張春艷

[提要] 鑒于我國高校目前的績效預算評價體系在評價目標、評價用途以及評價指標體系方面仍然存在諸多問題，高校戰(zhàn)略如何與預算目標對接、KPI如何設置才能實現高校的戰(zhàn)略地圖規(guī)劃，亟須引進一種科學的、全面的預算管理理念及工具，以推動高?？冃ьA算評價體系向高效性和可持續(xù)性發(fā)展。本文通過案例在制定的戰(zhàn)略地圖上設計KPI，構建高?？冃ьA算評價體系，具有較重要的意義。

關鍵詞：高校；戰(zhàn)略地圖；KPI

本文系長沙職業(yè)技術學院院級課題：“高職院校以部門績效預算為基礎的部門‘一會二審責效管理模式應用研究”階段性研究成果

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

原標題：高校戰(zhàn)略地圖上的KPI（關鍵績效指標）設計及應用研究

收錄日期：2017年2月3日

一、戰(zhàn)略地圖的內容

戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡基礎上發(fā)展起來的，卡普蘭和諾頓認為組織的戰(zhàn)略也就是組織的愿景和目標，可以從財務、客戶、內部業(yè)務流程和學習成長四個方面來考察。四個層面的戰(zhàn)略要素雖然分別有不同的主題和目標，但彼此之間不是獨立的，而是互相影響，具有一定的因果關系。戰(zhàn)略地圖就是對這種因果關系的通用描述方法，與平衡記分卡相比，它增加一個說明戰(zhàn)略時間動態(tài)性的細節(jié)層和改善清晰性和重點的顆粒層，可以幫助組織的管理人員了解怎樣系統(tǒng)地描述組織目標，在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭起了跨越鴻溝的橋梁。戰(zhàn)略以平衡各種矛盾并實現組織目標為起點，以提供客戶滿意的差異化價值主張為基礎。實現組織目標、提高客戶滿意度依賴于組織內部管理流程的各個互相補充的戰(zhàn)略主題和具體目標。這些主題和目標的實現直接取決于人力資本、信息資本、組織資本等屬于學習與成長層面的無形資產要素。四個層面之間互為因果，只有擁有支持內部管理流程的無形資產，內部流程才能創(chuàng)造客戶價值主張，才能達到財務目標，實現戰(zhàn)略。

二、KPI的設計及應用

高校戰(zhàn)略與預算之間互相依存、互相促進。戰(zhàn)略是預算的基礎，戰(zhàn)略目標決定預算目標，以戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡為工具，以預算目標為基礎，實現戰(zhàn)略目標到預算目標的對接，不能與預算結合落到實處的戰(zhàn)略是無法實現的戰(zhàn)略，借助預算編制將組織戰(zhàn)略與組織的日常活動掛鉤，并通過預算的執(zhí)行、調整和監(jiān)控來保證戰(zhàn)略的完成，是戰(zhàn)略導向的高校預算的精髓所在。預算運作、預算考核、預算調控構成了完整的高校預算體系，成功的預算體系離不開科學的KPI設計，在制定的戰(zhàn)略地圖上設計KPI，既能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，又能滿足預算目標的實現，摒棄了傳統(tǒng)的只注重財務指標的績效管理方法，融入了多元化且對改善績效管理行之有效的評價指標，具體包括：基礎的財務指標、核心的內部流程指標、關鍵的顧客滿意度指標和代表可持續(xù)性的創(chuàng)新與學習指標，KPI以二八原理為基礎，強調以少數的具有代表性的指標來反映部分整體的績效水平，戰(zhàn)略地圖與KPI的關系相當于面與點。面，可以將高校的戰(zhàn)略目標分解為若干個層面：財務層面、內部流程層面、客戶層面、學習與創(chuàng)新層面；點，則可以在面的基礎上選取若干個有代表性的指標，用這些關鍵績效指標來評價各個層面運行質量的高低，二者相互融合、相輔相成，為構建高校績效預算評價體系提供了清晰且行之有效的方法。

（一）KPI指標設計。高?？冃ьA算評價旨在結合高校制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，對高校發(fā)展所產出的多元化成果進行全面、系統(tǒng)的評價，本文基于上述制定的戰(zhàn)略地圖進行KPI設計，構建高?？冃ьA算評價指標體系，首先，按照綜合統(tǒng)籌性原則，將高?？冃ьA算評價指標劃分為四個維度，即財務維度、內部流程維度、客戶維度、學習與創(chuàng)新維度；其次，結合高校的自身特點，將各個維度細分為不同的層面，以便增強KPI的層次性；最后，基于KPI的理論基礎，按照科學優(yōu)選性原則和實際可操作原則，選定各個層面20%足以代表80%運行情況的KPI指標，具體的指標體系構建如表1所示。（表1）

（二）指標權重計算。在確定指標體系后，對各指標的權重進行定量。指標權重是指該指標在整個系統(tǒng)中的相對重要性。本課題以問卷的形式向訪談的10位專家征詢意見，釆用專家調查權重法計算各項指標所占權重，首先選取專家做問卷調查，選取的專家有學院領導和長期從事教學和研究的學者。用排序指數法分層次對指標重要性進行排序，計算各項指標的排序指數，然后進行比較，從而獲得權重值。評價指標體系有n個指標，由10個專家對這些指標的重要程度進行排序：認為最重要的指標記為n；以此類推……最不重要的記為1。最后根據10位專家排名得分加權平均計算每個指標平均得分，再根據平均分占總體的比重確認權重。根據訪談專家給出的意見，按照指標的重要程度先后排序，最后通過計算確定權重。以湖南的一所藝術經貿類高校為例，對各級指標統(tǒng)計見表2至表7。（表2～表7）

1、對一級指標權重的專家打分結果統(tǒng)計見表2～表7。

2、對二級指標權重的專家打分結果統(tǒng)計見表3～表6。

綜合上述過程，經過專家打分法確認評價指標權重后，該校的績效評價指標體系打分統(tǒng)計見表7。

從結果來看，一級指標層面：內部業(yè)務流程維度的重要性程度最高，依次是學習成長、財務，最后是顧客維度。內部業(yè)務流程維度重要性程度最高的是精品課程數量與國家資格考試通過率，這兩項指標充分反映了課程建設與教學質量水平，說明教學質量是學校核心競爭力的關鍵。顧客維度指標中畢業(yè)生就業(yè)率、省級優(yōu)秀畢業(yè)論文數重要性程度最高，畢業(yè)生就業(yè)率反映學生家長對高校的滿意度，省級優(yōu)秀畢業(yè)論文數是學校人才培養(yǎng)質量的重要體現。學習成長維度中得分最高的是最重要的省級以上教改、科研數量及教師培訓率，這是學?？蒲兴胶腿肆Y源的重要體現。財務維度中收入預算完成率及學生人均培養(yǎng)費支出重要性程度最高，收入預算完成率體現學校正常運營的資本保障力，學生人均培養(yǎng)費支出體現學生培養(yǎng)成本。

三、結束語

面對復雜多變的經濟、社會環(huán)境，高校的發(fā)展面臨著諸多挑戰(zhàn)，目前大多數高校的績效預算評價體系亟待優(yōu)化與根據評價得分合理安排財務及非財務資源，以達到資源的最佳配置，推動高校的高效可持續(xù)發(fā)展。

主要參考文獻：

[1]戴玉純.基于戰(zhàn)略的大學績效管理[M].合肥：中國科技大學出版社，2007.19.

[2]劉向兵，李力國.我國研究型大學實施戰(zhàn)略管理的必要性及可行性初探[J].北京：中國高教研究，2007.7.

[3]楊誠.建立高校平衡計分卡模型[J].梧州：財會月刊（綜）.2007.2.

[4]徐妍，陳吉磊.非營利組織績效評價指標體系探析[J].內蒙古農業(yè)大學學報，2008.4.

[5]Michael Reisch，David Sommerfeld.Welfare Reform and the Future of Nonprofit Organizations，Nonprofit Management&Leadership，vol.14，no.1，Fall 2003.