譚小華

摘 要 管理，指在干部履職期間對管理能力的綜合評價。部分企業(yè)在管理考評中僅僅對其經(jīng)濟指標(biāo)進行評價。經(jīng)濟指標(biāo)代表企業(yè)當(dāng)下的效益，是管理者考評最為重要的一部分，但是很多指標(biāo)是隱形的，可能在當(dāng)時對企業(yè)的影響不明顯，但一旦暴露出來，企業(yè)的經(jīng)濟效益、團隊穩(wěn)定都會有較大的波動，給企業(yè)管理帶來無可挽回的損失。因此，在干部管理過程中，應(yīng)該定期對干部的管理能力進行評價，及時客觀地反映干部管理的優(yōu)勢和不足，對管理能力優(yōu)秀的干部委以重任，對管理能力不足的干部進行管理能力提升培訓(xùn)，對與崗位要求差距較大的干部進行換崗，或者建立相應(yīng)的預(yù)警機制，采取相應(yīng)措施，使企業(yè)穩(wěn)步、健康的向前發(fā)展。

關(guān)鍵詞 管理評價 干部管理 管理能力 運用

干部管理考評作為一項非常嚴(yán)肅的工作，只有始終堅持統(tǒng)計原則，才能得出全面、客觀、公正的考評結(jié)論。首先要堅持實事求是的原則。實事求是也是統(tǒng)計工作的生命和基石。不能歪曲事實、先入為主、更不能感情用事以及斷章取義、避重就輕，也不能閉門造車、無中生有。其次要堅持企業(yè)基層員工公認(rèn)的原則。管理考評工作作為一個認(rèn)識干部的過程，它的資料來源于企業(yè)員工。在考評中要充分發(fā)揚民主，不但要聽取主要領(lǐng)導(dǎo)的意見，也要廣泛聽取企業(yè)所有員工的意見，看企業(yè)員工對干部的評價，要把大多數(shù)基層員工對干部的滿意程度作為考評的主要依據(jù)。再者要堅持一分為二的原則。任何事物都有兩面性，從統(tǒng)計的角度看經(jīng)濟社會的發(fā)展過程，有成績，也有問題，從發(fā)展的角度看干部的成長歷程，有成功，也有曲折。綜合考評干部，既要看到他的長處，也要看到他的弱點，既要看其工作的主觀努力，也要看其工作的客觀條件。最后要堅持定性與定量相結(jié)合的原則。干部綜合考評是一個從眾多材料、數(shù)據(jù)中把握方向、提煉觀點的過程，必須堅持定性與定量相結(jié)合。對推薦結(jié)果、民主測評、工作績效等可以量化的內(nèi)容要進行定量分析，對政治素質(zhì)、能力素養(yǎng)、思想品德等難以量化的內(nèi)容要進行定性分析，同時要將兩者有機結(jié)合起來，做到定性準(zhǔn)確、定量直觀。

一、管理評價的指標(biāo)設(shè)計

管理評價的評價指標(biāo)展示了一個優(yōu)秀的干部的管理要求，是每位干部為之努力的目標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計得當(dāng)，干部就會向好的方向努力，指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)，就會將干部帶到與公司發(fā)展相悖的方向。管理能力包含但不僅限于績效，績效只代表整個團隊在績效考評期所創(chuàng)造的業(yè)績，管理管理能力除了包含管理干部的經(jīng)營業(yè)績外，還包含干部的戰(zhàn)略思維能力、博弈能力、培訓(xùn)他人能力等。所以在設(shè)計指標(biāo)時，應(yīng)該充分考慮到干部所帶領(lǐng)的團隊的整體業(yè)績和能力，以及干部個人的相關(guān)能力，如盈利能力、學(xué)習(xí)能力、專業(yè)技能、自律性等。這只是一個干部的基本技能，其能力更多的應(yīng)該體現(xiàn)在培訓(xùn)他人的能力、整合資源能力、帶領(lǐng)團隊能力、團隊整體精神面貌等方面，只有這些能力提升了，團隊的整體業(yè)績才會提升。

二、參與評價人員選擇

指標(biāo)確定好后，如何選擇參評人員也是十分重要的事情。首先上級、下級、同級、下級都是跟管理者有工作上較近的接觸。只有這樣，參與測評人員才有可能了解被測評干部。另外，參與測評的人員需要了解整個評價目的、評價指標(biāo)的意義。同時，對評價要保持公平公正的態(tài)度，對每個指標(biāo)都要仔細解讀，對被評價的每個領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點和不足都要進行對比，然后根據(jù)自己的判斷給以評判，而不是隨意給分，完成任務(wù)了事。

三、評價過程的掌控

能否保證評價過程按照評價設(shè)計初衷進行，是評價是否成功的重要環(huán)節(jié)。評價過程中，我們對參與人員、評價環(huán)境、動員工作等都應(yīng)該有較充分的規(guī)劃。具體如下：

第一，選對相對正式的場合，如會議室。做好評價動員工作，講解管理評價對公司發(fā)展及干部能力提升的重要意義，以及評價的目的、評價流程及評價方法。

第二，詳細講解每一個指標(biāo)的含義，分值給定及計算方法，幫助所有參評者統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)。

第三，給參與測評的人充分時間去思考，不催促，不巡視。

第四，樣本量要足夠，避免評價結(jié)果不準(zhǔn)確。

第五，嚴(yán)格把握評價標(biāo)準(zhǔn)，對評價不認(rèn)真或問題試卷及時廢除。

第六，做好保密性宣傳及實施。避免員工有較大思想負(fù)擔(dān)從而導(dǎo)致評價工作流于形式。

四、結(jié)果分析

在結(jié)果分析過程中，首要考慮的是數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性。在收回問卷后，安排專人對問卷分值進行統(tǒng)計，統(tǒng)計過程至少一人錄入，一人監(jiān)督，保準(zhǔn)所有數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性。其次是對結(jié)果進行分析。結(jié)果分析應(yīng)該嚴(yán)格遵循問卷的指標(biāo)，將被測評人的管理能力的優(yōu)勢和不足進行分析，通常情況采用雷達圖的形式更加一目了然。

關(guān)注被測評者在團隊中的能力水平。大家往往比較困惑的是，我們將評價結(jié)果發(fā)給干部本人，干部本人會認(rèn)為評價不能體現(xiàn)他個人的狀況，特別是個別干部，認(rèn)為在工作中自己付出得多，員工對自己的評價應(yīng)該是比較好的，至少在所在的管理團隊中自己應(yīng)該是比較優(yōu)秀的。就算結(jié)果溝通時將評價結(jié)果放在被評價者面前，被評價者依然不服氣。因此，團隊成員內(nèi)部的對比就顯得尤為重要。所以可以講被測評者的上級、下級、統(tǒng)計人員被測評者在這個團隊中進行排序，這樣就真實地將這個管理者在他人心目中的印象暴露出來。

在不同維度對比分析過程中，一定要找出不同狀況的表現(xiàn)。通常情況下，會有以下情況：

第一，本人評價遠遠高于其他人的評價。此種情況說明被測評者自我認(rèn)知不足，典型的自我感覺良好類型，在工作中不在乎其他人的評價，盲目自信。一味地認(rèn)為自己就是最好的，其他人對自己的看法也應(yīng)該是最好的。

第二，本人評價遠遠低于其他人的評價。工作中缺乏自信，其他人的負(fù)面評價較大程度影響了該員工的自我判斷。

第三，領(lǐng)導(dǎo)評價高員工評價低。此種情況有幾種原因，一是該員工的工作風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)比較吻合，領(lǐng)導(dǎo)評價較高，二是該員工對領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)完成較好，但是任務(wù)推進過程中因為一些阻力得罪了一部分員工。

第四，領(lǐng)導(dǎo)評價低員工評價高。此種情況也有兩種情況，一是該員工與領(lǐng)導(dǎo)工作不太一致，而工作能力和業(yè)務(wù)得到員工的認(rèn)可，二是該員工對領(lǐng)導(dǎo)安排的工作在員工有阻力的情況下不敢推動，屬于典型的“好好先生”。

五、評價結(jié)果溝通

管理評價最終讓管理者清楚自己的優(yōu)勢和不足，幫助被測評人員充分認(rèn)識自己，所以評價結(jié)果溝通顯得尤為重要。第一，要將評價出來的優(yōu)缺點客觀真實地反映給員工本人。第二，幫助員工分析他在各種被測評者評價中所展示出來的問題，以及造成此類問題的深層次原因。第三，傾聽該被測評者在工作推進過程中有什么困難，需要組織提供什么支持和幫助。第四，督促被測評者擬定能力提升計劃，幫助其完成能力提升。

（作者單位為中國水利水電第五工程局有限公司）

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