陳大伍

摘要：制造企業(yè)員工績(jī)效管理考核體系不但要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀，還要兼顧員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、需求，激勵(lì)員工的自主性，提高忠誠(chéng)度?，F(xiàn)行制造企業(yè)績(jī)效考核還存在著欠缺量化標(biāo)準(zhǔn)、針對(duì)性不強(qiáng)、反饋弱、領(lǐng)導(dǎo)者不專(zhuān)業(yè)等問(wèn)題，因此，還要對(duì)現(xiàn)行體系進(jìn)行創(chuàng)新改良，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工雙方的長(zhǎng)期高效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核;制造企業(yè);激勵(lì);體系創(chuàng)新

一、企業(yè)績(jī)效管理考核體系介紹

任懷賓（2018）指出績(jī)效是團(tuán)隊(duì)完成指標(biāo)的進(jìn)度，個(gè)人績(jī)效考核將與報(bào)酬、升遷、培育和轉(zhuǎn)正掛鉤，也是公司人才管制的中心過(guò)程[1]。賈寧等（2018）指出，工作績(jī)效是多層面的，可以被評(píng)定、持續(xù)的和團(tuán)隊(duì)方向有關(guān)的[2]。上述兩人都認(rèn)為，績(jī)效不但可評(píng)定，而且對(duì)團(tuán)隊(duì)和職工的進(jìn)步都有正面或者負(fù)面推動(dòng)力，最終工作績(jī)效會(huì)為團(tuán)隊(duì)和職工都產(chǎn)生影響。劉春光（2018）認(rèn)為，績(jī)效考核就是團(tuán)隊(duì)按照特定的規(guī)則，采取體系的辦法為個(gè)人的勞動(dòng)效果做出評(píng)定的經(jīng)過(guò) [3]。

本文把績(jī)效看做是團(tuán)隊(duì)職工對(duì)團(tuán)隊(duì)的功勞，具體就是勞動(dòng)量、效果等，也可認(rèn)為是職工在完成任務(wù)經(jīng)過(guò)中的行動(dòng)，不但包含和職位相符的行動(dòng)，也包含了職位外的自愿行動(dòng)。

現(xiàn)行制造企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀和問(wèn)題

（一）制造企業(yè)績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

以P公司為例，這是一家集制造、研發(fā)、銷(xiāo)售及售后為一體的中外合資壓縮機(jī)械公司，現(xiàn)有員工500人，平均年齡36歲，本科及以上學(xué)歷職工占比38%，近三年主動(dòng)離職率2.1%。成員發(fā)展平穩(wěn)，但部門(mén)間的認(rèn)知、效率、素質(zhì)等相差較大。這家公司作為跨國(guó)合資子公司，來(lái)華已有十幾年歷史，比較具有典型性。由于文化理念差異，公司比較講究自由化管理，績(jī)效考核激勵(lì)制度也已經(jīng)成熟。

績(jī)效考核制度有例行考核和專(zhuān)項(xiàng)考核。①例行考核又有月度考核和年度考核;②專(zhuān)項(xiàng)考核有試用期考核、合同續(xù)訂考核等。月度考核以成效、能力、思想作為指標(biāo)，與當(dāng)月的獎(jiǎng)金直接掛鉤。年度以實(shí)效、潛能、思想和技術(shù)為考核因素，用優(yōu)（10%）、良（15～20%）、合格（50～55%）、差（10～15%）、不合格（0～5%）五級(jí)分組制，考察結(jié)果是薪酬和職位調(diào)動(dòng)、訓(xùn)練和個(gè)人稱號(hào)評(píng)定的關(guān)鍵根據(jù)。專(zhuān)項(xiàng)考核包括試用期考核、合同續(xù)訂考核，并用以決定能否獲得試用、續(xù)訂及續(xù)訂時(shí)長(zhǎng)。

（二）制造企業(yè)績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

盡管不少制造企業(yè)的績(jī)效考核體系已經(jīng)運(yùn)作數(shù)年，但企業(yè)在壯大之后，職工增多，怎樣平衡新老員工的素養(yǎng)、回報(bào)差異，一些問(wèn)題越來(lái)越凸顯出來(lái)。以P公司為例，存在以下問(wèn)題：

1.績(jī)效考核的量化標(biāo)準(zhǔn)不夠

在P公司中將實(shí)效、能力、潛能、思想等作為眾多的考核因素，但只是采取描述性規(guī)定，并沒(méi)有形成客觀量化標(biāo)準(zhǔn)，容易因隨主觀判定而帶來(lái)偏差。這就容易導(dǎo)致用人方的理解和員工間的理解偏差，反而引起矛盾，不利于推進(jìn)工作的進(jìn)行。

2.指標(biāo)設(shè)定缺少針對(duì)性

由于P公司員工數(shù)量較多，部門(mén)也分散，職責(zé)差異較大，因而一刀切式的考核指標(biāo)不一定適合所有部門(mén)的考核。比如技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩個(gè)部門(mén)，技術(shù)開(kāi)發(fā)往往獲得成效周期較長(zhǎng)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)則相對(duì)較短時(shí)間看到效果，如果用同樣的指標(biāo)來(lái)要求，顯然不合適，也容易產(chǎn)生矛盾。

3.考核結(jié)果反饋機(jī)制缺失

考核是提高溝通和效率的激勵(lì)手段，而非目的，更關(guān)鍵的就是挖掘員工的潛能。P公司的月度考核可已從獎(jiǎng)勵(lì)金中看到自身的評(píng)價(jià)，但沒(méi)得到上層管理職工的反饋。出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有很直接的意識(shí)到，員工就很難獲得進(jìn)步了。

4.部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者績(jī)效輔助能力欠缺

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起輔助的職責(zé)，也就是對(duì)遇到困難或阻礙的職工進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的支撐，劃撥資源進(jìn)行協(xié)助，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效達(dá)成。P公司部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者常常是從前線調(diào)任的，在業(yè)務(wù)技能上非常熟悉，但是缺少這種輔助績(jī)效的能力，也會(huì)打擊員工士氣。

制造企業(yè)績(jī)效考核的優(yōu)化創(chuàng)新

（一）整理并客觀地設(shè)立績(jī)效指標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)整理成部門(mén)和個(gè)人的指標(biāo)。綜合考慮所在部門(mén)的績(jī)效，然后在由部門(mén)來(lái)評(píng)價(jià)個(gè)人的績(jī)效?？己酥笜?biāo)要遵循更加科學(xué)的SMART原則，即：Specific具體而明白，Measurable可量化，Attainable可達(dá)成，Relevant與業(yè)務(wù)相關(guān)，Time-limited有規(guī)定時(shí)間。

（二）基于需求來(lái)設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)遵循“需求→行動(dòng)→達(dá)成”流程，首先確定工作需求是什么，然后根據(jù)員工的行動(dòng)可能達(dá)成的效果來(lái)預(yù)計(jì)行動(dòng)所能達(dá)成的目標(biāo)。根據(jù)個(gè)人差別、進(jìn)步過(guò)程不一樣，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)負(fù)責(zé)安排個(gè)人在各個(gè)時(shí)期的工作需求，使員工能通過(guò)努力就可以達(dá)成預(yù)期的成果，如此才可更好的激勵(lì)員工。此外，還要兼顧激勵(lì)頻率，即在特定工作時(shí)長(zhǎng)中的激勵(lì)數(shù)量。過(guò)多的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)使人感覺(jué)不到付出的價(jià)值，過(guò)少的獎(jiǎng)勵(lì)又會(huì)讓人艱辛感到白費(fèi)。過(guò)度責(zé)罰會(huì)導(dǎo)致一刀切的死板，太輕易的責(zé)罰又不能引起重視。

（三）建立領(lǐng)導(dǎo)者的職能體系

領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效考核中應(yīng)把精力放在規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)、交流、協(xié)作、督查、回饋等，急需的創(chuàng)新優(yōu)化之處就是把領(lǐng)導(dǎo)者放在核心地位。因而要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的人力資源培訓(xùn)，具體來(lái)說(shuō)就是承擔(dān)以下職能：

1.績(jī)效體系的指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定者

部門(mén)管理者要根據(jù)公司整體發(fā)展方向，細(xì)分給每個(gè)部門(mén)、個(gè)人工作方向，經(jīng)多方交流完善績(jī)效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)。

2.績(jī)效體系的記錄者

為防止主觀意識(shí)的偏差，要經(jīng)常對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行記錄，從而為往后的評(píng)定有所根據(jù)。

3.績(jī)效體系的執(zhí)行主體

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者多數(shù)是從前線提拔上來(lái)的，對(duì)業(yè)務(wù)較為熟悉，對(duì)每個(gè)崗位的情況、要求都要有或是應(yīng)有必要認(rèn)識(shí)，也是與所有員工接觸最多的人。

4.績(jī)效的有效溝通者

部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者還要擔(dān)當(dāng)有效溝通者，讓員工能即時(shí)得知工作動(dòng)態(tài)，調(diào)整行動(dòng)方向或方法。

5.績(jī)效的反饋和協(xié)助者

最終的目的還是根據(jù)績(jī)效來(lái)激勵(lì)員工，改進(jìn)方法，因而在績(jī)效考核過(guò)程中要為員工提供即時(shí)的協(xié)助和輔助，調(diào)用必要的人、物來(lái)幫員工完成績(jī)效，同時(shí)也是幫助部門(mén)完成績(jī)效。

（四）建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的長(zhǎng)效激勵(lì)體系

職工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，不但能實(shí)現(xiàn)公司的利益，還有利于個(gè)人的發(fā)展、部門(mén)的進(jìn)步，能夠滿足個(gè)人的需求，是激勵(lì)的最有長(zhǎng)效性的激勵(lì)。根據(jù)中國(guó)職業(yè)規(guī)劃師協(xié)會(huì)的定義，職業(yè)規(guī)劃是對(duì)職業(yè)生涯乃至人生進(jìn)行持續(xù)的系統(tǒng)的計(jì)劃的過(guò)程，它包括職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定和通道設(shè)計(jì)三個(gè)要素。職業(yè)規(guī)劃也叫“職業(yè)生涯規(guī)劃”。職業(yè)生涯規(guī)劃的好壞必將影響整個(gè)生命歷程。職工職業(yè)規(guī)劃包含了四大原則，即喜好原則、擅長(zhǎng)原則、價(jià)值原則、發(fā)展原則。做你擅長(zhǎng)的事，才有能力做好;有能力做好，才能解決具體的問(wèn)題。只有做自己最擅長(zhǎng)的事情，才能做得比別人好，才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。因此，建立的績(jī)效考核體系要兼顧人才梯隊(duì)的分布，使員工有歸屬感和忠誠(chéng)度。這樣才能保持公司的持續(xù)發(fā)展。

四、總結(jié)

制造企業(yè)注重個(gè)人績(jī)效考核和激勵(lì)二者間的高效融合，是企業(yè)成長(zhǎng)壯大的標(biāo)志。績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系是相互匹配、相互補(bǔ)充的，也是促使個(gè)人進(jìn)步、企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成既定任務(wù)的重要一環(huán)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合當(dāng)前狀況整合并客觀設(shè)立績(jī)效指標(biāo)，以需求為基礎(chǔ)來(lái)設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，建立領(lǐng)導(dǎo)者職能體系，構(gòu)建與員工個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃吻合的長(zhǎng)效機(jī)制，只有績(jī)效考核體系的不斷創(chuàng)新才能推動(dòng)企業(yè)走向規(guī)范和成熟。

參考文獻(xiàn)：

[1]任懷賓.基于平衡計(jì)分卡的裝備制造企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2018，39（26）：38-40.

[2]賈寧，許濱，張敏，張繪杰.基于價(jià)值管理的HU績(jī)效考核：對(duì)石油裝備制造企業(yè)的內(nèi)生性研究[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2018（07）：1-2.

[3]劉春光.合資制造企業(yè)績(jī)效考核對(duì)員工激勵(lì)的影響：以S公司為例[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2018（20）：75-78.