吳新美

【摘 要】近年來，隨著對企業(yè)管理意識的增強，企業(yè)全面預(yù)算管理逐步納入企業(yè)正常經(jīng)營的管理范疇。全面預(yù)算的有效執(zhí)行及實施不僅僅是對企業(yè)宏觀戰(zhàn)略的支撐，也是對企業(yè)內(nèi)部規(guī)范進營管理，完善內(nèi)控制度建設(shè)，強化全面風險意識的有效詮釋。本文從B公司全面預(yù)算管理入手，講述在全面預(yù)算管理工作中的體會及對今后預(yù)算管理的發(fā)展做了探索。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；管理；探索

一、背景

企業(yè)全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引及對未來環(huán)境預(yù)測的基礎(chǔ)上，以貨幣或其他計量形式反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營、投資決策、資產(chǎn)運作等活動的具體計劃安排。

B集團公司推行全面預(yù)算管理的主要目的在于： 控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營指標；降低成本及費用；實現(xiàn)資金集中管理；將集團各項目標分解到各個部門及下屬企業(yè)的責任和指標，成為其衡量經(jīng)營業(yè)績的標準；降低集團經(jīng)營過程中的風險等等。

二、全面預(yù)算管理在B集團公司的實施及運用

B集團公司預(yù)算管理是由集團組織實施和管理，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標對企業(yè)的資金運作、經(jīng)營決策等所做的具體計劃安排。預(yù)算執(zhí)行主體包括集團本部、集團下屬企業(yè)以及集團下屬企業(yè)的全資及控股子公司。通過幾年的預(yù)算管理工作，B集團取得了初步的成效，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.建立預(yù)算管理的組織機構(gòu)，規(guī)范預(yù)算工作的編制流程和方法

（1）建立預(yù)算管理的組織機構(gòu)

按照中華人民共和國財政部頒布的《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》及山東省國資委相關(guān)要求，本集團下發(fā)了《B集團公司全面預(yù)算管理辦法》，辦法中規(guī)定了全面預(yù)算的歸口管理部門是財務(wù)部，其他責任部門主要包括集團公司綜合行政部、市場部、綜合經(jīng)營計劃部、人力資源部、財務(wù)部等部門及各二級單位的計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、勞資、財務(wù)等管理部門。

（2）規(guī)范預(yù)算工作的編制流程和方法

集團公司各職能部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和董事會對第二年市場預(yù)測、各主要指標的初步?jīng)Q策，編制各專項預(yù)算并將主要經(jīng)濟指標分解到各二級單位。

各二級單位根據(jù)各專項計劃和公司下達的主要經(jīng)濟指標， 參照集團公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃大綱中的格式，編制各二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)集體研究確定后，將單位的全面預(yù)算報集團公司財務(wù)部。

集團公司財務(wù)部根據(jù)各專項預(yù)算（如：產(chǎn)品銷售預(yù)算、產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算、投資預(yù)算等）和各二級單位財務(wù)預(yù)算進行初步平衡，當預(yù)算結(jié)果達不到集團公司總體目標時，集團公司財務(wù)部提出建議，報集團公司分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。各相關(guān)部門根據(jù)分管領(lǐng)導(dǎo)的批示，修改各自預(yù)算計劃。集團公司財務(wù)部根據(jù)修改后的各個預(yù)算計劃重新平衡，形成全面預(yù)算最終方案草案。最終方案草案經(jīng)集團公司分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審核后，報集團公司總經(jīng)理辦公會討論，討論通過后報集團公司董事會批準，董事會批準后，由董事長簽字確定，分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)組織執(zhí)行。

年度全面預(yù)算應(yīng)分解為季度財務(wù)預(yù)算。根據(jù)季度預(yù)算和綜合經(jīng)營計劃部每月下達的主要經(jīng)濟指標，對月度財務(wù)預(yù)算進行滾動調(diào)整。

2.加強預(yù)算管理的控制，推行精細化管理

B集團公司為了夯實預(yù)算的工作質(zhì)量，加強對預(yù)算工作的控制，將推行成本費用精細化管理作為集團公司預(yù)算管理的工作重點。

（1）加強預(yù)算工作的控制

加強預(yù)算工作的控制，也是做好預(yù)算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，執(zhí)行按規(guī)定程序批準下達的各項財務(wù)預(yù)算，達到事前控制的目的。其次，要做好事中控制，檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行狀況做出及時的統(tǒng)計、匯總和分析，發(fā)現(xiàn)差異，找出原因，及時將預(yù)算執(zhí)行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關(guān)部門或單位，實現(xiàn)預(yù)算的過程管理。最后，要做好事后分析、考核，對存在的問題要查明原因，提出整改及處理意見，預(yù)算的考核結(jié)果納入績效考核當中。

（2）推行精細化管理

B集團公司的預(yù)算工作重點是突出成本費用的預(yù)算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內(nèi)部潛力，大力開展增收節(jié)支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標準與預(yù)算控制目標，壓縮成本費用預(yù)算規(guī)模，落實成本費用預(yù)算控制目標及責任，保證各項成本費用的預(yù)算能夠有效地執(zhí)行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現(xiàn)集團效益的最大化。

三、全面預(yù)算管理B集團公司實施中存在的問題

1.全面預(yù)算管理缺乏強有力的組織保障

實踐中，雖然B集團按照全面預(yù)算管理的要求設(shè)置了相應(yīng)的預(yù)算管理體系，但存在公司高層僅僅掛名而不實際參與預(yù)算管理的情況。全員參與預(yù)算管理也只是形式，廣大員工沒有真正參與到預(yù)算管理中來，公司的預(yù)算不能夠體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)算沒有體現(xiàn)公司決策層的管理思想，也沒有得到廣大員工的認可，廣大員工也沒有將預(yù)算看成是自己的的預(yù)算。

2.預(yù)算編制質(zhì)量不高

全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算等同，很多二級單位將全面預(yù)算等同于財務(wù)預(yù)算，并存在單獨讓財務(wù)部門完成全面預(yù)算管理的情況，這些必然造成全面預(yù)算管理缺乏各級各部門的積極配合。

3.預(yù)算執(zhí)行不到位

企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，很多二級單位尚未建立完善的預(yù)算管理體系，缺乏嚴格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。例如：項目資金互相挪用，費用與成本隨意調(diào)節(jié)，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。

4.預(yù)算調(diào)整與考核

缺乏預(yù)算調(diào)整，使得預(yù)算由于未能隨著市場變化及時調(diào)整而失去其應(yīng)有的指導(dǎo)作用。不斷追加預(yù)算，且按追加后的預(yù)算目標進行考核，對于相關(guān)影響因素未給予區(qū)分并落實相應(yīng)責任，導(dǎo)致預(yù)算剛性足，對預(yù)算的嚴肅性不夠重視。

四、全面預(yù)算管理在B集團公司未來發(fā)展的探索

1.繼續(xù)加強企業(yè)文化建設(shè)，營造預(yù)算工作的良好氛圍

在預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、反饋過程中，體現(xiàn)集團企業(yè)的文化，既使員工對企業(yè)文化的認同感加深，又能認同在這種文化下的預(yù)算管理，相輔相成。激發(fā)企業(yè)文化建設(shè)的全員參與熱情，呈現(xiàn)忠誠敬業(yè)和主動進取的精神風貌，營造相互協(xié)作、積極向上的工作氛圍。

2.深化戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的思想

戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算包含經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財務(wù)預(yù)算方面的內(nèi)容，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡記分卡為依據(jù)，以作業(yè)為基礎(chǔ)的新型全面預(yù)算管理模式。是傳統(tǒng)型預(yù)算工作轉(zhuǎn)型的方向，集團未來發(fā)展戰(zhàn)略目標的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實和通過預(yù)算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。因此，深化戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算的思想對我集團具有重要意義。

3.建立彈性預(yù)算機制，及時根據(jù)市場變化對預(yù)算進行調(diào)整

企業(yè)應(yīng)當建立內(nèi)部的彈性預(yù)算機制，根據(jù)市場變化調(diào)整預(yù)算，應(yīng)當由各二級預(yù)算執(zhí)行單位逐級向集團財務(wù)部會提出書面報告，企業(yè)財務(wù)部應(yīng)當對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進行審核分沂，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交企業(yè)董事會或經(jīng)理辦公會審議批準，然后下達執(zhí)行。

4.加強預(yù)算分析與考核

企業(yè)應(yīng)當建立預(yù)算分析制度，由各二級單位定期召開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。根據(jù)預(yù)算完成情況對職能部門進行考核，以加強預(yù)算的執(zhí)行力度。預(yù)算年度終了，集團財務(wù)部會應(yīng)當向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對各二級預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。

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