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        大型建設工程項目合同界面管理

        2017-06-08 23:16:53劉瑞強
        中國管理信息化 2017年10期
        關鍵詞:大型項目管理

        劉瑞強

        (臨沂大學,山東 臨沂 276000)

        [摘 要]隨著我國經濟的飛速發(fā)展,對外貿易范圍的不斷擴大,我國的大型建設工程項目日益增多。而合同界面管理是目前我國大型建設工程項目施工中的難點,其主要體現(xiàn)在合同界面管理手段落后、風險防范意識不強。本文通過對幾種傳統(tǒng)管理模式下的合同界面進行分析,指出合同界面管理中出現(xiàn)的問題,提出應對措施,并希望能對我國大型建設工程項目中的合同界面管理有所幫助。

        [關鍵詞]合同界面;管理;大型項目

        doi:10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.051

        [中圖分類號]F426.9 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194(2017)10-00-02

        1 合同界面管理的定義與管理目標

        “界面”一詞本是用來指各種儀器設備的接口,用來反映兩事物之間的結合狀態(tài),后來被引用到管理領域并逐漸演變成了“界面管理”。在工程項目中,界面管理有著十分重要的意義,項目的各個單元之間都存在著界面,都需要用到界面管理。

        在工程項目中,合同起到了尤為重要的作用,它規(guī)定了工程項目的造價、工期和質量等目標。從界面最初的定義引申來看,可以將界面管理定義為:指同一工程項目,相互依賴和制約的合同與合同之間,在空間位置和工作內容上的具體界定,在實施時間上的協(xié)調,在特性標準上的相互技術要求和匹配條件,要求跨越合同交流與整合??臻g位置是指合同界面規(guī)定工程項目所處的地理位置;實施時間指合同界面規(guī)定工程施工開始或移交的時間;特性標準指在合同界面處規(guī)定應完成的工作質量標準。工程項目中,業(yè)主方會和承包商簽訂不同的合同,承包商也會和其他專業(yè)施工單位簽訂合同。這些處于不同層次的合同有著錯綜復雜的關系,存在許多合同界面。如果處理不當,界面劃定不清就會對工程項目產生影響。

        合同界面管理是合同管理的一部分,一般大型建設工程項目都有投資多、工期緊張、工程量大的特點,在施工過程中很容易出現(xiàn)各種問題,合同界面管理就是為了解決合同雙方在各方面的矛盾管理工作。

        2 合同界面的分類

        合同界面按照不同的專業(yè)類型、管理體系可以分為不同的類別。按照合同的范圍劃分,合同界面可以分為合同和合同之間的界面、合同和外部環(huán)境間的界面;按照工程項目的專業(yè)系統(tǒng)類別劃分,可以分為土建與土建、土建與設備、設備與設備等合同界面;按照管理體系進行分類,可以分為業(yè)主和承包商兩大類;按關聯(lián)程度可分為直接合同界面和間接合同界面兩類。

        3 幾種傳統(tǒng)管理模式下的合同界面管理

        大多數(shù)工程項目中,設計-招標-建造和設計建造與交鑰匙這兩種管理模式較為常見。

        3.1 設計-招標-建造(DBB)管理模式下的合同界面管理

        這種管理模式是以業(yè)主為主體的管理模式,共分為兩個層次。業(yè)主處在第一層次,業(yè)主在確定目標后和承包商簽訂合同。這一層的合同界面包括土建與土建、土建與設備、設備與設備這三大類合同界面。

        第二層次是承包商將工程再次分包出去的過程。土建承包商為了降低風險,把這些工程項目再次分包給專業(yè)技術較強的項目承包商。這一層次有第一層次的承包合同之間的界面、分包合同之間的界面、分包合同與總包合同之間的界面。到了這一層次,合同界面變得比較復雜,它們之間有著直接或間接的關系,且數(shù)量眾多,管理難度也相應提升。這就需要業(yè)主有非常高的管理水平或聘請專家進行相應的管理工作。

        當然,業(yè)主也可以對項目進行一次總的設計、施工和設備招標,這可以讓業(yè)主只需要面對設計總承包商、施工總承包商和設備總承包商,而第二層次下的界面管理就不需要業(yè)主操心了。大量的合同界面管理工作被轉移給總承包商,大大減少了業(yè)主在合同界面管理上的難度。

        3.2 設計建造與交鑰匙(DBT)管理模式下的合同界面管理

        從交鑰匙三個字就能看出來,這種管理模式是以承包商為主體的。承包商和業(yè)主簽訂總包合同,然后對整個項目負責。與設計-招標-建造這種管理模式不同的是,業(yè)主完全可以撒手不管,只需要做資金方面的投入就可以了。在這種情況下,承包商可能是一家也可能是幾家公司。

        當承包商是一家公司時,承包商可以將工程的一部分項目分包出去,但項目的主要部分還得由承包商來完成。在施工過程中,大部分承包商將自己完成工程的絕大部分,專業(yè)性較強的工程內容則由專業(yè)的公司分包。這種模式下,業(yè)主與承包商之間只有一個總包合同,在設備、設計和施工方面大部分也是承包商自己完成。這樣一來,承包商與分包公司之間的分包合同很少,與DBB相比較,這種管理模式大大減少了合同界面的數(shù)量,有利于承包商對整個工程項目進行管理。但如果承包商自己只完成較少的項目,那么與分包公司之間的合同界面就會變得復雜許多,合同界面的管理也會變得像DBB模式一樣較為復雜。

        當承包商是幾家公司時,這時幾家承包公司是一個聯(lián)營體,整個聯(lián)營體之間會簽訂內部合同,各個聯(lián)營成員被分配不同的工作。這種承包方式一般不需要將項目分包給其他公司,各聯(lián)營成員分屬不同的專業(yè),整個項目可以靠聯(lián)營體自己完成。合同界面主要存在于幾個聯(lián)營成員之間,合同界面管理工作會隨著項目的進行而變更,這使合同界面管理的工作量大大減少。且這種管理模式不需要通過第三方,提高了信息傳遞的速度和準確度,也讓整個工程項目進行的速度有所提高。

        4 影響大型建設項目合同界面管理的因素

        影響大型建設項目合同界面管理的因素有很多,但總的歸納來看,主要分為四點。

        4.1 合同策劃方面的因素

        合同策劃決定了合同的數(shù)量,它規(guī)定了合同的內容。合同的策劃包含了業(yè)主對工程質量的期望、對承包商的要求等,一般情況下合同策劃解決了以下幾個問題:①將項目分為幾個分包,也就是產生幾個分包合同;②應當采用什么樣的管理模式,是DBB或DBT管理模式;③合同在什么條件下生效以及合同的類型;④合同的內容和合同界面,工程項目各個參與方的工作內容、時間、順序等。

        合同策劃將這幾個問題解決后,合同界面的管理工作也會變得輕松許多。

        4.2 業(yè)主選擇的管理模式

        大型建設工程項目的管理模式一般來說是由業(yè)主選擇的,管理模式確定下來也就確定了項目的基本路徑、結構框架。由文中對兩種不同管理模式下的合同界面分析可知,業(yè)主選擇不同的管理模式,合同界面的數(shù)量、范圍以及管理難度都會有很大的不同,所以在選擇管理模式時,要在保證項目本身特點的前提下考慮工程項目的經濟性、風險性以及合同管理的難易度。

        4.3 界面管理者的管理水平

        界面管理者的管理水平在整個項目中起到了至關重要的作用,可以說管理者管理水平決定著項目的成敗。如果業(yè)主是管理者,那么管理者就起到了各個承包商之間協(xié)調的作用,可以減少各個承包商之間的相互干擾,讓整個項目有條有理的進行。如果是承包商是管理者,管理者就起到了內部調節(jié)以及和業(yè)主溝通的作用??傊?,管理者水平越高,越能保證工程項目的完成。高水平的管理者在管理合同界面時,有著清晰的條理,能使界面工作順利進行,實現(xiàn)合同界面的平滑交接,達到無縫管理的目標。

        4.4 信息的開放性

        整個工程項目在進行過程中,需要不斷有信息的交流。各個項目的承包商一般只會關注自身領域的信息,不會關注其他領域的信息,且各個承包商之間信息的傳遞過慢,這有可能會導致整個工程的信息封閉。如果信息在傳遞過程中停滯、受阻,有可能會導致工程項目延期。所以在工程項目進行的過程中,要解決信息的傳遞問題、實現(xiàn)信息的開放性,才能讓各個承包商之間的工作相互協(xié)調。

        5 做好大型建設項目合同界面管理的措施

        5.1 合理進行項目分包

        大型建設工程項目要順利完成,一般要將項目進行分包,即將項目分為各個類型,然后分給各個領域的承包商。工程項目的分包可以根據(jù)項目工程類型、項目規(guī)模、所處地理環(huán)境、對技術的要求等各方面進行確定,總之,讓項目順利實施和按期完成是項目分包的前提。如果分包不適當,將導致項目各個工作之間脫節(jié),致使項目延期。

        5.2 選擇適合的管理模式

        管理模式不同,合同條件、合同界面也就不同。就DBB管理模式來說,這種管理模式更多的是需要業(yè)主進行合同界面的管理,在總包合同界面下,還有分包合同界面,這只有具有大量專業(yè)知識的管理者才能勝任。而DBT管理模式是通過設計與施工相結合的方式,讓合同界面之間的聯(lián)系變得更為緊密,更好進行管理。兩種管理模式相比較來說,DBB模式增加了業(yè)主的合同界面管理難度,而減少了承包商的合同界面管理難度;DBT模式讓業(yè)主的合同界面管理較為輕松,而作為一個整體的承包商在合同界面管理上也是比較輕松的。

        5.3 提高界面管理者的管理水平

        讓合同界面具有很強的計劃和協(xié)調能力是對一個界面管理者的基本要求,只有意識到合同界面的風險并作防范、根據(jù)環(huán)境的變化對合同界面進行適當調整,這才能算得上是高水平的界面管理者。另外,界面管理者要具備讓不同界面之間信息開放的能力,這樣界面管理者才能發(fā)揮其正常的管理水平。所以,界面管理者要積極學習,提升管理水平,讓工程項目順利實施,并具有良好的質量。

        主要參考文獻

        [1]陳燕清.基于協(xié)同工作平臺的大型工程項目合同界面管理研究[D].廣州:華南理工大學,2012.

        [2]姚玉新.從業(yè)主角度談工程項目合同管理[J].江蘇商論,2011(27).

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