尹玉林

摘要：本文針對(duì)并購(gòu)式全產(chǎn)業(yè)鏈存在的問(wèn)題，通過(guò)案例研究，提出了兩條有效的解決途徑：一是圍繞核心技術(shù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行縱向并購(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部整合、協(xié)同；二是跨越實(shí)體企業(yè)邊界，在虛擬組織中整合資源，控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；全產(chǎn)業(yè)鏈；解決途徑

近年來(lái)，我國(guó)一些企業(yè)紛紛沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游通過(guò)并購(gòu)的方式縱向延伸擴(kuò)展，形成全產(chǎn)業(yè)鏈。全產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的縱向一體化戰(zhàn)略，即向后擴(kuò)展觸及至原材料（零部件）供應(yīng)商，向前延伸到產(chǎn)品零售，其目的是控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。這種方式短期內(nèi)迅速擴(kuò)大了企業(yè)的規(guī)模，增強(qiáng)了企業(yè)在行業(yè)中的影響力，但也出現(xiàn)了許多的問(wèn)題。

一、我國(guó)企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的特點(diǎn)

（一）企業(yè)通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)向上下游擴(kuò)展延伸。長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，我國(guó)在全球分工中處于“微笑曲線”底部的加工制造環(huán)節(jié)，附加值相對(duì)較低。企業(yè)一直在改變這種局面，起初是自己在制造環(huán)節(jié)有所作為的時(shí)候，就開始向產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)發(fā)展，找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇，如果企業(yè)走“自主研發(fā)”的道路來(lái)實(shí)現(xiàn)則受時(shí)間的約束，所以很多企業(yè)是通過(guò)“并購(gòu)”方式來(lái)實(shí)現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)張，形成全產(chǎn)業(yè)鏈。

（二）延伸產(chǎn)品線。企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中勢(shì)必增加更多的產(chǎn)品，包括對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈起輔助性或支持性作用的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品有的是與企業(yè)核心技術(shù)相關(guān)的，有的不是。

二、存在的問(wèn)題

（一）未必能真正控制產(chǎn)業(yè)鏈。分工越來(lái)越細(xì)、越來(lái)越專業(yè)是全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，如果企業(yè)不能控制產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)，就無(wú)法真正控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，也無(wú)法在其產(chǎn)品市場(chǎng)行使定價(jià)權(quán)。

（二）資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)高。如果一個(gè)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)涉獵整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的原料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品銷售，將外部的市場(chǎng)交易行為轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部管理協(xié)調(diào)，企業(yè)將會(huì)投入大量的資金，需要極大的融資能力。否則，資金將會(huì)短缺。一旦企業(yè)資金短缺，企業(yè)將無(wú)法進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

（三）橫向業(yè)務(wù)板塊之間難以協(xié)同發(fā)展。各業(yè)務(wù)板塊之間是相對(duì)獨(dú)立的，既要具有一定的差異性，又要相互協(xié)同。如果無(wú)法協(xié)同，則只是產(chǎn)業(yè)的疊加，不僅不能形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，反而各自為政，爭(zhēng)奪資源。

（四）企業(yè)資源配置分散，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈，鏈條上每個(gè)環(huán)節(jié)都是需要資源的，有限的資源被分配到各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣就無(wú)法保障核心業(yè)務(wù)資源的充分配置，核心競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)下降，也將失去核心產(chǎn)品、核心價(jià)值，從而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法真正控制產(chǎn)業(yè)鏈。

（五）產(chǎn)品線過(guò)度擴(kuò)張延伸，難以持續(xù)發(fā)展。全產(chǎn)業(yè)鏈必將導(dǎo)致產(chǎn)品線的擴(kuò)張延伸，產(chǎn)品之間可能形成一定客戶黏性，但更多的可能是沖突，同時(shí)可能造成下游品牌在定價(jià)、渠道、物流以及服務(wù)等方面無(wú)法形成各自的優(yōu)勢(shì)甚至出現(xiàn)短板，沒(méi)有1+1[>]2的協(xié)同效應(yīng)。

三、解決途徑

以組織內(nèi)部管理協(xié)調(diào)取代市場(chǎng)交易行為的全產(chǎn)業(yè)鏈的初衷并沒(méi)有錯(cuò)。企業(yè)內(nèi)部所有的組織縱向打通，上下游資源整合，橫向協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)壁壘，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)生超額利潤(rùn)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈也沒(méi)有錯(cuò)，但問(wèn)題是很多企業(yè)并非圍繞自己的核心主業(yè)（或產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)）進(jìn)行資本運(yùn)作實(shí)行并購(gòu)，而是“跑馬圈地式”的并購(gòu)。這樣一來(lái)，它可能帶來(lái)企業(yè)總體戰(zhàn)略模糊，各業(yè)務(wù)之間協(xié)同不暢，優(yōu)勢(shì)無(wú)法互補(bǔ)，不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，格力電器在實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的過(guò)程中的做法值得借鑒。

案例一：格力電器的全產(chǎn)業(yè)鏈

格力電器的全產(chǎn)業(yè)鏈在家電行業(yè)中是一個(gè)成功的案例，它是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈，即以空調(diào)為主業(yè)的職能家居生態(tài)系統(tǒng)。第一，圍繞自己的核心主業(yè)（或產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)）進(jìn)行資本運(yùn)作實(shí)行并購(gòu)。它全資或控股空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈的上游的關(guān)鍵零部件供應(yīng)商，如：凌達(dá)壓縮機(jī)、凱邦電機(jī)、新元電子以及格力電工。壓縮機(jī)、電機(jī)、電子以及電工都是空調(diào)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、核心技術(shù)。第二，并購(gòu)后整合資源，加大核心技術(shù)自主研發(fā)力度，控制產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如三缸雙級(jí)變?nèi)輭嚎s機(jī)技術(shù)、環(huán)境溫度-40℃工況下制冷技術(shù)、光伏多聯(lián)機(jī)技術(shù)等國(guó)際領(lǐng)先。第三，格力產(chǎn)品多元化是核心技術(shù)的協(xié)同，并以智能家居為切入點(diǎn)，研發(fā)工控芯片，形成智能交互、智能連接、云平臺(tái)的智能家居系統(tǒng)，將其產(chǎn)品接入智能系統(tǒng)中，同時(shí)開放云平臺(tái)接口供第三方廠家使用，如此一來(lái)，形成一個(gè)完整的格力智能家居系統(tǒng)。

然而，通過(guò)縱向并購(gòu)來(lái)整合產(chǎn)業(yè)鏈的方式未必是最有效的。

案例二：NIKE如何控制產(chǎn)業(yè)鏈

第一，NIKE不是縱向并購(gòu)而是把優(yōu)勢(shì)資源投入產(chǎn)業(yè)鏈的兩個(gè)“核心”環(huán)節(jié)——產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及終端零售來(lái)創(chuàng)立品牌。第二，通過(guò)其品牌來(lái)控制外包的非核心環(huán)節(jié)，達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)鏈。第三，制定嚴(yán)格的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，選擇出戰(zhàn)略供應(yīng)商，與材料供應(yīng)商及產(chǎn)品制造商強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，合作設(shè)計(jì)開發(fā)，形成利益共同體。原材料和技術(shù)都屬于NIKE專用資產(chǎn)，從而控制產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商和制造商。第四，提供信息系統(tǒng)。NIKE通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)接供應(yīng)商與制造商，三方共享信息，使得材料供應(yīng)商與產(chǎn)品制造商無(wú)縫對(duì)接，控制供應(yīng)鏈，降低成本。第五，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制。NIKE向所有供應(yīng)商（無(wú)論是原材料供應(yīng)商還是最終產(chǎn)品的制造商）中關(guān)鍵環(huán)節(jié)派駐廠技術(shù)人員，提供生產(chǎn)線上技術(shù)支持，以確保產(chǎn)品符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)論

如果企業(yè)想通過(guò)縱向并購(gòu)實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)充分考慮到它的弊端和問(wèn)題，不能盲從。全產(chǎn)業(yè)鏈的目的是整合資源，協(xié)同發(fā)展，控制產(chǎn)業(yè)鏈。整合可以通過(guò)并購(gòu)?fù)緩皆谄髽I(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)，如格力電器，但必須以核心技術(shù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)為中心，各業(yè)務(wù)之間協(xié)同發(fā)展；也可以像NIKE一樣跨越實(shí)體企業(yè)邊界，在虛擬組織中整合資源，控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李韜.不要盲從“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略[J].企業(yè)管理，2013（08）endprint