施佳

（東華理工大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，南昌 330013）

[摘 要]高校的預(yù)算管理是高校財務(wù)管理的重要核心，但目前，非中央高校在預(yù)算管理過程中存在諸多問題，常常不能結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，存在明顯的短期效應(yīng)、滯后效應(yīng)等問題。本文認(rèn)為，建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的循環(huán)反饋的高校預(yù)算管理體系，有助于充分發(fā)揮預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)、資金配置、人才培養(yǎng)等的作用，且對高校的戰(zhàn)略實現(xiàn)具有重大意義。

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略導(dǎo)向；預(yù)算管理；高校

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.011

[中圖分類號]G647.5 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）10-00-02

1 普通公立高校預(yù)算管理背景

進入21世紀(jì)，我國各高校開始全面推進現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)，而實施預(yù)算管理是現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)的一項重要內(nèi)容。自2015年起實施的修訂后的《中華人民共和國預(yù)算法》，第一次在公共財政預(yù)算收支中以法律形式融入了績效管理。高校預(yù)算也屬于公共財政預(yù)算，大學(xué)作為地方部門預(yù)算的主體之一，應(yīng)高度重視預(yù)算的編制及評價工作。2016年3月，全國政協(xié)委員王長華提出，高校專項經(jīng)費需要進一步“簡政放權(quán)”，這對高校預(yù)算管理提出了更高的要求，需要高?；诒拘５膽?zhàn)略發(fā)展方向充分發(fā)揮可自主改進預(yù)算管理的權(quán)利。

高校預(yù)算是高等教育財政政策的核心內(nèi)容之一，但目前，非中央公立高校則以中央高校預(yù)算體制的改革為參考，不斷建立新的財務(wù)預(yù)算管理機制，缺乏符合自身情況的預(yù)算管理機制。

2 戰(zhàn)略與預(yù)算管理的關(guān)系

戰(zhàn)略，是一種從全局考慮謀劃實現(xiàn)全局目標(biāo)的規(guī)劃，戰(zhàn)術(shù)只為實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段之一。實現(xiàn)戰(zhàn)略勝利，往往有時候要犧牲部分利益，去獲得戰(zhàn)略勝利。戰(zhàn)略是一種長遠(yuǎn)的規(guī)劃，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，往往規(guī)劃戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、用于實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)的時間是比較長的。高校預(yù)算管理則是一種系統(tǒng)的方法，用來分配高校的財務(wù)、資產(chǎn)及人力等資源，以實現(xiàn)高校既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是預(yù)算制定和預(yù)算執(zhí)行的前提與方向，預(yù)算管理是高校戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的手段。高?？梢酝ㄟ^具體的預(yù)算數(shù)據(jù)來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度，及時控制實際開支，并預(yù)測高校的現(xiàn)金流量情況。二者是相輔相成，互為前提的關(guān)系。

高校的預(yù)算管理體系從整體上看是一個循環(huán)體系（見圖1）。首先，從戰(zhàn)略的角度明確預(yù)算管理目標(biāo)，確定遠(yuǎn)期、中期、短期的目標(biāo)，再將目標(biāo)分解；其次，具體分配至各個時間段與各個部門，明確職責(zé)；再次，為了實現(xiàn)目標(biāo)，要進行預(yù)算管理的一系列程序，從財務(wù)預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算職責(zé)、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行五個方面執(zhí)行；最后，對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行評價，通過績效評價反饋下一年的預(yù)算管理。

3 高校財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

但目前，非中央直屬高校（普通公立高校）在預(yù)算管理中，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，在預(yù)算管理中存在預(yù)算執(zhí)行率較低、預(yù)算編制與執(zhí)行存在滯后、績效評價回饋率低等問題，追根溯源就是預(yù)算管理的組織機構(gòu)設(shè)立、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行過程、預(yù)算監(jiān)控及預(yù)算績效評價的一整套預(yù)算管理體系重理論基礎(chǔ)，與實際運用偏離，且偏離高校原有的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.1 預(yù)算執(zhí)行率低

預(yù)算執(zhí)行過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際發(fā)生數(shù)存在較大差異。預(yù)算的編制通常采用“上年基數(shù)+本年因素”（基數(shù)遞增法）的方法確定，對預(yù)算收入、支出金額一般向偏大的方向估計。如編制日常辦公用經(jīng)費支出預(yù)算基本采用“基數(shù)遞增法”，在去年決算數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上遞增20%，赤字或不足部分在“其他支出”科目內(nèi)找齊等；預(yù)算數(shù)和實際數(shù)產(chǎn)生差異的另一原因是國家管理政策的調(diào)整。原先鼓勵的項目，因政策變化現(xiàn)在可能開始限制甚至禁止實施，而有的項目則可能得到更多鼓勵和支持。

3.2 預(yù)算編制與執(zhí)行的滯后性

高校項目支出的預(yù)算編制和執(zhí)行，通常缺少統(tǒng)一籌劃與控制。因為項目運行注重項目是否能夠?qū)崿F(xiàn)，所以項目的運行規(guī)律與上級部門對預(yù)算完成進度考核指標(biāo)在側(cè)重點不同。預(yù)算考核指標(biāo)是基于高校每年的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定的，這導(dǎo)致學(xué)校項目支出預(yù)算編制與學(xué)校年度發(fā)展計劃經(jīng)常脫節(jié)。

例如，建設(shè)項目支出預(yù)算一般是提前一年編制，但下一年度工作計劃往往要在年底才會制訂，這容易導(dǎo)致項目支出預(yù)算編制和執(zhí)行與高校年度發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，這部分預(yù)算在實際執(zhí)行過程中需要適時調(diào)整，否則會導(dǎo)致實施資金不足。而現(xiàn)行預(yù)算調(diào)整程序強調(diào)剛性原則，報批過程較為繁瑣。學(xué)校的科研項目，完成時間跨度較長，絕大多數(shù)都無法在一年內(nèi)能完成，但在編制項目預(yù)算時，往往是一次性全額編制預(yù)算，資金集中下達(dá)，部分項目因前期科研預(yù)算編制的過寬，導(dǎo)致項目預(yù)算執(zhí)行進度緩慢，年末產(chǎn)生大量資金結(jié)余。同時，學(xué)校預(yù)算剛性導(dǎo)致各項目出現(xiàn)變化時難以調(diào)整。

3.3 預(yù)算執(zhí)行缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃Э荚u體系

在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，高校發(fā)展戰(zhàn)略往往較為模糊，未將其細(xì)致劃分至短期、中期戰(zhàn)略，缺少實用的編制、設(shè)置、跟蹤具體的績效目標(biāo)；對預(yù)算執(zhí)行程序的監(jiān)控也僅僅停留在預(yù)算完成率、資金使用的合規(guī)性等方面，沒有上升到長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的高度；預(yù)算執(zhí)行完畢后，沒有及時考核，沒有及時追蹤問效，且缺少嚴(yán)格的問責(zé)制和多樣的激勵政策，這很難使高校的下一輪預(yù)算分配發(fā)生實質(zhì)性改變，相應(yīng)的新的短期戰(zhàn)略目標(biāo)也容易偏離方向。

4 基于平衡計分卡的高校預(yù)算管理體系構(gòu)建

高校預(yù)算管理體系是以“人才、成果、效益”為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，但很多高校仍然側(cè)重于傳統(tǒng)預(yù)算的財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)只是其中一種評判標(biāo)準(zhǔn)，所以，現(xiàn)行預(yù)算管理評價體系很容易導(dǎo)致預(yù)算制定者產(chǎn)生短期行為，難以從高校的整體戰(zhàn)略發(fā)展角度上揭示高校運行狀況。由預(yù)算管理體系的最后一個環(huán)節(jié)反饋回第一環(huán)節(jié)，很容易使高校偏離原有的戰(zhàn)略方向。傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算顯然已不能滿足高校預(yù)算戰(zhàn)略，這就需要對執(zhí)行效果設(shè)計一套科學(xué)的“打分機制”，對高校的預(yù)算管理體系進行考核。平衡計分卡作為發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算設(shè)計的銜接工具，為考核高校預(yù)算績效提供了新的思路和方式，從戰(zhàn)略目標(biāo)、編制方法、控制行為、考評等制度上，及時優(yōu)化高校預(yù)算設(shè)計與戰(zhàn)略偏離的現(xiàn)金流量，有助于克服滯后性問題。

平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務(wù)評估方法的使用局限。它改變了之前單一的財務(wù)評價體系，從四個不同角度來評價一個組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)情況，即除傳統(tǒng)的財務(wù)類指標(biāo)外，還提出了客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長三個維度，彌補了傳統(tǒng)預(yù)算管理評價的不足。可以通過層次分析法，確定四個維度相應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重。平衡記分卡是一個對高校戰(zhàn)略目標(biāo)進行綜合評價的方法，從戰(zhàn)略角度針對不同的客戶群體的需求，如學(xué)生、家長、社會，對高校的各個部門和員工的績效進行評價，從而形成科學(xué)的決策，為高校下一年的預(yù)算循環(huán)體系做指引，及時反饋預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的差異及原因，并做出積極調(diào)整，克服執(zhí)行率低的問題。

將平衡計分卡作為高校預(yù)算管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，以因果關(guān)系為橋梁實施的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，有助于推動高校的可持續(xù)發(fā)展。因此，高校預(yù)算管理以該循環(huán)管理作為戰(zhàn)略導(dǎo)向的方法，建立一種兼顧短期、中期、長期的可持續(xù)發(fā)展的預(yù)算管理體系，充分優(yōu)化高校資金分配，為教育發(fā)展提供科學(xué)完備的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

5 結(jié) 語

預(yù)算管理是高校財務(wù)管理的重要組成部分，本文從戰(zhàn)略發(fā)展的角度，建立一個循環(huán)管理體系，以有效彌補傳統(tǒng)預(yù)算缺陷，在經(jīng)費控制的基礎(chǔ)上提高教職工的工作積極性和效率。這在一定程度上對非中央高校預(yù)算管理機制進行了創(chuàng)新和完善，同時也有利于高校建立起更適合本校發(fā)展的預(yù)算機制，為其可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造經(jīng)濟條件，從而進一步推進高校目標(biāo)的實現(xiàn)。

主要參考文獻

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