劉志峰

摘要：隨著大數(shù)據(jù)時代到來，在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下，內(nèi)部職能如何與信息化結(jié)合成為企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、降成本、去產(chǎn)能的關(guān)鍵所在。近年來企業(yè)集團，尤其大型國企集團，開始關(guān)注以財務(wù)共享服務(wù)為核心的共享服務(wù)中心構(gòu)建，它益于龐大的企業(yè)集團優(yōu)化資源配置，降低資源冗余，以實現(xiàn)內(nèi)控與風險管理常態(tài)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化和成本最小化。但縱觀理論研究，已經(jīng)遠遠滯后于企業(yè)管理實踐，尤其鮮有共享服務(wù)中心模式的構(gòu)建策略探討。文章聚焦于企業(yè)集團，尤其針對大型國企集團，基于共享服務(wù)中心模式的特征、概念等基礎(chǔ)性闡釋，著重歸納模式構(gòu)建的步驟及需求，并以石油開采集團企業(yè)為例提出構(gòu)建策略。期望文章結(jié)論對企業(yè)集團共享服務(wù)中心模式構(gòu)建有所啟示。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；共享服務(wù)中心；模式構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)在我國興起的背景可以歸結(jié)為三方面：一是政策性條件，我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的降成本、去產(chǎn)能等目標需要優(yōu)化資源配置實現(xiàn)，且政府工作報告多次強調(diào)分享經(jīng)濟逐漸成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主流；二是網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境日益成熟，自從2004年我國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展開始興起，十多年來獲得了迅猛發(fā)展，影響著各行各業(yè)，財務(wù)體系不例外；三是企業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)過去的競爭優(yōu)勢取得在于外在市場，而當下個性化需求要求企業(yè)必須在產(chǎn)品內(nèi)在、企業(yè)內(nèi)在有所優(yōu)勢。為此，以上三方面背景推動財務(wù)共享服務(wù)在我國企業(yè)集團中得以發(fā)展。德勤2013年調(diào)研顯示，全球500強企業(yè)中，90%的企業(yè)應(yīng)用了該模式。其中涉及了醫(yī)療保健、消費品、能源、金融等眾多行業(yè)，而國際上盛名的道達爾、殼牌、康菲等石油企業(yè)也采用該模式。但目前該模式應(yīng)用尚處于起步階段，在步驟、應(yīng)對策略方面尚不成熟。為此，探討如何構(gòu)建該模式，并推動其持續(xù)優(yōu)化和發(fā)展顯得具有重要意義。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心模式概述

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial shared service center， FSSC）起源于美國的福特公司，20世紀90年代在發(fā)達國家中逐漸開始盛行，一度被管理學家們稱為“新型財務(wù)管理模式”。它的職能就是將企業(yè)集團中龐雜的財務(wù)運營職能集中到一個財務(wù)運營單元中，而將其它的運營單元進行撤銷，由新財務(wù)運營單元統(tǒng)一為企業(yè)集團各單元提供財務(wù)服務(wù)。該模式的最大優(yōu)勢在于發(fā)揮和體現(xiàn)財務(wù)管理的引領(lǐng)作用，一是在共享服務(wù)模式下，企業(yè)財務(wù)活動信息達到最佳傳輸與對接，業(yè)務(wù)與財務(wù)形成一體化，業(yè)務(wù)單元間不再局限于地域限制，可以最大化支持企業(yè)戰(zhàn)略實施；二是財務(wù)共享模式可以在精簡成本基礎(chǔ)上為各業(yè)務(wù)單元提供更專業(yè)化、針對性的財務(wù)服務(wù)和數(shù)據(jù)支持，降低了關(guān)聯(lián)單元間由于信息不對稱而導致的財務(wù)風險。其特征主要體現(xiàn)于效益性、專業(yè)性、服務(wù)性、規(guī)模性和技術(shù)性。其中效益性是指企業(yè)構(gòu)建該模式的最終目標是實現(xiàn)效益最大化；專業(yè)性是指財務(wù)共享中心是一個獨立的運營單元；服務(wù)性是指該模式是一種服務(wù)管理模式，最終為企業(yè)集團、客戶滿意度服務(wù)的；規(guī)模性是指該模式的本質(zhì)是優(yōu)化資源配置，集聚財務(wù)資源，形成規(guī)模經(jīng)濟，更進一步就是該模式的服務(wù)對象更可能是集團企業(yè)，而非中小企業(yè)；技術(shù)性是指該模式構(gòu)建嚴格根植于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)支撐。

二、共享服務(wù)中心模式構(gòu)建步驟及機理需求

（一）共享服務(wù)中心模式構(gòu)建步驟梳理

根據(jù)以往文獻，結(jié)合企業(yè)管理實踐，將共享服務(wù)模式的構(gòu)建步驟總結(jié)為六步。一是將共享服務(wù)模式提到公司戰(zhàn)略層面、以財務(wù)管理倒逼企業(yè)管理實現(xiàn)效益最大化，結(jié)合企業(yè)集團本身的戰(zhàn)略定位、財務(wù)體系及系統(tǒng)能力等，對服務(wù)模式進行定位，例如以降低成本、提升效益為最終目標，或者以為客戶提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)服務(wù)為目標等。二是模式構(gòu)建前期評估，即確定企業(yè)集團是否滿足模式構(gòu)建的基礎(chǔ)性條件，例如構(gòu)建過程中的人財物資源消耗、建成后的系統(tǒng)維護和人才培訓等。該模式構(gòu)建前期評估類似于企業(yè)流程再造，需要具備強大的計算機團隊和財務(wù)人才體系。此外，需要聘請第三方專業(yè)機構(gòu)進行財務(wù)數(shù)據(jù)、流程等重新評估。三是針對區(qū)域、人力等眾多因素評估后，為財務(wù)模式中心（包含國外服務(wù)中心）設(shè)定地址，例如設(shè)定在集團總部或者其它經(jīng)濟環(huán)境較好的區(qū)域。四是制定標準化流程，結(jié)合自身規(guī)模等，制定體現(xiàn)模塊化、信息化、集中化、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)輻射化等特征的流程，流程設(shè)定必須體現(xiàn)于每個業(yè)務(wù)單元。五是服務(wù)協(xié)議制定，財務(wù)共享服務(wù)中心體現(xiàn)每個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)利益，服務(wù)中心與集團及各下屬企業(yè)間就服務(wù)渠道、標準、時限、量化指標、范圍等做出規(guī)定，保障各方利益。六是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心營運，將各業(yè)務(wù)單元財務(wù)信息納入中心。

（二）共享服務(wù)中心模式構(gòu)建機理需求

據(jù)德勤2013年調(diào)研顯示，中國超過300億美元年銷售額的企業(yè)中，超過70%的企業(yè)比例均應(yīng)用了財務(wù)共享服務(wù)模式。但該模式更適用于一些大型企業(yè)集團，因為其應(yīng)用具有眾多機理需求條件。主要體現(xiàn)于以下幾個方面。

首先，共享服務(wù)模式需要借助強大的信息系統(tǒng)支撐，特別是該模式在ERP系統(tǒng)的支持下可以跨越地理進行財務(wù)信息分享，也只有強大的信息管理平臺才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)協(xié)同管理的目標。為此，一是下屬公司內(nèi)部人員必須在共享信息平臺中導入工作財務(wù)信息，在信息平臺中建立嵌套財務(wù)模塊，實現(xiàn)財務(wù)信息的事中監(jiān)管和事后評價與反饋。二是服務(wù)系統(tǒng)中具備風險預(yù)警功能，可以實時監(jiān)測財務(wù)風險，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元財務(wù)信息的對接與傳輸；三是業(yè)務(wù)單元在模式管理系統(tǒng)中的財務(wù)模塊間具有鏈接性，可以更好的實現(xiàn)業(yè)務(wù)單元間的互相監(jiān)管和戰(zhàn)略一致性。

其次，財務(wù)體系和人力資源配置變革，財務(wù)共享模式是將企業(yè)集團中的各業(yè)務(wù)單元財務(wù)運營進行統(tǒng)一和集聚，這勢必會影響企業(yè)集團財務(wù)體系建設(shè)和人力資源配置及人員利益等問題。一是高層管理者的認可和支持，原來各下屬企業(yè)的財務(wù)管理者可能面臨著換崗、換區(qū)域等選擇，企業(yè)內(nèi)部部分財務(wù)人員可能被裁減，這均需要各單位以及集團總部管理者的決策力。二是財務(wù)共享模式對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)要求更高，不僅要求其具備較高的計算機技術(shù)水平，而且要求其具備戰(zhàn)略決策、信息化監(jiān)管審計等知識技能，素質(zhì)要求更加全面化、專業(yè)化。三是財務(wù)組織架構(gòu)發(fā)生變化，由原來財務(wù)放權(quán)式轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)集權(quán)式的管理架構(gòu)。

三、集團企業(yè)優(yōu)化共享服務(wù)中心模式的策略

我國大部分石油化工企業(yè)均構(gòu)建了財務(wù)共享服務(wù)模式，但尚需優(yōu)化。目前石油企業(yè)分為三種：一是石油貿(mào)易企業(yè)，二是油田服務(wù)企業(yè)，三是石油開采企業(yè)。本文聚焦于石油開采企業(yè)集團，由于其技術(shù)復(fù)雜、風險性和不確定大，資金投入周期長、力度大，更需要優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心。

（一）人才隊伍建設(shè)

人才是企業(yè)集團最為稀缺的資源，無論是系統(tǒng)維護還是財務(wù)操作，尤其針對具有海外業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，多語言財務(wù)工作處理的人才需求更加緊迫。首先，構(gòu)建財務(wù)職業(yè)化體系，內(nèi)部晉升各業(yè)務(wù)單元具備專業(yè)計算機、審計及財務(wù)等高級職稱的員工，外部招聘具有留學經(jīng)歷的財務(wù)人才，或者具有注冊會計、高級會計等專業(yè)職稱資格的員工，強化中心隊伍人才建設(shè)。其次，定期對內(nèi)部人員進行培訓，培訓范圍涉及計算機、稅務(wù)、審計、戰(zhàn)略管理等眾多知識領(lǐng)域，力求全面化、深度化和全員化；探索實行財務(wù)人員AB角制度，強化人員配置和職責界定。最后，由于財務(wù)共享中心的人才聚集和工作單一，導致人才流失嚴重，一是要實行人才流動，鼓勵財務(wù)中心員工進行流程處理和流程設(shè)想，組織員工定期到各業(yè)務(wù)單元進行實地參觀與調(diào)研；二是設(shè)計員工晉升渠道，規(guī)劃中心員工的工作生涯。

（二）強化財務(wù)信息系統(tǒng)安全與風險治理

網(wǎng)絡(luò)化辦公下，工作便捷的同時，財務(wù)風險也在逐漸增加。首先，持續(xù)開展信息管理系統(tǒng)風險治理，定期組織企業(yè)集團開展對共享中心信息科技治理、信息科技風險管理、信息安全、信息系統(tǒng)開發(fā)以及測試和維護、財務(wù)連續(xù)性管理、模塊化管理等方面內(nèi)部控制，建立健全共享中心財務(wù)風險監(jiān)管和各業(yè)務(wù)單元模塊化管理。其次，強化信息系統(tǒng)監(jiān)管機制，打造三級監(jiān)管體系，一級是定期自查，針對財務(wù)信息化關(guān)鍵指標抽查和巡查；二級是業(yè)務(wù)查崗，對財務(wù)共享中心的財務(wù)崗進行信息質(zhì)量核查；三級是綜合查崗，對以上兩級監(jiān)管進行復(fù)查，重點針對下屬單位對應(yīng)賬務(wù)模塊、會計科目等指標。最后，財務(wù)共享中心的財務(wù)錯誤要落實到具體員工和管理者，嚴禁套話、空話懲罰，杜絕只懲罰操作人員而不懲罰管理者和核查人員，防止以經(jīng)濟懲罰代替紀律處分。

（三）健全財務(wù)核算流程

目前關(guān)于財務(wù)核算流程中出現(xiàn)部分問題。首先，應(yīng)付賬款流程中時常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員只負責原始單據(jù)提供，而不負責單據(jù)有效性，或者業(yè)務(wù)人員不具備基礎(chǔ)性的財務(wù)知識，導致單據(jù)傳遞至財務(wù)共享中心時無效或不合規(guī)，而由于地理距離致使原始單據(jù)取得和財務(wù)中心收到單據(jù)相差數(shù)日，返回再與業(yè)務(wù)人員溝通更加困難。為此，一是對業(yè)務(wù)人員進行基礎(chǔ)財務(wù)知識培訓和普及，趨向業(yè)務(wù)財務(wù)一體化；二是控制原始憑證傳遞時間，各環(huán)節(jié)在一定期限內(nèi)不進行處理，后果由相應(yīng)責任人承擔；三是利用信息化系統(tǒng)實時查詢單據(jù)傳遞環(huán)節(jié)和時間，進而由相應(yīng)環(huán)節(jié)管理者進行催促。其次，財務(wù)共享中心的賬務(wù)處理工作量較大，尤其期末，而企業(yè)與客戶對賬不僅需要財務(wù)共享中心與客戶，而且需要業(yè)務(wù)單位參與，這大大增加了財務(wù)中心工作難度。一是財務(wù)中心每日就應(yīng)收賬款進行清賬，三日內(nèi)必須通過信息系統(tǒng)聯(lián)系客戶及業(yè)務(wù)單位進行對賬，否則責任由相應(yīng)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員共同承擔；二是每月分三次進行總賬查詢，防止遺漏對賬和清賬，也防止財務(wù)部門進行賬務(wù)操縱。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心是財務(wù)與網(wǎng)絡(luò)化結(jié)合的典型，也是響應(yīng)國家分享經(jīng)濟與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要途徑。為此，如何構(gòu)建和優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式成為企業(yè)集團的關(guān)鍵。本文著重歸納了服務(wù)模式構(gòu)建的六個步驟和三方面機理需求，并從人才、信息系統(tǒng)和核算流程三方面提出優(yōu)化策略。但本文并未結(jié)合具體案例進行分析，建議后續(xù)研究可以結(jié)合具體集團企業(yè)財務(wù)案例，以多案例、數(shù)據(jù)分析等形式深入探討財務(wù)共享模式構(gòu)建與優(yōu)化機制。

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（作者單位：延長石油財務(wù)中心）