呂樹平

摘要：對于企業(yè)來說，資金管理至關(guān)重要，它是企業(yè)集團管理中最基本、最重要的一項管理活動。由于集團企業(yè)的特殊性，資金集中管理成為集團資金管理的普遍模式，但受各方面條件的制約，集團資金集中管控在實踐中仍存在一些問題，本文就此展開探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；資金集中管理；現(xiàn)存問題；建議

近些年，企業(yè)集團資金集中管理問題，引起了學(xué)界的重點關(guān)注，有越來越多的學(xué)者針對此問題，展開了深入的探討。在實踐領(lǐng)域，不少資金流動量大的企業(yè)集團，也逐漸開始將國外先進(jìn)的資金管理模式，引入到企業(yè)管理實踐中，取得了顯著的成效。本文在文獻(xiàn)研究基礎(chǔ)上，針對資金管理模式問題進(jìn)行探究，分析了其中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況，提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施，旨在為提高我國企業(yè)集團管理水平建言。

一、當(dāng)前企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）企業(yè)閑置資金利用比較低效

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)集團在具體管理實踐中，尚未建立起完善的資金集中管理體系，也未構(gòu)建規(guī)范、統(tǒng)一的資金調(diào)配使用標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致大量的企業(yè)閑置資金沉睡，或者得到不充分的利用，不僅降低了閑置資金的使用效益，也使得決策缺少可靠的數(shù)據(jù)支持，無法對資金進(jìn)行全程控制，實現(xiàn)企業(yè)資金利用效益最大化。

（二）資金集中管理審批程序有待健全

在進(jìn)行資金集中管理的時候，企業(yè)集團通常只是將各成員單位分散的資金進(jìn)行集中，統(tǒng)一進(jìn)行管理，而沒有根據(jù)資金管理的特點和實際情況，有針對性地詳細(xì)審計審批程序，進(jìn)而使得資金集中管理審批欠缺嚴(yán)格性，有的成員單位甚至利用這一不足虛假匯報用款情況，從而滋生腐敗、違規(guī)等問題。

（三）資金集中管理的財務(wù)風(fēng)險加大

由于各成員單位存在個體利益，為了追求自身利益最大化，成員單位往往不嚴(yán)格按照制度規(guī)定進(jìn)行借款、擔(dān)保、投資等，這不僅降低了資金管理的效益，也造成了企業(yè)資金嚴(yán)重流失，甚至財務(wù)管理混亂，極大地威脅著企業(yè)集團的健康、良性的發(fā)展。另外，有的企業(yè)集團高層領(lǐng)導(dǎo)未從思想上，切實強化財務(wù)風(fēng)險防范意識，導(dǎo)致在實踐中，無法有效監(jiān)控各成員單位的資金流動狀況。

（四）資金集中管理監(jiān)督存在缺失

受到多種因素的影響和制約，大部分企業(yè)集團沒有成立專門的監(jiān)管部門，因而也就不能統(tǒng)一監(jiān)督審查各成員單位的財務(wù)狀況，導(dǎo)致集團總部無法有效控制各成員單位的資金運營。

二、提高企業(yè)集團資金集中管理水平的有效策略

（一）有針對性地制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)

為更好地了解和監(jiān)控成員單位的資金預(yù)算執(zhí)行狀況，企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)實際情況，制定統(tǒng)一的資金調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，然后，在實踐中，按照標(biāo)準(zhǔn)來對成員單位的資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，如果成員單位超出預(yù)算，則應(yīng)采取相應(yīng)的控制措施，這樣可以降低資金的使用風(fēng)險。同時，還要逐漸建立和完善資金調(diào)度會計制度，編制統(tǒng)一的《貨幣資金收支預(yù)算表》，根據(jù)各成員單位上報的計劃，以及內(nèi)外部賬戶余額，對資金進(jìn)行合理調(diào)度，并制定有償使用標(biāo)準(zhǔn)。

（二）完善資金集中管理審批程序

首先，要對資金集中管理審批權(quán)限進(jìn)行明確，做到權(quán)責(zé)利統(tǒng)一，及時與各成員單位的會計部門核對賬務(wù)，避免出現(xiàn)錯誤和問題。其次，要強化資金收支預(yù)算審批，在各個預(yù)算周期內(nèi)，嚴(yán)格把關(guān)各項預(yù)算，實現(xiàn)資金預(yù)算審查標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化。引入收支預(yù)算，各成員單位定期提報預(yù)算資金支出計劃，總部采取資金額度核定的方法，結(jié)合實際情況進(jìn)行劃撥，從而實現(xiàn)資金統(tǒng)一管理，防止出現(xiàn)資金浪費和利用低效的問題。

（三）構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制

企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機制，需要從如下三個方面著手：一是搭建完善的財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)。集團財務(wù)人員利用該系統(tǒng)，可優(yōu)化選擇合理的資金使用方案，提高資金使用效率。同時，在數(shù)據(jù)處理過程中，也可以有效掌握企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險。其二，構(gòu)建科學(xué)的決策支持系統(tǒng)。決策系統(tǒng)集成了先進(jìn)的知識與經(jīng)驗，可為經(jīng)營管理者提供決策參考與支持，避免發(fā)生角色失誤等問題。其三，建立健全信息溝通系統(tǒng)。借助該系統(tǒng)，可以消除信息孤立的問題，促進(jìn)企業(yè)集團財務(wù)信息實現(xiàn)共享，這樣既能提供財務(wù)工作的效率，也能及時處理資金集中管理中出現(xiàn)的問題。

（四）提升企業(yè)集團資金內(nèi)部監(jiān)督水平

1.成立資金監(jiān)管委員會。成立資金監(jiān)管委員會，評價和分析各成員單位的信用等級，提出資金安全使用的風(fēng)險程度，并對資金使用風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)督與控制。建立統(tǒng)一的監(jiān)督管理制度，明確相關(guān)人員的職責(zé)，從而加強對各成員單位的資金監(jiān)督工作，并及時將企業(yè)集團的監(jiān)管文化進(jìn)行下傳。

2.推行財務(wù)主管委派制。為了加強對成員單位的財務(wù)控制，企業(yè)集團應(yīng)實行財務(wù)主管委派制度，由總部直接向成員單位委派財務(wù)總監(jiān)，以監(jiān)督成員企業(yè)的資金管理，指導(dǎo)資金使用戰(zhàn)略。如果發(fā)現(xiàn)成員單位存在資金利用低效的問題，要及時責(zé)令整改，并將這些情況及時反饋給總部。

3.加大內(nèi)部審計力度。有效的內(nèi)部審計，可以提高資金集中管理與利用效益。企業(yè)集團應(yīng)設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)，以完善資金內(nèi)控制度為目標(biāo)，逐級對成員單位財務(wù)進(jìn)行審計，同時，還要加強事前和事中審計，將問題與錯誤扼殺在搖籃中。

三、結(jié)語

綜上所述，實踐表明，資金集中管理模式對于企業(yè)集團具有良好的裨益，有助于提高資金利用效益，解決資金管理權(quán)過于分散及監(jiān)管不力的問題，促進(jìn)資金配置優(yōu)化和效率提升，推進(jìn)企業(yè)集團實現(xiàn)健康、良性的發(fā)展。

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（作者單位：國家電投集團貴州遵義產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司）endprint