易彥平　李錕

摘要：2015年7月1日，國家正式實施新勞動合同法，進一步規(guī)范了用工單位對勞務派遣的用工性質(zhì)、用工比例、薪酬待遇等方面要求，針對企業(yè)用工實際，推行業(yè)務外包，或者將勞務派遣用工及其他用工形式逐步轉(zhuǎn)為業(yè)務外包形式，應成為企業(yè)多元勞動用工管理關注重點及主要改善趨勢。業(yè)務外包是指企業(yè)（以下簡稱發(fā)包方）為實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標，通過合同或協(xié)議等形式將非關鍵、非核心、輔助性的工序或業(yè)務環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給具有合法資質(zhì)的外部服務提供商（以下簡稱承包方），承包方能夠比發(fā)包方更為有效地完成相關任務，從而令發(fā)包企業(yè)集中精力專注于核心業(yè)務?；谄髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，業(yè)務外包應圍繞外包項目可行性分析評估、外包項目實施流程、外包項目過程管理、外包項目考核管理等維度研究工作方法，從而促進企業(yè)用工轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

關鍵詞：業(yè)務外包 全流程管理 工作方法

一、外包項目可行性分析評估

企業(yè)準備開展業(yè)務外包，首先應建立專業(yè)、全面的外包項目評估團隊，團隊成員主要由技術與質(zhì)量管理、生產(chǎn)與工藝管理、人力資源管理、財務與審計管理、法律顧問和安全管理等相關專業(yè)人員組成。通過對業(yè)務外包項目進行可行性分析評估，提出外包立項申請、評估報告和實施方案。外包項目評估報告內(nèi)容包括但不限于：實施外包業(yè)務背景、外包項目概況、可承接外包商情況分析、外包項目成本收益分析、技術質(zhì)量與風險控制分析。

1.外包項目背景

主要描述擬實施外包項目的目的及意義、項目實施外包的必要性等內(nèi)容。

2.外包項目概況

主要描述該工序目前的生產(chǎn)模式、用工情況、產(chǎn)品成本分析、用工成本分析、主要技術與質(zhì)量要求、市場占有率等內(nèi)容。

3.承包商情況分析

對承包商進行分析與評估是一項需要耗費時間和其他資源的工作，但若未能完成這項工作，往往是導致企業(yè)業(yè)務外包活動最終失敗的主要原因。

（1）承包商評估

對外包可選承包商進行評估的工作應該從戰(zhàn)術和戰(zhàn)略兩個方面進行。評估的重點是承包商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)成本以及生存能力、服務水平、技術支持能力等。可從以下問題要素評估分析承包商的生存和發(fā)展能力：

除了對外包供應商進行評估以外，發(fā)包方應對可選擇供應商的解決方案進行分析，同時應重點考慮以下幾點：牢記業(yè)務外包的目的是為了解決企業(yè)的需要和難題，以自身的實際需要為重心；確保投標過程具有競爭性；運用談判技巧來達到節(jié)省成本、降低風險并為合同提供長期保護的目標；建立監(jiān)管機制以監(jiān)控外包供應商在整個外包協(xié)議期間的表現(xiàn)。

（2）承包商選擇

第一，建立外包商備選庫。以保證外包業(yè)務產(chǎn)品質(zhì)量為重點，一般可由質(zhì)量管理部門牽頭組織對外包商資質(zhì)進行評審，確定、建立公司外包商備選庫，集中管理，定期更新，優(yōu)留劣汰。

第二，承包方的選擇原則上引入競爭機制以招標方式確定。對于企業(yè)同類業(yè)務的外包可由企業(yè)總部統(tǒng)一組織招標；未由企業(yè)總部統(tǒng)一集中招標的外包商，一般應在外包商備選庫內(nèi)選擇。凡備選庫以外新增的外包商須進行資質(zhì)評審確定。

第三，候選承包商的資質(zhì)預審與評估。在組織評標過程中，要重點對候選承包商的資質(zhì)進行預審與評估，評估項點主要包括：承包方企業(yè)資質(zhì)，服務質(zhì)量和信譽，類似的項目運作能力和經(jīng)驗；承包方提出的報價，對比性價比；承包方的技術能力及對發(fā)包方技術機密、知識產(chǎn)權(quán)的保護能力；外包項目人員來源與素質(zhì)保障；承包方是否與發(fā)包方存在潛在或直接的競爭、利害關系；發(fā)包方根據(jù)實際需要提出的特殊要求。

4.外包項目成本收益核算分析與定價方法

（1）外包項目的成本收益核算分析

進行成本收益分析能夠使企業(yè)的決策者了解和掌握外包項目的所有與預算有關的問題，但實際操作中沒有一套簡單而且能夠包羅萬象進行成本收益的分析標準模型。這項工作能夠借助定量化和定性化分析指標，有效地驗證業(yè)務外包活動是否有助于企業(yè)實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和取得預期的成果。

第一，定量外包成本評估要點。

第二，定量成本參考表單。

第三，定性分析考慮重點。對于外包項目進行定性分析應重點考慮的三個主要因素為：時間、風險和人力資源問題。

時間：完成某個項目所需要的時間，是決定最好使用哪類資源的關鍵因素。主要應考慮企業(yè)將業(yè)務外包是否會提高企業(yè)提供產(chǎn)品或服務的速度和質(zhì)量；是否能夠在有限的時間內(nèi)完成和提供客戶所需的產(chǎn)品和服務。

風險：確定風險是對外包項目進行評估的一個重要的組成部分。發(fā)包企業(yè)的主要風險包括運營風險、技術風險、關系風險。風險評估可以從以下四個步驟來完成：發(fā)現(xiàn)潛在風險，分析風險存在的原因，分清問題的主次順序，有針對性地解決問題。

人力資源：人力資源問題是成本收益中一項重要的考量標準。應從以下幾個方面進行分析：

（2）外包項目的定價方法

在實施外包業(yè)務時，應針對不同服務接受方和供應商采用合適的定價方法，如下圖：

發(fā)包方在與承包方談判確定外包項目用工總量和人工成本費用時，按如下原則進行用工單價的核定，對于生產(chǎn)單位一線生產(chǎn)業(yè)務的外包項目，人工成本外包單價按照低于本業(yè)務單元員工計件單價加管理費、稅金等有關費用進行核定；對于未實行計件工資制的業(yè)務或輔助崗位或非生產(chǎn)單位外包項目，人工成本外包單價按照同崗位或同工種社會勞動力市場同崗位或工種的中低位價格加管理費、稅金等有關費用核定。

（3）業(yè)務外包成本核算

進行詳盡的成本核算，有助于決策層了解和掌握業(yè)務外包的整體情況與預算相關問題，這項工作可借助定量和定性分析指標，有效地驗證外包業(yè)務是否有助于企業(yè)實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標和取得預期的成果。

5.技術質(zhì)量與風險控制分析

（1）質(zhì)量控制分析要點

外包管理的核心是發(fā)包方與承包方質(zhì)量監(jiān)控體系標準的約定，雙方建立約定有效的監(jiān)控、評價、改進體系。一般來說，發(fā)包方主要通過質(zhì)量監(jiān)控體系對外包勞動過程進行間接調(diào)控，根據(jù)業(yè)務外包實際情況，發(fā)包方可以將外包業(yè)務納入質(zhì)量管理體系中，對外包方的服務質(zhì)量進行策劃，明確質(zhì)量控制點，通過質(zhì)量保證體系的延伸，強化對承包商質(zhì)量體系的監(jiān)督控制。

第一，對可選承包商的質(zhì)量管理調(diào)查要點。

第二，除了關鍵技術指標要求以外，應著重關注以下項點

（2）風險防范控制要點

企業(yè)實行業(yè)務外包，雖然能有效降低用工成本與用工風險，但在進行外包決策、外包實施以及外包管控過程中，必須采用系統(tǒng)的、針對性的防范措施，以應對外包全流程實施過程中的各項潛在風險。外包風險防范控制要點主要包括成本效益風險控制、質(zhì)量保證風險控制、供貨交付風險控制、外包用工風險控制。

6.外包項目評估重點與方法

決定是否要將企業(yè)的業(yè)務外包，需要通過一套系統(tǒng)的方法進行前期評估以做出判斷。

業(yè)務外包進行內(nèi)部分析評估的主要目的，是評估由企業(yè)內(nèi)部完成該項業(yè)務和由外部企業(yè)完成該項業(yè)務，在成本和收益上會有哪些差別；是否存在潛在提供服務的供應商；認清企業(yè)的核心競爭力和業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略；充分認識到外包行為對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動的影響等。需要強調(diào)的是，進行外包決策不應完全以或主要以降低成本為目的，還要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部資源條件、核心業(yè)務發(fā)展狀況等。因此，我們建議參考如下外包決策計分評估卡來幫助企業(yè)作出符合實際情況的外包決策：

二、外包項目實施流程

三、外包項目過程管理

1.員工培訓管理

企業(yè)為外包員工提供必要的培訓，幫助外包員工更好地掌握在業(yè)務外包的情況下企業(yè)所面臨的新的經(jīng)營方式，在培訓過程中，詳細向員工解釋他們將要扮演新的角色。

2.過渡階段管理

是否設有過渡階段管理計劃及相關成本規(guī)劃，對外包項目和管理能否成功，有著至關重要的影響。一般需經(jīng)歷三個主要的過渡階段：第一，相關業(yè)務由發(fā)包企業(yè)內(nèi)部員工和業(yè)務部門完成，到由外包供應商進行管理或提供服務階段的過渡；第二，因外包協(xié)議所引起的供應商的介入導致的工作方式的變化；第三，相關業(yè)務由某一家向另一家供應商的過渡。

因此，我們需要從以下方面前瞻性地考慮過渡階段問題：一是責任：企業(yè)員工、外包供應商在過渡期和過渡期結(jié)束后的責任問題；外包供應商是否與企業(yè)之間建立了溝通渠道；是否制定定期匯報計劃；二是目標：外包項目成員需要完成的工作目標是否清晰；是否設立了階段性標志；三是資產(chǎn)：是否明晰哪些資產(chǎn)需要辦理永久性移交手續(xù)；已使用資產(chǎn)的歸屬權(quán)是否界定。

3.建立溝通機制

發(fā)包方應設立與承包商的定期反饋計劃及問題清單，目的在于了解外包項目實際進展情況、存在的問題、所需協(xié)調(diào)解決的事項等，以確保外包的成效。

4.對承包商再復核

為使外包合作雙方能夠做到雙贏，發(fā)包方與承包方在經(jīng)過一段時間的合作后，必須再次確定選擇的承包方是否是發(fā)包方最合適的。因此我們可以主要通過以下問題對承包商再次復核：

一是外包供應商對目前的合作關系是否感到滿意；二是外包供應商的財務狀況如何，能否與企業(yè)進行長期合作；三是外包供應商的商業(yè)計劃與企業(yè)的經(jīng)營目標是否吻合；四是外包供應商的人力資源狀況是否能夠滿足項目的要求，并有保障措施確保關鍵人才的穩(wěn)定性；五是外包供應商的服務質(zhì)量與數(shù)量是否能夠達到預期目標。

四、外包項目考核管理

由于供應商的利益最大化與發(fā)包企業(yè)的利益最大化之間存在天然的矛盾，因此，為了達到預期目標，需對供應商進行必要和有效的監(jiān)督和激勵。對供應商的監(jiān)督主要包括：質(zhì)量監(jiān)督、進度監(jiān)督和成本監(jiān)督。

激勵性機制是供應商進行自我約束的良好保障。激勵性機制設計必須滿足兩個條件：參與約束條件和激勵相容條件。參與約束是指沒有“自然”干涉的情況下，代理人履行合同責任后所獲得的收益不低于某個預定收益額，也就是說，服務供應商接受發(fā)包企業(yè)合同的預算收益不能低于其在等成本約束條件下從其他發(fā)包企業(yè)獲得的收益水平。激勵相容是指代理人以行動效用最大化原則選擇具體的操作行動，也就是說，服務供應商在獲得預期效益最大化的同時，也保證發(fā)包企業(yè)預期效益最大化。發(fā)包企業(yè)服務外包中的激勵措施主要有以下幾種：

1.優(yōu)質(zhì)優(yōu)價

根據(jù)服務外包的范圍，按照系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的時間、效率，制定合格、滿意、優(yōu)質(zhì)三層標準，對不同標準給予不同價格。如果服務供應商能夠提供優(yōu)質(zhì)服務，在技術和管理方面的創(chuàng)新能夠使發(fā)包企業(yè)實現(xiàn)某種業(yè)務盈利，則應給予服務供應商一定的獎勵。

2.級別管理

制定相應的評級制度，根據(jù)服務供應商的素質(zhì)和信譽、合作時間長短、合作過程中的滿意程度，對供應商進行評價，進行級別管理。通過級別管理，對于級別高、服務好的外包商可以在下次競標或其他部門/項目的競標中體現(xiàn)優(yōu)勢。例：下圖的評價表：

3.負激勵制度的建立

負激勵的同時，應加大對違約企業(yè)的懲罰力度。在簽約時可以規(guī)定違約的相關懲罰條款，使得合作企業(yè)不愿意冒更大的風險去采取得不償失的違約行為。這有利于約束一方對另一方的承諾機制的形成，也可以從一定程度上促使合作企業(yè)之間穩(wěn)定關系的形成。

五、應急預案的制定

為確保外包項目在不確定的情況下盡可能的減少風險和損失，承包方應制定周全的應急預案，主要包括以下內(nèi)容：一是設定應急事件處理團隊成員；二是設定啟動應急預案前提條件；三是設定應急預案處理流程；四是確定應急事件的解決方式或方法；五是應急事件善后總結(jié)。

總結(jié)：業(yè)務外包是企業(yè)商務用工選擇的趨勢，業(yè)務外包本身不是目的，而是為了更好滿足于客戶采取的有效手段和資源利用。全面考慮和建立業(yè)務外包的管理模式與管理流程，是企業(yè)增強核心競爭力和市場應變能力的內(nèi)在需要，是企業(yè)降低成本、提高效率的管理要求。因此，在全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境中，業(yè)務外包成為諸多企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略選項和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑。