付信壯　趙旭　王世躍

[摘要]文章通過對供應(yīng)鏈視角下采購管理特點(diǎn)（整體性、高效性、主動性）分析，提出了采購管理優(yōu)化策略：分類制定采購策略、轉(zhuǎn)變采購理念、明確采購績效目標(biāo)、強(qiáng)化采購風(fēng)險(xiǎn)管控、設(shè)立知識共享平臺。

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈視角 采購管理特點(diǎn) 優(yōu)化策略

一、供應(yīng)鏈視角下采購管理特點(diǎn)

全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，市場競爭已打破企業(yè)競爭范疇，逐步上升為供應(yīng)鏈競爭，尤其是對于制造型企業(yè)，一旦供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)出現(xiàn)問題，必會首當(dāng)其沖。而隨著信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的日新月異，全球步入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場格局瞬息萬變，對供應(yīng)鏈管理效率提出了更高要求，而供應(yīng)鏈中企業(yè)對形勢變化、突發(fā)事件的響應(yīng)與反饋速度，直接決定著整條供應(yīng)鏈的管理水平。采購作為供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)，其管理優(yōu)化需兼顧企業(yè)內(nèi)部控制與外部協(xié)調(diào)，在供應(yīng)鏈視角下，采購管理表現(xiàn)出以下特征：

（一）整體性

供應(yīng)鏈視角下，采購管理從單一的企業(yè)內(nèi)部控制，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間的協(xié)調(diào)配合，職責(zé)范圍延伸至整條供應(yīng)鏈，企業(yè)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈競爭。

（二）高效性

首先，供應(yīng)鏈視角下，從信息流到資金流，再到物流，均呈現(xiàn)出集約化整合趨勢，供應(yīng)鏈內(nèi)部溝通有效性強(qiáng)，管理效率高；其次，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展催生了以阿里巴巴、京東為代表的電商平臺，采購資源信息不對稱情況得到顯著改善，采購工作更為便捷，采購渠道愈加豐富，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效。

（三）主動性

單從企業(yè)內(nèi)部管理來看，采購屬性表現(xiàn)為庫存采購，管理中易出現(xiàn)生產(chǎn)滯后現(xiàn)象；而從供應(yīng)鏈視角下來看，采購屬性升級為訂單采購，通過對歷年企業(yè)訂單數(shù)量與走勢分析，結(jié)合前沿大數(shù)據(jù)技術(shù)與云計(jì)算技術(shù)，科學(xué)制定出采購訂單，這種以定量分析為依據(jù)的采購管理，主動性更強(qiáng)。

二、采購管理優(yōu)化策略

（一）分類制定采購策略

采購策略制定是企業(yè)采購管理的核心環(huán)節(jié)，直接影響到企業(yè)對成本、質(zhì)量以及風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。企業(yè)采購物料多而雜，對應(yīng)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)千差萬別，為找到穩(wěn)定可靠的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，需要企業(yè)綜合考慮物料價(jià)值、采購風(fēng)險(xiǎn)與市場波動三方面因素，對物料進(jìn)行細(xì)化分類，從而有的放矢制定采購策略。

對于價(jià)值高且采購量大的物料，宜采取成本最低策略，因?yàn)檫@類物料需求相對穩(wěn)定，市場供應(yīng)商充足，采購難度小，企業(yè)采購部門可選擇性多，占有一定優(yōu)勢，采購管理應(yīng)以最低成本為目標(biāo)，和物料供應(yīng)商維持一般的合作關(guān)系，而激烈的市場競爭會督促供應(yīng)商不斷優(yōu)化物料供應(yīng)，有利于供需雙方共同進(jìn)步。對于價(jià)值高且技術(shù)含量高的物料，宜采取雙贏策略，因?yàn)檫@類物料的供應(yīng)商較少，而企業(yè)需求相對穩(wěn)定，采購管理應(yīng)以穩(wěn)定可靠為目標(biāo)，和物料供應(yīng)商維持長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對于采購風(fēng)險(xiǎn)小但市場需求波動大的物料，宜采取‘‘科學(xué)預(yù)測、靈活響應(yīng)”策略，因?yàn)檫@類物料價(jià)值低，市場供應(yīng)充足，但市場需求波動性較大，采購管理應(yīng)以快速響應(yīng)為目標(biāo)，重在搜集整理歷年供求數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)分析與云計(jì)算，科學(xué)預(yù)測出市場需求走勢，和供應(yīng)商應(yīng)維持一般的合作關(guān)系。對于價(jià)值低但采購風(fēng)險(xiǎn)大的物料，宜采取“供應(yīng)先行、成本其次”策略，因?yàn)檫@類物料供應(yīng)數(shù)量有限，企業(yè)采購難度大，采購管理應(yīng)首先保證物料來源的可靠性，以滿足企業(yè)正常生產(chǎn)需要，在此基礎(chǔ)上，著力研發(fā)可替代物料或方案，以弱化采購風(fēng)險(xiǎn)，降低采購成本，和物料供應(yīng)商之間應(yīng)簽訂短期合約，一方面可以確保物料供應(yīng)可靠性，另一方面可督促企業(yè)加快可替代物料或方案研發(fā)；對于價(jià)值低且采購風(fēng)險(xiǎn)小的物料，宜采取成本最低策略，因?yàn)檫@類物料在所有采購物料中占據(jù)較大比重，屬于普通物料，雖然企業(yè)需求量大，但市場供應(yīng)充足，很難對企業(yè)生產(chǎn)造成影響，采購管理應(yīng)以最低成本為目標(biāo)，和供應(yīng)商維持一般的合作關(guān)系。

（二）轉(zhuǎn)變采購理念

傳統(tǒng)采購理念中，出于自身利益考慮，供需雙方往往是處于一種相互對立的狀態(tài)，需求方希望找到優(yōu)質(zhì)低價(jià)的供應(yīng)商，很少考慮到供應(yīng)商利益，而供應(yīng)方為擴(kuò)大生產(chǎn)，盲目接單，由于利潤空間非常有限，迫使供應(yīng)方去降低物料供應(yīng)質(zhì)量，形成惡性循環(huán)。究其原因，主要是傳統(tǒng)的采購觀念引起的，供需雙方缺乏合作意識，均以自我為中心，追求利益最大化。

供應(yīng)鏈視角下，供需雙方已不再是各自獨(dú)立的個體，激烈的市場競爭要求企業(yè)提升管理效率，而在以供應(yīng)鏈競爭為主的知識經(jīng)濟(jì)背景下，供應(yīng)鏈內(nèi)部溝通效率成為了制約供應(yīng)鏈競爭力的關(guān)鍵。因此，企業(yè)要打造核心競爭力，就必需轉(zhuǎn)變采購理念，樹立整體發(fā)展意識，將重心放在整條供應(yīng)鏈效益上，與供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)建立共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同構(gòu)建出一條信息共享、溝通有效、反饋迅速與合作共贏的供應(yīng)鏈。

（三）明確采購績效目標(biāo)

（1）采購績效評估原則。采購績效評估需要堅(jiān)持開放性、全局性與長期性，并兼顧歷年績效尺度與員工表現(xiàn)。開放性是指采購績效評估中，要考慮到市場大環(huán)境、供應(yīng)鏈環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境三方面因素，不能只通過采購結(jié)果而全盤否定采購績效；全局性是指企業(yè)采購績效評估要基于整條供應(yīng)鏈進(jìn)行，以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為參照，在全局層面進(jìn)行績效評估；長期性是指績效評估工作要能堅(jiān)持下去，通過將采購部門整體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)到人，并對各階段目標(biāo)完成情況進(jìn)行追蹤。

（2）制定采購績效目標(biāo)。對于采購部門，可采用平衡計(jì)分卡績效管理理論，考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（采購辦公費(fèi)用率、采購資金節(jié)約率與庫存周轉(zhuǎn)率）、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)（采購及時(shí)率、物料質(zhì)量合格率、合格供應(yīng)商占比與新供應(yīng)商開發(fā)率）、客戶服務(wù)指標(biāo)（內(nèi)部客戶與供應(yīng)商滿意度）和成長指標(biāo)（采購員工培訓(xùn)情況、離職率與工作能力）。具體到采購員工，考核指標(biāo)包括工作態(tài)度（主動性、責(zé)任感與考勤數(shù)據(jù)）、績效（采購合格率、及時(shí)率、成本控制）與技能（行業(yè)洞察力、價(jià)格談判力、專業(yè)技術(shù)能力）

（四）強(qiáng)化采購風(fēng)險(xiǎn)管控

（1）重視供應(yīng)商評估。供應(yīng)商評估，包括供應(yīng)商信息審查、供應(yīng)商績效目標(biāo)設(shè)定與績效考核。首先供應(yīng)商信息審查，要求采購部門對供應(yīng)商信息進(jìn)行全方位審查，從源頭上杜絕風(fēng)險(xiǎn)源進(jìn)入供應(yīng)鏈，審查重點(diǎn)主要有以下三個方面：一是供應(yīng)商基本信息，包括企業(yè)資質(zhì)、注冊資金、組織結(jié)構(gòu)等；二是企業(yè)生產(chǎn)與供貨能力，包括生產(chǎn)規(guī)模、自動化程度、產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)計(jì)劃完成率等；三是企業(yè)實(shí)地考察，安排專業(yè)技術(shù)人員，對供應(yīng)商企業(yè)生產(chǎn)車間進(jìn)行現(xiàn)場審查。其次是供應(yīng)商績效目標(biāo)設(shè)定與績效考核，對于供應(yīng)商績效目標(biāo)設(shè)定，可從兩個方面來考慮：一是物料供應(yīng)合格率，不良品的DPPM值與PP指標(biāo)；二是新產(chǎn)品PPAP批準(zhǔn)率，歷年P(guān)PAP不良比率。兩方面指標(biāo)能夠客觀真實(shí)呈現(xiàn)出供應(yīng)商物料的不良情況，有助于企業(yè)從源頭與過程兩個層面控制供應(yīng)商質(zhì)量。通過搜集整理歷年供應(yīng)商數(shù)據(jù)信息，運(yùn)用大數(shù)據(jù)與云計(jì)算技術(shù)，對供應(yīng)商管理績效指標(biāo)進(jìn)行評估，通過定量分析為企業(yè)選擇長期優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提供可靠支持。

（2）構(gòu)建采購風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制。首先是成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門，其主要任務(wù)主要有四點(diǎn)：一是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營實(shí)際，制定采購風(fēng)險(xiǎn)管理制度，包括采購風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急處理以及風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)等，并實(shí)時(shí)追蹤制度實(shí)施進(jìn)步與效果，在實(shí)踐中不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度；二是對企業(yè)重大工程項(xiàng)目進(jìn)行針對性風(fēng)險(xiǎn)評估，從前期的物料信息搜集、供應(yīng)商分析，到中期的索樣、訂購，再到后期的溝通、驗(yàn)收，每個節(jié)點(diǎn)均要嚴(yán)格把控；三是預(yù)測不同階段的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并提醒相關(guān)部門做好風(fēng)險(xiǎn)防御工作；四是定期總結(jié)與分析風(fēng)險(xiǎn)管理效果，與采購風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)進(jìn)行比對，對癥下藥進(jìn)行完善。其次是制定風(fēng)險(xiǎn)評估流程，通過頭腦風(fēng)暴法，結(jié)合以往數(shù)據(jù)信息，采用過程失效模式及后果分析技術(shù)，求得對應(yīng)的采購風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，對數(shù)值較大的采購風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)評估，包括風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、分散與轉(zhuǎn)移等。

（五）設(shè)立知識共享平臺

設(shè)立知識共享平臺是為了實(shí)現(xiàn)知識管理。知識管理是指通過使用相關(guān)技術(shù)手段使得知識在組織中能夠?qū)崿F(xiàn)共享和創(chuàng)新，從而形成一個公共的知識系統(tǒng)和智慧庫，并在已有知識和智慧的基礎(chǔ)上進(jìn)行可持續(xù)創(chuàng)新的整個過程。其主要特征是企業(yè)員工可以實(shí)時(shí)共享自身知識，并可以通過知識管理系統(tǒng)獲得他人的知識，不僅提高了知識傳播和共享的效率，同時(shí)也加快了知識的創(chuàng)新步伐。

融合了知識管理的采購管理，不僅可以大幅提升工作效率，同時(shí)也順利解決了由于人員流動帶來的知識流失問題。通過知識共享平臺，采購員工可以實(shí)時(shí)共享采購相關(guān)知識，包括個人專業(yè)知識、事故處理方法、工作注意事項(xiàng)等，而其他員工在遇到無法解決的問題時(shí)，可以通過知識共享平臺實(shí)時(shí)獲取解決方法，同時(shí)也可以對平臺知識進(jìn)行修補(bǔ)和完善。需要注意的是，共享的知識并非全都正確的，需要組織相關(guān)人員定期對知識庫進(jìn)行查閱，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。尤其是對于錯誤知識的分享，需要對其有相應(yīng)的警告，并建立起有效的獎懲機(jī)制，激勵員工們積極分享出實(shí)用有效的知識。