陳超梅　向陽

摘要：本文研究公司實施科研課題的一般規(guī)律，展示公司科研課題的工作流程，揭示存在的問題，有針對性的提出改進措施，在理論與實踐的結合上正確認識和把握公司科研課題的管理與實施，進而為提高公司經濟效益服務。

關鍵詞：科研課題；公司；管理；實施

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3024（2016）22-0019-03

前言

公司科研項目是科技創(chuàng)新的載體，也是公司開展科技創(chuàng)新的細化。它是進一步提升公司科技含量，提高勞動生產效率，降低成本的有效手段，也是公司領導與技術主管部門不斷研究和實施的重要工作。當前公司科技信息部已編制發(fā)布了課題實施的全套管理細則，指導公司各級單位有序開展科技研發(fā)工作。

1公司科研課題的實施過程

1.1公司科技課題的內容

課題立項必須滿足創(chuàng)新性、可行性及科學性的原則，立項內容主要涉及：工程技術、材料科學、檢測計量、標準與工法、新產品、質量安全、產業(yè)化等內容；其中以工程技術為主并優(yōu)先考慮“綠色、智能、低碳、健康、可持續(xù)”等領域課題。

公司目前承擔的課題分為內部課題和外部課題，內部課題一般分為建設公司級課題及事業(yè)部級課題，外部課題主要是當地科技主管部門立項支持課題及國家重大專項等。

1.2科研課題組織實施的責任

（1）課題承擔單位/課題組：課題承擔單位是課題實施的責任主體，對課題的實施承擔總體責任；包括傳達并組織實施上級單位的決策和任務；編制本課題的申報書和預算書，參加課題立項工作，簽訂課題任務書。編制課題階段實施計劃和年度實施計劃。編制上報課題二/三級進度計劃。對本課題的目標進行分解，并組織落實，對課題實施過程中的進度、經費、質量、安全進行控制；組織本課題的進展情況進行自評估。配合上級單位對課題的實施情況進行監(jiān)督、檢查和評估，按照監(jiān)督、檢查和評估的要求制定整改措施并組織落實，將落實結果報送技術分中心科研管理部門。對已完成研發(fā)任務的課題提出預驗收和正式驗收申請，配合技術中心和分中心科研管理部門的預驗收和正式驗收；負責本課題的保密管理、檔案管理；負責本課題的專利、工法等成果的形成；配合分中心科研管理部門對課題的成果和知識產權的管理；

（2）技術分中心（事業(yè)部研發(fā)技術部）；技術分中心是公司各二級單位科研課題的牽頭實施單位，負責組織落實本單位的技術研發(fā)工作及與公司技術中心接口。主要職責包括在技術中心的領導下，具體組織本單位科研課題總體實施方案的編制工作；組織本單位科研課題承擔單位編制階段實施計劃和年度實施計劃的，上報技術中心；組織本單位的課題承擔單位編制課題申報書和預算書，配合技術中心組織本單位科研課題的立項，簽訂課題任務書；組織本單位科研課題的實施，對課題的目標進行管理，編制課題的二級進度計劃；對課題實施過程中的進度、經費、質量、安全進行控制；配合并參加技術中心對科研課題的實施情況進行監(jiān)督、檢查和自評估，協調解決實施過程中存在的問題；配合并參加技術中心對已結題的課題進行預驗收，及技術中心組織的正式驗收；在技術中心的領導下，開展本單位科研課題的檔案、成果和知識產權的管理工作；在技術中心的領導下，開展科研課題對外合作相關管理接口、協議等工作；在技術中心的領導下，開展科研課題的保密工作；

（3）財務部；協助制定公司科研課題經費計劃，建立完善專項經費管理制度；檢查公司科研課題經費執(zhí)行情況。

（4）技術中心：公司技術中心是公司的技術研發(fā)機構與人才聚集平臺，全面落實公司科技委員會的各項工作策劃與安排，負責組織與統領公司科技活動。主要職責包括在公司科技委員會的領導下，全面負責公司科研項目（課題）組織管理工作；確定公司技術開發(fā)研究方向、重大課題、重大成果轉化計劃等關鍵問題，并得到公司科技委員會批準后組織實施，編制公司科研課題階段實施方案與計劃和年度實施方案與計劃；組織對課題申報書和預算書評審、批復，并反饋評審意見。組織簽訂課題任務書工作；組織對科研課題的實施情況進行監(jiān)督、檢查和評估，協調解決實施過程中存在的問題；組織對已結題的課題進行驗收；組織科研課題的檔案、成果和知識產權的管理工作；指導各分中心的科研活動。

（5）課題專家組；包括外部和內部專家，負責對公司的科技研發(fā)工作給予顧問與指導。

（6）公司科技委：對公司重大科研（課題）項目立項、資金進行審批；

1.3科研課題實施的流程

（1）申報和立項環(huán)節(jié)。公司內部課題的申報方式分為二種，即固定時間內的征集申報、及根據開工的項目工程內容隨時申報；各單位在年度末根據公司征集科研項目文件要求申報；公司范圍內新開工的項目工程可根據其將承建工程內容在開工一個月內編報科研立項可行性論證報告及時申報，公司技術中心審核初評各單位上報的科研項目論證報告，篩選出符合公司發(fā)展方向，且基本滿足科研立項要求的項目，擇時組織評審會予以評審。

（2）項目過程管理。課題在立項后，需對課題任務研究內容制定實施總體策劃方案；應包含研究任務二/三級進度計劃、技術研究路線、研究方案、任務分解、任務完成預期成果等內容。

根據課題的規(guī)模和性質，建立課題組的組織機構，確定課題組組長，并對課題組成員進行崗位分工，明確各崗位工作職責；在課題組長統一領導下實施課題研究活動。

課題實施單位應對課題的實施情況進行定期的自查自評估、總結工作。分析問題，提出改進方案，形成自評估報告，并報送技術分中心，對重大科技課題，還需報送到技術中心

課題實施過程中調整申請前課題承研單位均需對所承研的科研課題進行詳細評估及分析，編報科研課題評估分析報告，以調整申請形式逐級上報。

（3）驗收管理。課題組在申請驗收前需組織自驗收，并編寫自評價報告，并對相關內容進行評價。課題組在課題全部科研任務完成并經自驗收合格后及時向技術中心提出驗收申請，技術中心收到驗收申請后，需對課題文件資料進行形式審查，滿足要求后批復“科研課題驗收申請”并通知公司審計部門對該課題進行財務審計確認，并出具審計結論或報告；課題組收到批復的“課題驗收申請”后，編寫“科研課題驗收報告”履行相應手續(xù)后與已審核完成的審計報告一同提交技術中心。

技術中心審核承研單位提交的“科研課題驗收報告”，符合驗收要求且具有審計部出具的審計結論后，該課題具備正式驗收條件。技術中心根據課題內容組成課題驗收專家組采取實地考察、現場測試、功能演示、會議審查、查閱資料等方式進行驗收并形成驗收意。

課題驗收通過后，技術中心需出具驗收結論。課題驗收結論分為通過、整改后通過或不通過三種情況。

2公司科研項目管理與實施在的問題

2.1課題確立環(huán)節(jié)

一是課題選題不科學，品味不高，申報單位沒有遵循課題選題的實用性、創(chuàng)新性、科學性及可行性的基本原則，沒有抓住選題的重點，存在科研課題水平一般化傾向。如《某新型防水涂料的應用》課題研究選題確實是新材料的應用，該材料相對于傳統防水材料施工工藝簡單、易上手，防水效果極佳、且適用于同一工程的不同部位不同基層，簡化了過程管理。但是該材料的生產廠家在提供產品的同時也提供了非常詳細的施工指導書，且當前建筑市場中防水材料的選項基本在設計時就由設計單位確定，不具備內部大量推廣使用的條件。因此該課題的立項必要性、研發(fā)可行性不足，不予立項。

二是選題研究范圍太大，且課題組主要研究人員對選題沒有興趣，且承研單位完成該課題的條件不足，容易造成虎頭蛇尾不了了之。

因此在課題選題時因要考慮到自己的知識儲備情況和分析問題的能力，自己的特長和興趣，興趣深厚，研究的欲望就強烈，內在的動力和情緒就高，成功的可能性也就越大，以及否有資料或資料來源，要了解所選課題的研究動態(tài)和研究成果，大致掌握可能遇到的困難，以避免盲目性和無效勞動。

2.2課題實施環(huán)節(jié)

各課題組在課題立項后未組織課題組成員認真學習公司管理課題課題實施的相關程序，在研發(fā)過程中不按照相應來了實施，隨意性較大，責任意識不強，執(zhí)行力較弱，實施過程松散。

首先在科研課題活動中，各課題組不注重過程資料的搜集，課題成果沒有做到各項報告報表上交不及時，導致在準備結題資料時缺少相關支撐材料如“某保溫技術運用”課題不注重相關過程文件的收集，導致在年度檢查中僅提供了課題實施方案及預算書，過程資料如各項實驗數據、實驗時的影像資料、相關的會議紀要、各級單位下發(fā)的相關文件等均未保存，導致在研發(fā)后期需要花費大量的人力物力去整理。即浪費了課題組的人力物力又因沒有可靠的支撐材料使得課題成果的可信度下降。

其次忽視了財務費用歸集的相關問題，不能及時，準確的審批及歸集研發(fā)費用，為，缺少計入研發(fā)費用的原始憑證，課題費用與工程費用共同結算等問題都為課題結題驗收時帶來麻煩。如“某型驗室建造技術研究”課題，當初立項申報經費為三十余萬元，經過兩年的課題研究取得了整套“某型實驗室”建造技術，取得了巨大的科研成果，但是在結題驗收中發(fā)現該課題大量的科研費用未及時、準確的審批及歸集，并且都無法出示財務驗收資料，因此公司課題驗收組專家建議課題重新整理研發(fā)費用，對已計入、審批手續(xù)不完善的進行補充，已發(fā)生、未計入的費用嚴格按照公司研發(fā)相關制度規(guī)定，及時計入研發(fā)費用；不僅延誤了可以驗收的時間，且因過程中未報了相關票據導致部分費用最終得不到認可。

2.3獎勵環(huán)節(jié)

目前公司對參與科研課題研發(fā)人員獎勵費用是按照該項課題費用的5%計提；按并按照貢獻大小分配獎勵。但并沒有規(guī)定獎勵是發(fā)放借點，因此各課題組均在研發(fā)過程中未發(fā)放獎勵，而是帶結題后統一安排，但往往在兌現時又發(fā)生變故。因此導致課題組成員在研發(fā)過程中動力不足，積極性不高。建議公司出臺科研獎勵機制，建立課題組績效考核相關制度，明確過程考核時間節(jié)點，對課題研發(fā)人員進行考評，對在課題研發(fā)活動中有突出表現的，尤其是科研成果主要完成人員可以給予特殊貢獻的獎勵。

3改進與建議

3.1加強學習

課題立項后應組織課題組成員認真學習、貫徹國家、部委、省市、重大專項主管部門和集團公司、公司的有關科研方針、政策、制度和標準，重點學習建設公司頒發(fā)的《科研項目（課題）實施管理辦法》《科研項目（課題）文件格式與編碼管理實施細則》《科研項目（課題）立項管理實施細則》《科研項目（課題）經費管理實施細則》《科研項目（課題）組織管理實施細則》《科研項目（課題）驗收實施細則》《科研項目（課題）檔案、成果、產權驗收實施細則》等7條關于科研課題實施管理的細則。做到一切科研任務按照公司程序進行，少走彎路。

3.2組織健全，人員到位

課題管理的對象既有人，又包含了技術研發(fā)工作，因此必須具有配套的組織做保證，不能將課題組成員僅停留在紙上，杜絕人員掛靠現象，要保證課題組主要研發(fā)人及其隊伍到位，編制課題組組織機構圖，對課題人員進行明確分工。課題組是課題的實施者，只有組織健全人員到位才能保證課題的正常有序進行；各分公司要有課題的統籌著，組織協調分公司課題組相關工作并對口聯系事業(yè)部及公司技術中心。

加強對課題組科研任務的檢查，根據時間節(jié)點檢查課題組內相關研發(fā)人員的科研業(yè)績，對長期不出成果的課題組成員要有考核措施，對積極參與課題研發(fā)，成果豐厚的成員要重點進行獎勵。

3.3強化預算引領作用

課題組位應當按照預算編制的有關要求認真編報預算書，在研發(fā)過程中要根據課題的實際進展及時調整后續(xù)的預算，降低預算與實際的偏差，提高預算的引領、控制作用，加強研發(fā)過程中實際支出與預算的偏差分析。對需要記入課題經費的費用在提供相關支持性依據后嚴格按照公司研發(fā)相關制度規(guī)定，及時計人研發(fā)費用。

3.4加強檢查、考核、評審工作實現課題管理標準化

（1）加強日期的檢查與督導，主要通過現場檢查，和內頁檢查等手段，目前公司課題過程檢查只能保證一年到課題組檢查一次，無法對課題組形成有效的指導，應增加檢查次數保證課題組實施過程的高效性。

（2）目前對課題組的考核基本上是以結題為時間節(jié)點的，有的課題時間跨度長，在實施過程中沒有實施考核，導致課題組成員對科研工作重視不夠，應確保每年有考核，并對考核結果進行獎懲。

（3）加強評審工作，既要嚴把立項關，又要嚴控結題關，杜絕應用價值不高的課題。

4結束語

本人從事科研課題管理工作已有一年多的時間，也從中得到了不少的領悟，科研課題是推動公司發(fā)展的不竭動力，他反應了企業(yè)的人才實力、管理實力和經濟實力，做好課題相關工作對于企業(yè)的發(fā)展具有重大的意義。個人認為公司的科研課題應以人為本，提升科研課題執(zhí)行者的個人意識及工作理念，之所以將人作為整個課題的實施重點，是因為人是整個課題的執(zhí)行者，貫穿于整個課題，人的能動性和個人工作理念對科研課題起到了決定性作用。對于公司而言不想科研機構和大學院校沒有更多的經歷花費在科研課題上，往往項目人員為了項目的進度而忽略了課題的實際意義，我認為公司應將生產經營與科研并行，加強技術人員對科研課題的理解和熱情，加大對科研課題小組人員的獎勵程度，讓科研為生產服務，為生產經營保駕護航，才能使公司發(fā)展得更穩(wěn)更快。