肖興政　程婧

摘要：人力資本運營是以人力資本價值增值為目的而進行的市場投資和運作活動。本文在理解人力資本內涵的基礎上，闡述運營的實質性內容，并通過對其內涵的解析，探索運營的原因。在此基礎上，從人力資本運營的主要內容和人力資本需要的三種激勵出發(fā)，研究激勵人力資本運營的措施和方法，為企業(yè)如何激勵人力資本良好運營指明方向。

關鍵詞：人力資本 人力資本運營 激勵

伴隨著國家經濟邁入“新常態(tài)”時期，盡管資本運營仍被作為現(xiàn)代企業(yè)經營與發(fā)展的核心，但其重心已轉移到企業(yè)的人力資本運營。企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是人力資本的有效運營，其在關鍵時刻決定著企業(yè)決策的成敗?；诟鞣N原因，針對人力資本運營過程中的有效激勵的研究逐漸增多，其理論和實踐意義更是不容小覷。

一、人力資本和人力資本運營的內涵

就人力資本研究而言，學術界較為有代表性的人物是舒爾茨和貝克爾，早在20世紀60年代，他們便提出人力資本是“對在商品和生產過程中會產生增加價值的那部分勞動者的任何投資”（陳樹文，佟雪銘，2008）。人力資本理論經過幾十年的發(fā)展，其核心含義已趨于成熟，并且不再會發(fā)生實質性的變化。首先，人力資本在經濟增長過程中的作用遠大于物質資本；其次，從增值潛力的角度出發(fā)，人力資本與物質、貨幣資本相比較，具有更多的優(yōu)勢（羅清云，2011）；最后，人力資本是凝結在人身上的知識、技能和體力的集成效應的綜合體現(xiàn)。它是人們通過教育和培訓等方式獲得的。其核心含義充分描述人力資本與物質之本在重要性上的天壤之別。著名學者趙曙明早在2001年就發(fā)表過這方面的觀點，他指出在研究人力資本運營時有三方面的內容需要強調：首先必須從企業(yè)角度出發(fā)；其次企業(yè)人力資本是一種集合；最后它概括了企業(yè)員工所具有的各種技能、知識與健康水平。它既是企業(yè)戰(zhàn)略性投資策略的結果，又是企業(yè)在未來實現(xiàn)價值增值的根本保證。

人力資本運營主要目標是提高資本的利用效率，根本目的在于實現(xiàn)資本盈利最大化。它起源于人力資本理論和人力資源管理理論，最終目標是實現(xiàn)知識經濟條件下，人力資本價值的提升和深化；人力資本運營主要體現(xiàn)在對不同專業(yè)化功能和形態(tài)的人力資本進行協(xié)調控制，而這些是建立在技術結構和人力資本存量的基礎上的，并根據企業(yè)管理的目標對資本進行激勵使用（王谷香，2006）。所以說人力資本運營本質上是一種市場投資和運作企業(yè)經營管理活動，只不過該活動是以人力資本價值增值為目的而進行的。作為現(xiàn)代經營管理的新理念，從戰(zhàn)略層面上來說，人力資本運營是通過對人力資本使用價值的運用來創(chuàng)造、使用、保存并轉讓知識技能和智力的一種新的資本管理體系。它通過將人力資本的不同方面同信息技術、知識經濟等各個方面協(xié)調起來，從而合理開發(fā)、配置、管理人力資本，進而實現(xiàn)資本增值效益的最大化，而這一系列過程正是決定人力資本運營是資本運營中最有活力的一部分的關鍵所在（奚國泉，2013）。

二、人力資本運營的原因

在我國經濟發(fā)展的“新常態(tài)”時期，人力資本越來越起著主導作用。這也就意味著，在我國經濟增速放緩的特殊時期，能在競爭中取得主動優(yōu)勢的是那些能高效運營人力資本的企業(yè)。這種情況下，是不是儲備足夠的人力資源就行了呢？我們怎樣去看待企業(yè)人力資本運營這一問題呢？企業(yè)的人力資本是否等于其個體員工擁有的人力資本的總和？我們來分析企業(yè)人力資本需要運營的原因。

首先，足夠的人力資源儲備是人力資本運營的前提，但僅僅儲備人才并不代表著會有足夠的人力資本，原因有二：第一，只有保證人力資源供應充足，才有可能經過積累，形成資本，資源是資本的源頭；第二，企業(yè)員工個人擁有的人力資本水平只代表著存量，只有其在有效運營的過程中經過匯聚才有可能轉化為企業(yè)的人力資本。人的自我意識很強，其存量與勞動生產率并不一定成正比，集體合作過程中，高存量低效率的現(xiàn)象隨處可見，并不是所有的合作都能產生積極效果，部分參與者的投機心理極大的影響了整體的效率。在這種情況下，如何對員工進行有效的激勵和約束，激發(fā)出員工的人力資本，構建專業(yè)平臺和機會，促進員工做出有利于企業(yè)增值的行為是關鍵。

其次，企業(yè)價值的實現(xiàn)與員工個人所擁有的知識、技能以及健康等密切相關。較為顯著的例子是人力資本的損耗，造成這種結果的原因有很多，如年齡、生理、心理等自身因素等，當然也不排除因離職現(xiàn)象或者退休制度的客觀存在。同時，伴隨著網絡時代的迅猛發(fā)展，我們必須考慮人力資本的貶值和折舊的加速，許多時候新知識、新技術恰好就是對陳舊知識的批判，這就造成原本有利于企業(yè)價值實現(xiàn)的人力資本存量瞬間就成為了阻礙企業(yè)目標實現(xiàn)的累贅，因此企業(yè)有必要通過對人力資源的及時開發(fā)，實時更新企業(yè)人力資本的知識庫，使其成為符合企業(yè)需要的人力資本。

最后，企業(yè)擁有的人力資本存在著替代、互補、互動等多重關系，這源于個體所具有的人力資本存在專用性和異質性。這就使得擁有人力資本的個體員工在企業(yè)資本運營的過程中面臨著“整合”的問題，存量不再代表著簡單的代數(shù)和，更多的是將多重關系全面綜合。例如，每個人都有利益訴求、意見表達和情感宣泄等基本要求。在中國，無論是政府，還是企業(yè)，性格內斂的國人為避免競爭和沖突，往往采用內耗的方式，這是研究企業(yè)人力資本存量的不可忽視的問題，多方博弈的結果是，極大的降低了人力資本的協(xié)同化效應。人力資本運營的核心，就是通過各種措施，提高有效人力資本的總量，減少組織內耗。

綜上所述，由員工個體人力資本聚合疊加而成的組織（企業(yè)）人力資本，并不是所有員工個體擁有的人力資本的總和。因此，這就產生了^、力資本的合理調配、整合管理的運營問題。

三、人力資本運營的主要內容

如果按照投入產出的角度分析企業(yè)及其經營活動，提高其最終產出的有效途徑不外乎兩個：一是加大資源投入或者提高投入資源的質量；二是在現(xiàn)有資源約束下提高資源轉化的效率。由此延伸到人力資本運營，其任務應該體現(xiàn)在兩個方面：一方面要促使所需的人力資本形成；另一方面要提高現(xiàn)有人力資本效能。本文旨在研究如何激勵人力資本的運營，其最終是研究采用哪些激勵措施來提高企業(yè)的人力資本存量和利用率，增強人力資本的創(chuàng)造力，使人力資本增值。

人力資本運營過程主要分成四個階段：首先是各類組織或個人對人力資本進行投資，培養(yǎng)有利于社會整體發(fā)展的創(chuàng)造性的人才；其次激活人力資本存量，實現(xiàn)人力資本價值較高效率的轉化，這取決于人力資源市場對人力資本進行的重組和整合；然后，企業(yè)進行有效的人力資本管理，增加員工收入，增強其對組織適應性；最后，企業(yè)要想取得總體發(fā)展目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)人力資本的價值是其必不可少的手段，因此企業(yè)必須采取物質激勵和精神激勵措施激發(fā)人力資本自我增值、自我擴張的能力（陳遠敦，陳全明，2001）。因而，企業(yè)需要對人力資本進行合理獲取、協(xié)調配置、計劃培育、有效激勵。

1.獲取

資源選擇機制理論認為，優(yōu)質資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成奠定基礎，而企業(yè)要想獲得比競爭對手更優(yōu)質的資源，必須能夠準確判斷資源的潛在收益，并采取適當?shù)牟呗垣@取。實踐中，企業(yè)需要根據人力資本類型和特性，選擇采用內部開發(fā)或者外部招聘人力資本。企業(yè)應重視人力資本投資，國家提倡的教育已經為企業(yè)提供了充分的人才儲備，對外可以通過選拔、聘用等程序與企業(yè)所需人力資源的主體簽訂勞動合同，將社會資源轉化為企業(yè)資源，獲得勞動使用權，并加快創(chuàng)造性人才的培養(yǎng)與引進；對內要建立有效的激勵機制，促進企業(yè)內部員工及時更新知識體系，加速企業(yè)整體人力資本的更新速度，如：目前有較多的企業(yè)購買第三方知識庫，為員工提供自我學習和提升能力的機會和平臺。不過，值得一提的是，人力資本的價值具有隱蔽性，這極大提高了企業(yè)判斷其潛在收益的難度，進而增加了通過外部招聘方式獲取人力資本的風險。

2.整合

企業(yè)獲取人力資本的最終目的在于充分運用人力資本，提高人力資本存量的利用效率，使人力資本在運營的過程中可持續(xù)的保值和增值。人力資本增值的過程中，人力資本的合理的配置和重組是必不可少的，只有這樣才能激發(fā)其活力。在企業(yè)中，每個員工的人力資源和人力資本角色本身就存在著互換和共存，這也是影響企業(yè)人力資本利用效率得不到充分發(fā)揮的主要原因。企業(yè)經常存在這種現(xiàn)象，有些員工進入企業(yè)后，其價值并不一定都能得到實現(xiàn)，原因各不相同，如：崗位安排不合理，企業(yè)內部派系較為復雜等。上述現(xiàn)象是企業(yè)和個人的雙重損失。充分表明人力資本價值實現(xiàn)時對組織環(huán)境具有較強的依賴性。要想企業(yè)中所集聚的人力資本發(fā)揮整體效應，企業(yè)必須處理好不同人力資本所有者之間的協(xié)同作用，更要解決人力資本所有者與組織中其他物質資本之間匹配的問題。這就如同組裝一架客機，盡管我們擁有所有的飛機配件，但如果我們沒有能夠組裝飛機的工程師，那也是萬萬做不到的，就算勉為其難的將配件組合到一起，沒有經過調試，不能確定各個零件匹配是否合理，我們又怎敢期待，它能達到效率最大化呢？因而實踐中，企業(yè)要通過合理搭配團隊，有計劃組織員工流動等整合措施為人力資本價值最大化營造適宜的組織環(huán)境。

3.開發(fā)

人力資本籌集后，如何實現(xiàn)人力資本效益的最大化成為企業(yè)急需解決的問題，有目的地加以開發(fā)和運用是解決這一問題的有效方法，更是實現(xiàn)人力資本保值增值的重要措施。企業(yè)中個體的人力資本開發(fā)活動主要包括參加培訓、實踐中的積累經驗和提高技能等。另外，異質性決定了不同類型的人力資本具有不同的投資收益率，這使得企業(yè)人力資本投資收益大小以及核心競爭優(yōu)勢能否形成，既與企業(yè)對時間、金錢等的投資數(shù)額有關，更與投資何種異質型人力資本有密切聯(lián)系。因此，企業(yè)需要根據自身發(fā)展需要，結合內部人力資本培育條件，遵從人力資本形成規(guī)律，有計劃地安排人力資本開發(fā)活動。此外，需要注意的是，人力資本開發(fā)活動具有雙重主體。第一主體是企業(yè)，因為企業(yè)管理過程中，人力資本開發(fā)活動是由企業(yè)來買單；第二主體是員工個^，盡管企業(yè)積極促進人力資本開發(fā)活動的執(zhí)行，并采取各種措施和政策，激勵員工提升自身人力資本水平，進而提升活動的實際效果。但開發(fā)過程卻是企業(yè)無法替代和主宰的，它只能通過人作為載體的來完成。與此同時，影響人力資本投資決策的因素頗為復雜，成本收益定律仍然發(fā)揮作用，但是非經濟理性的人力資本投資也絕非罕見。這意味著，在激勵員工投入人力資本開發(fā)時，不僅要考慮直接的、有形的成本與收益，也要考慮文化傳統(tǒng)、道德觀念、價值判斷、生理需求等間接的、無形的成本與收益，有時，后者的影響力比前者更大。

4.激勵

企業(yè)人力資本運營的核心內容是人力資本管理，如何激發(fā)人力資本的活力，促進其保值增值又是人力資本管理過程中的關鍵所在。正因為這樣，人力資本的有效激勵成為了企業(yè)人力資本運營過程中的重要內容。常見的方式是建立科學的人力資本激勵機制?！巴祽小睅缀跏侨说谋拘?，而人力資本價值信息隱蔽時，他人監(jiān)督的效果就十分有限。若要提高監(jiān)督的效果，往往需要付出較大的成本，卻并不一定能夠實現(xiàn)。因而，需要采取適當?shù)募畲胧┮蕴岣呷肆Y本的使用效率。而且，監(jiān)督是被動的，激勵則是主動的，它更能夠發(fā)揮人力資本載體的主觀能動性，使人力資本價值得以充分實現(xiàn)，產生更大的創(chuàng)造力。常用的激勵措施有：職位消費激勵、內部能力評級、薪酬激勵等以及目前很多企業(yè)正在實施的提供給優(yōu)秀員工個^或家人的旅游活動等。

四、人力資本需要三種激勵

人力資本作為一種“主動資產”，使人成為最難監(jiān)督的生產要素，它的所有者完全控制著人力資本的開發(fā)利用，因此我們要客觀對待人力資本需要的產權、地位以及企業(yè)文化這三種激勵。

產權作為人力資本需要的初級激勵，更多的體現(xiàn)在資本收益上。當前企業(yè)管理過程中，員工工資是其收益的重要組成部分，既然已從人力資源管理走向人力資本運營，那資本收益不能僅僅局限于工資，而應更多的體現(xiàn)在產權上，這是資本收益的本質。只有人力資本在企業(yè)中擁有產權，整個運營過程才能得到高效的發(fā)展，實現(xiàn)更高的效率。值得強調的是，當代企業(yè)中技術入股的現(xiàn)象更是不勝枚舉，既然技術能作為產權，那人力資本為什么不能成為產權呢？所以企業(yè)既然著眼于如何激勵人力資本的運營，作為激發(fā)人力資本保值增值的產權激勵，成為不可逾越的重要措施。

根據馬斯洛需求層次理論可知，簡單的產權激勵已不能滿足人力資本運營的需求，員工也有實現(xiàn)自我價值的需求，這種需求在企業(yè)中更多的體現(xiàn)在其職場地位的變更，由此，我們提出了人力資本的地位激勵，這種方式早在上世紀80年代已出現(xiàn)，真正運用于我國企業(yè)管理過程中卻也僅僅是近10年的事，為了強化和提高人力資本的地位和作用，有效解決“委托代理”問題，許多企業(yè)都出現(xiàn)了體制上的重大轉變，如企業(yè)中的首席執(zhí)行官、戰(zhàn)略決策委員會和獨立董事等。

人力資本需要的關鍵激勵是企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是企業(yè)制度的重要組成部分，且與社會道德同一范疇，是企業(yè)價值觀念的綜合體現(xiàn)。當企業(yè)制度無法約束員工的隱匿行為時，企業(yè)文化起著重要的約束作用，現(xiàn)代化的大企業(yè)盡管制度健全，但也難免有失效的時候，此時通過文化從觀念上強調人力資本的重要性，如能力的差異決定員工在企業(yè)中的分工，能力大小、崗位不同在企業(yè)中的獲利方式不同等。綜上所述，企業(yè)通過三種激勵機制，均可充分說明現(xiàn)代生產力條件下人力資本的重要性（許正文，2010）。

五、激勵人力資本運營的措施和方法

人力資本并非簡單的人力資源的積累，而是通過對其本身進行投資而獲得的資本。所謂的投資即是強調人力資本的有效運營，具體包括兩個方面，一方面是“人力資本籌集”；另一方面是“人力資本運用”。本文結合人力資本需要的三種激勵，提出相應的措施和策略從上述兩方面來激勵人力資本的良好運營，其主要目的在于增強企業(yè)的核心競爭力，其根本在于為企業(yè)的發(fā)展提供更多的后備力量。

1.人才培訓——人力資本投資

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，僅僅靠增加勞動力的數(shù)量已不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，必須著眼于提高勞動力的質量。就人而言，勞動力包括三個部分，即體力、腦力以及認識技能。這三種能力的提高，都有賴于后天因素。所以通過正規(guī)教育、在職培訓、醫(yī)療保障和職業(yè)流動的投資使先天的勞動力轉化為人力資本。投資的主體是企業(yè)，但由于人力資本以自然形態(tài)的人為天然載體，所以個人依然掌握著資本的產權，這也強調性的指出了其資本只能通過各種激勵措施促進其激發(fā)，不能一味的榨取，這是作為主動資產的人力資源的特性。若企業(yè)違背原則，一味的榨取，一旦人力資本產權被限制和刪除，其資產可以立刻貶值或蕩然無存。人力資本投資的目的是進行人力資本積累為實現(xiàn)人力資本產權的經濟利益做準備，為人力資本運營從而實現(xiàn)人力資本的價值提高基礎。因此通過人才培訓，提高勞動力質量，使勞動者能夠適應現(xiàn)代化大生產的需要，是激勵企業(yè)人力資本運營的重要手段。

2.培育團結協(xié)作的、創(chuàng)新的企業(yè)文化——人力資本生產

企業(yè)文化的建立作為人力資本運營的重要組成部分，它不能簡單的理解為引進一種文化，更多的是在塑立企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是其主體早在長期的生產經營活動中形成的各種傳統(tǒng)和習慣的總和，它與企業(yè)領導和全體員工密切相關，既要求前者主動倡導培育，又要求后者積極認同、實踐與創(chuàng)新；既包涵價值觀念，道德規(guī)范，也包括管理風格和信仰追求等（李忠義，馬建輝，2015）。文化作為管理的精髓，綜合反映企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的發(fā)展狀態(tài)。新時代，管理模式早已不再局限于所謂的“以物為本”，在“以人為本的”的大環(huán)境下，企業(yè)文化作為管理和培養(yǎng)員工的有效方式，嚴重影響著員工的價值觀、人生觀和事業(yè)觀。在此基礎上，其逐步成為企業(yè)生命的基礎、發(fā)展的動力、行為的準則和成功的核心。

“新常態(tài)”經濟時期，企業(yè)要著眼于建立具有高度凝聚力、激勵力和創(chuàng)新力的企業(yè)文化。經濟全球化時代，伴隨著Internet的發(fā)展，知識的傳播速度已非昨日可想，且專業(yè)化分工日益顯著，每個人都只是社會這臺大機器上的螺絲釘。每個人的知識都是有限的，十字型人才越來越少，專業(yè)化人才日益專注，緊緊掌握某一領域的知識并進行深入的探索，以別人的支持為基礎的個人發(fā)展已是社會常態(tài)，合作才能產生共贏。因此，要想實現(xiàn)組織的目標，只有將員工的理念通過組織文化形成合力，構建高度凝聚力的企業(yè)文化是企業(yè)的首要任務。其次，構建良性競爭的企業(yè)文化氛圍，促進企業(yè)員工之間的有效競爭。企業(yè)必須建立強烈的競爭性文化，這是創(chuàng)新的源泉，實際操作過程中，具體表現(xiàn)在以下幾個方面，高收入或者高成就感是企業(yè)創(chuàng)新性人力資源的根本；持續(xù)性的開發(fā)和培訓活動在企業(yè)的人力資本運營過程中必不可少，建立根本性目標，具體內容體現(xiàn)在人力資本增值遠大于財務資本增值；企業(yè)與創(chuàng)新性人才必須實現(xiàn)雙向溝通，應建立開放的企業(yè)文化制度，構筑渠道以利于企業(yè)信息的雙向溝通，與此同時，也要加強橫向的信息傳遞，更重要的是企業(yè)必須采取雙向的決策機制，以此為基礎來營造良好的企業(yè)文化氛圍，進而促進人力資本實現(xiàn)自我增值（徐大剛，2011）。當然，上述幾個方面涉及的內容都是建立企業(yè)尊重創(chuàng)新性人才并給與公平的對待的基礎上的。無論在任何時候，企業(yè)的決策者必須清楚的認識到創(chuàng)新性人力資源是企業(yè)取得核心競爭優(yōu)勢的重要來源，建立人高于一切的文化理念是人力資本運營的關鍵。

3.員工人力資本持股計劃——人力資本激勵

人力資本產權是否在企業(yè)治理結構中得到合理安排，是企業(yè)人力資本運營的關鍵所在。人力資本具有兩個體征，一是與其所有者的不可分割性，二是專用性。這兩個特征說明人力資本所有者不僅擁有經濟剩余的實際控制權，而且是企業(yè)風險的實際承擔者，理當擁有經濟剩余索取權，在企業(yè)治理結構中獲得應有地位。因此本文為了有效的激勵人力資本的高校運營，提出員工人力資本持股計劃，需要強調的是，該計劃與西方的員工持股制度有著顯著的不同點，企業(yè)員工不是通過貨幣認購股份，而是通過人力資本的估價“認購”企業(yè)股份，并據此分享企業(yè)剩余（諶潔，2011）。張銜、黃善明等研究表明轉換國有大中型企業(yè)經營機制的內生條件是獲得產權、委托代理與激勵的內在一致性，說明了將員工人力資本納入企業(yè)治理結構是市場經濟和企業(yè)自身發(fā)展的趨勢，上述研究歸根到底是為企業(yè)員工人力資本持股計劃提供基礎的理論研究，為后續(xù)實踐提供可靠依據。