于資本密集度較高、網(wǎng)絡(luò)覆蓋面較廣、業(yè)務(wù)同質(zhì)性較強等顯著特點，公用事業(yè)與能源企業(yè)集中管理的趨勢更加明顯。而目前我國的大部分企業(yè)，管理模式仍較為粗放，不能根據(jù)自身企業(yè)的特點制定相應(yīng)的管理模式，許多大型企業(yè)經(jīng)營決策層對基層單位生產(chǎn)經(jīng)營狀況，如籌融資狀況、成本使用進度、資金回收狀況、投資狀況、預(yù)算執(zhí)行狀況等必要信息的獲取，嚴重滯后于實際需要，從而無法在市場變化的第一時間做出正確的判斷。隨著貿(mào)易自由化、生產(chǎn)國際化、金融全球化、科技全球化時代的到來，國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了跨國公司中全新的管理模式，開始了對管理模式的借鑒、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。由于我國公有制企業(yè)占據(jù)社會經(jīng)濟主導(dǎo)地位的特點，眾多管理經(jīng)驗中，采用最為廣泛的就是集約化管理。眾多公有制企業(yè)，根據(jù)所在行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境的特點制定相應(yīng)的集約化管理模式并予以推廣執(zhí)行，取得了積極效果。本文中的S公司是上級集團公司在川設(shè)立的全資子公司，是四川境內(nèi)最主要的電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)、運營和電力供應(yīng)企業(yè)。

2 S公司財務(wù)集約化管理現(xiàn)狀

截至2015年年底，S公司共有法人單位164個，報表編報主體188個，會計主體278個。這些法人單位和會計主體分散在不同的地域，且業(yè)務(wù)涉及購售電、發(fā)電、天然氣、施工、設(shè)計、監(jiān)理、咨詢、自來水、賓館、監(jiān)造、投資、制造、房地產(chǎn)等多種行業(yè)，給S公司財務(wù)管理工作帶來了眾多的個性化問題和困難。從2012年開始，上級集團公司出臺深化財務(wù)集約化管理工作方案后，S公司持續(xù)深化財務(wù)集約化管理。

3 財務(wù)集約化管理存在的問題

3.1 財務(wù)共享服務(wù)停留于初級階段

財務(wù)集約化管理變革前，S公司下屬的地市及縣級公司在人、財、物、規(guī)劃、運行、檢修、建設(shè)和營銷等生產(chǎn)運營管理方面都有較大的自主權(quán)，集約化管理造成了上述權(quán)限的上移，員工的工作主動性和積極性將在一個時期內(nèi)受到較大的影響，在一定程度上影響了S公司的工作效率。同時由于未明確會計核算中心組織模式的權(quán)責(zé)范圍和發(fā)展預(yù)期目標，會計核算中心只在部分地市分公司做出了推廣，較多的地市級分公司仍沿用原來的財務(wù)管理模式，作為財務(wù)集約化重點的財務(wù)共享服務(wù)承載體——會計核算中心未形成統(tǒng)一、成熟的工作標準和解決方案。會計集中核算雖然是財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，但如果沒有有效的前端支撐和信息共享，就無法使業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)三級財務(wù)管理協(xié)調(diào)配合，以共享財務(wù)為基礎(chǔ)的財務(wù)管理價值提升便無法實現(xiàn)。S公司目前的會計集中核算工作模式只能作為財務(wù)共享服務(wù)的初級階段。

3.2 財務(wù)信息化支撐不足

S公司財務(wù)集約化管理中財務(wù)的主要內(nèi)容如：資金支付集中管理、財務(wù)主數(shù)據(jù)平臺管理、內(nèi)部交易協(xié)同對賬、會計集中核算、財務(wù)風(fēng)險在線監(jiān)控等都依托于計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，這些管理的落地離不開財務(wù)信息化的建設(shè)和支撐。S公司作為上級集團公司的下屬機構(gòu)，若干大型技術(shù)模塊的開發(fā)都是國網(wǎng)一級部署，與日常財務(wù)管理密切有關(guān)的系統(tǒng)就有ERP、財務(wù)管控、員工報銷三個之多，但沒有一個系統(tǒng)能夠覆蓋了全部經(jīng)濟業(yè)務(wù)，這就意味著每個財務(wù)信息系統(tǒng)都需要單獨地設(shè)計、規(guī)劃、開發(fā)、運行和維護。主要表現(xiàn)為：一是信息缺乏整體設(shè)計，數(shù)據(jù)集成度偏低；二是信息來源不統(tǒng)一，資源浪費情況較為普遍；三是信息化未實現(xiàn)全覆蓋，會計信息人才匱乏；四是數(shù)據(jù)安全隱患凸顯。

3.3 集團財務(wù)管控力量不足

2015年四川省行政區(qū)域劃分為22個地級行政區(qū)劃單位，其中19個地市、3個自治州。共計183個縣，其中49個市轄區(qū)、15個縣級市、115個縣、4個自治縣。由于S公司所在行業(yè)是關(guān)系到國計民生的基礎(chǔ)性行業(yè)，每個地級行政區(qū)劃單位都設(shè)有市級分公司，縣級區(qū)劃單位設(shè)立縣級分、子公司，供電面積占四川國土面積的91.9%，供電人口占四川全省人口的95.8%。公司會計主體眾多共計278個，管理層級達到5級，產(chǎn)權(quán)層次達到4級，且地域分布非常廣管理鏈條較長，眾多層級財務(wù)管控力量不足。

3.4 財務(wù)人員素質(zhì)有待提升

S公司會計信息系統(tǒng)較多，同時服務(wù)于內(nèi)部管理和外部監(jiān)管的需要，財務(wù)會計與管理會計的界面還不夠清晰，眾多的會計信息系統(tǒng)和財務(wù)管理模塊，也對財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的職業(yè)能力提出了較高的要求。財務(wù)人員崗位分工不科學(xué)，整體素質(zhì)不高。

4 改進S公司財務(wù)集約化管理的對策及建議

4.1 推進財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)

S公司應(yīng)積極探索并發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)模式，為會計管理轉(zhuǎn)型做好組織保障。探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心，將會計核算、資金支付、信息報告等同質(zhì)性、重復(fù)性較高的業(yè)務(wù)集中管理，提高財務(wù)運營效率，實現(xiàn)會計核算集中、統(tǒng)一、標準、規(guī)范，財務(wù)風(fēng)險跨層級、跨單位集中管控；解放各層級財務(wù)人力資源，推動財務(wù)工作重心從傳統(tǒng)的交易處理與報告轉(zhuǎn)為向業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)的決策支持。依托財務(wù)共享中心建設(shè)，調(diào)整各層級財務(wù)職能定位，完善財務(wù)崗位設(shè)置，進一步強化財務(wù)價值管理職能，使其工作重心向營銷、運行、工程等前端業(yè)務(wù)延伸，為各環(huán)節(jié)價值管理、成本管控提供深層次的財務(wù)服務(wù)，監(jiān)督業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)風(fēng)險防控。

4.2 加強會計信息化建設(shè)

S公司信息化建設(shè)應(yīng)以“適應(yīng)改革、服務(wù)決策、提升管理”為核心，以加強會計管理信息化建設(shè)為手段，以提高會計信息質(zhì)量和會計服務(wù)水平為著力點，推動會計管理標準化、自動化、多維化、前端化，推動會計管理從以財務(wù)會計為主，向財務(wù)會計和管理會計并重轉(zhuǎn)型，為公司價值提升、風(fēng)險管控和經(jīng)營決策提供全方位會計信息支撐。

4.3 增強企業(yè)集團的財務(wù)管控力量，加強對子公司的財務(wù)管控

S公司的子公司地域分布很廣，部分偏遠地區(qū)如甘孜、阿壩、涼山地區(qū)有大量的控股子公司存在，其中多數(shù)子公司管理基礎(chǔ)缺失、管理效能低下。財務(wù)控制力量不足，勢必影響到集團財務(wù)的控制能力和財務(wù)集約化管理水平。S公司加強對子公司的財務(wù)管控，有效發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)，是優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)財務(wù)集約化管理目標，控制集團財務(wù)風(fēng)險的必然要求。

4.4 推進財會隊伍建設(shè)進度積極適應(yīng)集約化管理要求

根據(jù)木桶理論，財務(wù)人員的素質(zhì)決定了財務(wù)管理的水平，也決定了財務(wù)集約化管理可以達到的高度。接下來S公司應(yīng)以隊伍結(jié)構(gòu)合理為基礎(chǔ)，結(jié)合不同單位實際情況，探索差異化進人政策，完善人員內(nèi)部流動機制，增強財會隊伍持續(xù)發(fā)展能力；以高端人才引領(lǐng)為重點，加強公司各級總會計師及領(lǐng)軍人才管理，建設(shè)公司專業(yè)支撐團隊及財會名家工程，充分發(fā)揮專業(yè)骨干人才的引領(lǐng)輻射作用；以素質(zhì)整體提升為目標，充分利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)培訓(xùn)媒介、繼續(xù)教育及總會計師提升工程，加強各級財會人才全過程培養(yǎng)，打造卓越的財會隊伍。

5 結(jié) 論

本文通過S公司推進財務(wù)集約化管理的過程中所涉及的問題，深入分析其存在原因，并探索問題的解決對策得出以下幾點結(jié)論。

（1）我國經(jīng)濟發(fā)展方式正處于轉(zhuǎn)型期，集約化管理將是我國大型央企經(jīng)營管理模式變革的必然選擇之一，對于上級集團公司這個龐大的且關(guān)系國計民生的央企而言更是如此。

（2）財務(wù)集約化管理中存在的種種問題，其實就是體制改革對舊有管理體制的挑戰(zhàn)，管理形式變革的過程，必然會損壞和觸犯原體制中部分人的既得利益，變革也往往都伴隨著巨大阻力。但對于絕大多數(shù)員工來講，他們將會在改革中得到更全面地發(fā)展，并獲得更大的個人利益。

（3）財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)集約化管理的精髓所在，財務(wù)共享將是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。在實施財務(wù)集約化管理的企業(yè)中，財務(wù)共享服務(wù)在管理系統(tǒng)中的定位將決定了財務(wù)集約化管理的廣度和深度。

希望通過本文的研究來促進S公司管理資源共享，提高整體風(fēng)險管理能力，從而進一步提升其財務(wù)集約化管理水平。同時我國正在加快推進經(jīng)濟粗放管理向集約管理的轉(zhuǎn)型，國資委也在不斷推進各大國企管理方式轉(zhuǎn)變和管理水平提升，希望本文能夠?qū)罄m(xù)實施集約化管理的單位有所幫助，為它們的集約化管理提供積極的借鑒意義。

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