【摘要】隨著市場的不斷變化，房地產開發(fā)企業(yè)為了謀求更好的發(fā)展，需要努力完善其成本控制工作，而實行目標成本管理是保證企業(yè)成本可控、實現(xiàn)企業(yè)成本精細化管理、提升企業(yè)成本競爭力的一個有效方式。

本文首先簡要介紹研究的背景和意義、國內外目標成本管理研究現(xiàn)狀、目標成本含義、實施原則，再對房地產開發(fā)項目目標成本的概念、功能、系統(tǒng)流程及現(xiàn)狀進行介紹，然后介紹上海麗水馨庭目標成本項目的案例，通過對案例的分析提出目標成本管理過程中存在的主要問題有目標成本本身不十分合理，在項目設計階段對目標成本的落實不夠重視，沒有做好開發(fā)過程中目標成本的動態(tài)調整，忽略價值鏈上供應商的選擇與管理，目標成本管理考核體系落實不到位等，最后提出相應的解決對策包括建立公司成本數(shù)據(jù)庫，合理確定目標成本；加強施工圖設計階段的目標成本控制；根據(jù)客觀環(huán)境進行目標成本動態(tài)調整，并做好過程動態(tài)控制；動態(tài)調整合格供應商庫，并作好過程管理；認真落實成本管理考核體系。

【關鍵詞】目標成本 管理模式 房地產 問題及對策

一、引言

當今，房地產開發(fā)的趨勢不斷增強，房地產企業(yè)的競爭正在由資源的競爭轉化為管理的競爭，進而成為成本管理的競爭。而目前很多房地產企業(yè)只有一定的成本控制能力卻沒有有效的方法，使企業(yè)不能做好成本管理工作。本文撰寫的目的就是通過學習國內外目標成本管理的先進成本管理理論，并與房地產行業(yè)特點及其產品特點相結合，研究當前我國房地產行業(yè)目標成本管理發(fā)展中存在的具體問題并提出解決對策，以期為房地產企業(yè)提供一個現(xiàn)代成本管理的思路，提高房地產企業(yè)成本管理的水平，增強房地產企業(yè)的市場競爭力。

本文撰寫的意義：（一）通過對房地產項目的各項成本進行分析，找出在項目開發(fā)過程中成本管理落實不到位的具體原因，這樣可以有助于房地產開發(fā)項目的內部成本控制。（二）通過對房地產項目各個階段的成本進行控制研究，可以對項目中不同階段的開發(fā)流程進行更加合理和有效的優(yōu)化，這樣也可以提高房地產企業(yè)的效率。

二、文獻綜述

目前成本管理的模式主要有兩類：目標成本規(guī)劃與作業(yè)成本管理。房地產企業(yè)采用的目標成本管理來源于目標成本規(guī)劃（成本企劃）。目標成本規(guī)劃產生于美國，二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，使日本企業(yè)的國際競爭力得到了增強。接著從九十年代開始，歐美企業(yè)開采用目標成本規(guī)劃，并且引起了歐美學者強烈的研究興趣。

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創(chuàng)，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨后在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了迸一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。

Kal-e11 M.Kroll在《目標成本，至上選擇》中指出，目標成本是：企業(yè)在一定時期內，為了實現(xiàn)期望達到的目標利潤和優(yōu)化成本管理，通過市場預測、決策分析，挖掘企業(yè)內部潛力，并考慮企業(yè)發(fā)展的要求，運用科學的方法所確定的該時期的成本限額和成本管理工作的奮斗目標。

在理論研究方面，陳勝群發(fā)表多篇論文，并著有《現(xiàn)代成本理論——基于美日兩大模式的戰(zhàn)略性分析》，主要是對目標成本法進行了介紹、引入。湯湘希在《試述成本的事前、事中、事后控制》一書中對目標成本法做了較全面的闡述。南京大學會計學系所做的《中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調查分析》中對我國目標成本法的推廣實施情況作了調查和研究，認為雖然較多的企業(yè)采用了目標成本法，但是大多處于初級階段，需要進一步推廣和深入。

從以上的研究現(xiàn)狀概述中可以看出，國外在目標管理原理的基礎之上，經過多年的研究，已經建立了較為成熟和完善的目標成本管理理論框架，這也為我國引進和運用目標成本管理提供了基礎和保證。而我國的房地產行業(yè)發(fā)展時間比較短，只有20年左右，房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理目前還比較粗放。雖然國內的學者也已經開始深入到目標成本管理應用的各個具體方面進行研究，但目前仍然缺乏較為系統(tǒng)、全面的研究成果體系，在一些地方還存在一定的理論分歧。所以探索目標成本管理在房地產企業(yè)的應用與實踐具有重要的意義。

三、房地產企業(yè)目標成本管理案例

（一）公司及項目概況

上海新弘大置業(yè)有限公司成立于2002年9月12日，注冊資本人民幣1000萬元。由大柏樹房地產開發(fā)經營公司、上海東大投資有限公司、上海弘久實業(yè)有限公司三家股東組成。

（二）公司目標成本管理流程

為新弘大置業(yè)成本管理流程，可以分為以下四個主要階段：預測并制定目標成本、分解與落實目標成本、控制目標成本、考核目標成本。

（三）項目目標成本及實際成本對比分析

麗水馨庭一期項目目標成本、實際成本和成本差異分析詳見表1。

通過對比各科目數(shù)據(jù)可以看出本項目實際成本比目標成本多1081.42萬元，其中前期費用政府收費多31.51萬元；建安工程費多265萬元；顧客敏感點工程中集中采購多80萬元，園林景觀多260萬；期間費用中管理費多295萬元，銷售費150萬元。造成這些差異的原因大致可以分為下面幾類：

1.材料方面，由于2006年暖冬季節(jié)影響，很多工程項目為了趕工期，使水泥的供給市場出現(xiàn)貨源不足的情況，直接導致水泥價格的上漲并且延續(xù)到07年。另外受房地產裝修市場升溫和木材市場供給速度減緩所至，板材的單價也上漲。鋼筋、黃沙、多孔磚的單價總體也呈上升趨勢。

2.由于麗水馨庭（一期）是國家健康住宅建設試點項目，因此小區(qū)內景觀環(huán)境較好。近年來苗木材料價格上升，并且上海地區(qū)的樹木價格要較其他地區(qū)高，所以項目的軟景費用會比較高。另外小區(qū)除保留了地塊原有的河道外，還增加了新的人工河道，因此項目的人工機械費會增加。園林景觀工程的好壞，直接影響到項目整體的形象，雖然本項目對園林景觀工程的投入比較高，但是取得了很好的效果。

3.本項目周邊的別墅密集程度較高，地理位置邊緣化，使得客群難以導入；另外區(qū)域周邊的軌道交通暫無規(guī)劃，駕車出行易受外界影響。項目周邊公交體系配套較弱，對地區(qū)與外界人口的營運運輸能力較差。因此項目的營銷廣告費要比計劃的多。

四、目標成本管理模式應用存在的主要問題

目標成本制定的合理性、準確性、時效性、靈活性等程度直接影響到成本管理的最終結果，與公司生產經營的持續(xù)發(fā)展和利潤空間有密切的關聯(lián)，也是成本管理前提和核心，是落實責任成本的關鍵所在。

目標成本的合理制定需要依賴于大量的類似項目成本數(shù)據(jù)，并需要成本管理人員在此基礎上與擬開發(fā)項目進行類比分析，找出差異，從而確定更具有針對性的目標成本。而該項目在開發(fā)之前該公司并沒有開發(fā)過類似項目，制定目標成本時所依據(jù)的數(shù)據(jù)是其它開發(fā)企業(yè)的數(shù)據(jù)，并且由于麗水馨庭是國家健康住宅建設試點項目，因此缺少歷史同類項目的成本資料進行參考，致使公司在設計方案階段進行成本測算時不能進行非常準確地預測，影響了公司制定目標成本的合理性。

五、問題解決對策

在開發(fā)項目完成之后，公司要指定專門人員對已完工項目的成本數(shù)據(jù)進行分析，確定其合理成本及相關指標，并將這些數(shù)據(jù)納入到公司成本數(shù)據(jù)庫管理范疇。在進行目標成本制定時，公司還要做好充分的市場調研和顧客需求調查。銷售人員在對市場進行充分調研和考察的基礎上，結合項目本身的特點和賣點，對各種不同類型的建筑產品的均價進行預測，再結合各類建筑產品可售面積的資料測算出建筑項目的目標收入。項目財務人員結合公司中長期目標與利潤計劃，對項目目標利潤進行確定。在制定目標利潤的時候不僅要考慮項目的利潤情況，而且要充分考慮項目的銷售、投資報酬與現(xiàn)金流量等因素，而不是只考慮投資報酬的高低。然后根據(jù)目標收入和目標利潤確定目標成本上限。繼而由成本管理人員根據(jù)公司成本數(shù)據(jù)庫中類似項目數(shù)據(jù)，以及外部競爭對手數(shù)據(jù)對成本目標進行合理確定。

六、結論與啟示

目標成本管理的核心思想是把成本控制前移至決策設計階段，房地產開發(fā)企業(yè)的特點決定了房地產開發(fā)企業(yè)開發(fā)項目的成本控制必須注重決策設計階段。因此，目標成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)實施便有了實際意義。

目標成本管理不僅僅是一種成本控制手段，而是利潤與成本的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃過程。目標成本管理強調組織與所處環(huán)境的適應，這就要求房地產開發(fā)企業(yè)的成本管理必須與所在市場緊密聯(lián)系，切實解決好目標收入、目標利潤與目標成本三者之間的平衡關系。目標成本管理從目標成本的制定與優(yōu)化、分解、執(zhí)行到分析與考核形成了一個連續(xù)的封閉體系，為房地產開發(fā)企業(yè)目標成本管理取得高效能創(chuàng)造了重要條件。

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作者簡介：王鈞杰（1991-），男，漢族，江蘇揚州人，就讀于新疆財經大學，研究方向：審計學。