常杰

【摘 要】 本文從神華國能（神東電力）集團(tuán)公司員工離職傾向入手，從公司現(xiàn)行的薪酬制度、績(jī)效制度、晉升制度三方面分析激勵(lì)制度與工作滿意度之間的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)個(gè)性是激勵(lì)制度與工作滿意度之間最大的變量，關(guān)注“人”的因素，關(guān)注積極情緒與消極情緒對(duì)工作滿意度的影響，提出薪酬激勵(lì)方面應(yīng)建立一套能夠滿足大地域跨度大產(chǎn)業(yè)跨度的收入分配管理辦法，統(tǒng)籌解決各板塊各單位間薪酬的顯著差異，以提高員工工作滿意度。

【關(guān)鍵詞】 薪酬管理；激勵(lì)制度；個(gè)性；工作滿意度

國有企業(yè)經(jīng)歷了30多年的快速發(fā)展，取得了舉世矚目的成果，但也遇到了不少問題和挑戰(zhàn)。尤其當(dāng)前普遍遭遇的“結(jié)構(gòu)性缺員”問題，使企業(yè)紛紛采取諸如加薪等措施提高專業(yè)技術(shù)員工工作滿意度和忠誠度，以期吸引并留住員工，但效果差強(qiáng)人意。因企業(yè)面對(duì)的是“85后”、“90后”等“新生代”員工群體，他們大多屬于獨(dú)生子女，其成長背景和經(jīng)歷既不同于西方工業(yè)化時(shí)期的工人，也迥異于其父輩，他們有著自身獨(dú)特的利益訴求。員工工作滿意度和離職是企業(yè)管理領(lǐng)域研究中重要的板塊。提高員工工作滿意度、降低員工離職率成為企業(yè)管理極其重要的目標(biāo)。作為薪酬管理工作者，分析員工離職原因，剖析員工績(jī)效管理改進(jìn)方式，提高員工工作滿意度迫在眉睫。

一、離職與工作滿意度現(xiàn)狀

神華國能公司2014年以來主動(dòng)離職員工75人，占員工總數(shù)2%，但其中2015年上半年離職人數(shù)占42人，且呈加速流失趨勢(shì)，全年主動(dòng)離職率顯著高于2014年。

主動(dòng)離職簡(jiǎn)要分析表

在人員流失最為嚴(yán)重的新疆準(zhǔn)東五彩灣電廠和重慶萬州港電公司，其離職原因特征是，64%的流失員工受到夫妻分居、不能照顧父母和子女入托入學(xué)的困擾；18%的流失員工認(rèn)為收入與國內(nèi)其他電廠差異甚大或者掙的錢除掉路費(fèi)后還低于原收入；9%的流失員工認(rèn)為定員過緊、休假不能滿足是其辭職的重要原因；新疆單位多名員工提出感受到人身安全受威脅是其辭職的重要原因。

根據(jù)離職情況，薪酬滿意度（收入待遇）、發(fā)展?jié)M意度（管理和發(fā)展）對(duì)離職影響較低；關(guān)系滿意度（家庭原因）和人格因素（積極情感、消極情感）在離職中占主導(dǎo)地位，“人”的原因成為工作滿意度最大的調(diào)節(jié)變量。

二、工作滿意度與激勵(lì)制度分析

1、馬斯洛需求層次方法分析

馬斯洛（Maslow）于1943年提出需求層次理論，認(rèn)為激發(fā)動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)在于人的需求，他把人的需要由低到高分為生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求五個(gè)層次。他的理論基礎(chǔ)是未滿足的需求仍是引起人的行為因素。

在全國基本完成小康社會(huì)建設(shè)的階段，對(duì)以20-50歲青壯年大學(xué)以上文化程度的勞動(dòng)者來說，其需求已越過生存、安全階段（但在新疆等暴恐多發(fā)的地區(qū)、以及部分井下危險(xiǎn)崗位仍存在安全需求不能滿足的問題），目前占主體的生產(chǎn)技術(shù)崗位員工表現(xiàn)出對(duì)社交歸屬的迫切需求。這在離職率分析中表現(xiàn)的非常明顯，30歲左右的員工群體，通過5-8年的實(shí)踐，具有了一定的技術(shù)技能，同時(shí)開始承擔(dān)對(duì)父母妻兒的責(zé)任。這個(gè)群體中70%的離職原因都反映了這一需求不能滿足，同時(shí)群體有年輕化的趨勢(shì)。

出于尊重、自我實(shí)現(xiàn)追求而離職的員工主要在關(guān)鍵技術(shù)崗位和部門負(fù)責(zé)人等管理崗位上，這一群體在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有較高的競(jìng)爭(zhēng)力，一般都具有工程師、技師等較高的職業(yè)資格。發(fā)展前景不明朗、上下級(jí)關(guān)系、管理理念不合成為主要的離職原因。

受神東電力公司所屬單位地理位置偏僻、定員緊張、薪酬水平偏低三大因素影響，對(duì)地理位置的不滿，對(duì)休息休假的不滿，對(duì)薪酬待遇的不滿以及新疆地區(qū)員工因社會(huì)環(huán)境（如醫(yī)療、教育條件）及自身安全需求的不滿足成為公司獨(dú)特而普遍的離職原因。

2、公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀

公司現(xiàn)行激勵(lì)制度包括薪酬激勵(lì)（外在激勵(lì)）與工作激勵(lì)（內(nèi)在激勵(lì)）。按照赫茲伯格的雙因素激勵(lì)理論，外在激勵(lì)是工作以外獲得的間接滿足，具有一定的局限性，只能產(chǎn)生少量激勵(lì)，但是外在激勵(lì)處理不當(dāng)，或者做不到基本滿意，只會(huì)導(dǎo)致員工不滿，甚至嚴(yán)重挫傷員工的積極性。而內(nèi)在激勵(lì)是長久激勵(lì)，對(duì)工作的愛好、興趣、責(zé)任感和成就感，能使員工努力工作、積極進(jìn)取。公司現(xiàn)行制度是否=實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外雙層激勵(lì)，要看公司的薪酬制度、績(jī)效制度、晉升制度是否做到員工基本滿意，不產(chǎn)生反激勵(lì)，工作是否賦予員工成就感與責(zé)任感，滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需求。

（1）公司現(xiàn)行的薪酬制度

①本級(jí)對(duì)二級(jí)單位以及各級(jí)機(jī)關(guān)工資總額的考核分配辦法。公司下屬單位的特點(diǎn)是：在2012年以前，各電廠均以300MW以下循環(huán)流化床鍋爐為主要特征，設(shè)備規(guī)格、操控模式、定員編制差異不大；公司社保、公積金集中一地管理，員工單位間流動(dòng)較為便捷。2012年以后，陸續(xù)開始建設(shè)萬州港電1000MW電廠和店塔發(fā)電改建660MW電廠，籌建青海神華660MW電廠項(xiàng)目。單位地理分布由最早的集中于晉陜蒙交界地區(qū)，擴(kuò)展到內(nèi)蒙古中北部、新疆自治區(qū)、青海省、重慶市等地區(qū)。受用電需求不足影響，近年來發(fā)電利用小時(shí)數(shù)均在4000小時(shí)以下。

與所屬單位特點(diǎn)相適應(yīng)的，公司對(duì)各單位的工資總額管理方式為以各單位業(yè)務(wù)類別、利潤貢獻(xiàn)、產(chǎn)能規(guī)模形成調(diào)整系數(shù)，結(jié)合員工人數(shù)形成年初工資計(jì)劃，各單位制定工資月度分解計(jì)劃，月度根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)上下調(diào)整。年終根據(jù)五型企業(yè)考評(píng)業(yè)績(jī)和公司專項(xiàng)考核獎(jiǎng)罰調(diào)整。同時(shí)對(duì)地處偏遠(yuǎn)、條件艱苦的單位給予補(bǔ)助補(bǔ)貼，較高的可以占到工資的15%以上，這部分差額對(duì)于穩(wěn)定邊遠(yuǎn)單位員工隊(duì)伍起到?jīng)Q定性的作用。

②對(duì)公司中層，均按照股份公司下發(fā)的“子公司部門負(fù)責(zé)人、煤礦礦長、電廠廠長年薪定薪模型”實(shí)施。電廠正職年薪一般低于控制線約20%，其他單位負(fù)責(zé)人與電廠負(fù)責(zé)人年薪以與業(yè)務(wù)、利潤、產(chǎn)能規(guī)模、管理難度掛鉤的單位調(diào)整系數(shù)和安全責(zé)任期金進(jìn)行差異化管理，一般較電廠同職級(jí)干部低20%-30%。

③各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)（固定、浮動(dòng)比或不與績(jī)效掛鉤的基本工資與績(jī)效工資比例關(guān)系）；員工工資仍按神華集團(tuán)京外及礦區(qū)崗位技能工資體系實(shí)施，固定部分為崗位技能工資、年功工資（10元/年）部分，約占總工資的30%。其他項(xiàng)目有安全掛鉤工資、效益掛鉤工資和專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等。

（2）公司現(xiàn)行績(jī)效制度

采用了企業(yè)、部門、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)層層分解、細(xì)化的模式，并將年度重點(diǎn)工作任務(wù)節(jié)點(diǎn)落實(shí)到部門月度工作中。在任務(wù)分解上，員工承擔(dān)部門整體工作任務(wù)，在體現(xiàn)個(gè)體勞動(dòng)能力同時(shí)，注重引導(dǎo)員工更多地關(guān)注協(xié)作，體現(xiàn)聯(lián)合勞動(dòng)能力。在考核掛鉤上，按照“效益、貢獻(xiàn)、分配”一體原則，將員工個(gè)體勞動(dòng)與部門貢獻(xiàn)和企業(yè)效益通過分配方式有機(jī)相聯(lián)，彰顯個(gè)人、團(tuán)隊(duì)績(jī)效，形成個(gè)人、部門績(jī)效的持續(xù)提升。

實(shí)際操作中，按月度、季度、年度，對(duì)部門、部門負(fù)責(zé)人、主管（專員）、值運(yùn)整體、值運(yùn)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。由于生產(chǎn)部門和行政部門之間在考核內(nèi)容和考核指標(biāo)上的差異，在二次分配時(shí)，生產(chǎn)部門和行政部門是獨(dú)立核算，互不擠占。

為了更充分的體現(xiàn)績(jī)效管理的激勵(lì)力度，獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效突出人員，設(shè)立一定額度的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金，年終根據(jù)總體的績(jī)效水平，在優(yōu)秀的部門、員工間進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）公司現(xiàn)行晉升制度

當(dāng)前，公司力爭(zhēng)崗位晉升、崗位競(jìng)聘、專業(yè)技術(shù)崗位聘任、專家聘任和技能操作人員職業(yè)發(fā)展通道以及管理人員交流掛職鍛煉等職業(yè)發(fā)展模式有機(jī)結(jié)合，形成多渠道多方向，追求人崗匹配，個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值匹配的模式。

3、公司現(xiàn)行激勵(lì)制度的優(yōu)劣分析

當(dāng)前公司的激勵(lì)機(jī)制在透明度、員工參與度方面有一定優(yōu)勢(shì)和自己的特點(diǎn)，大部分單位較為簡(jiǎn)練明確，不至于因繁瑣的程序影響考核評(píng)價(jià)的開展，在績(jī)效工作比較系統(tǒng)的單位，員工群體對(duì)考核激勵(lì)能有正面認(rèn)知。

但同時(shí)現(xiàn)行激勵(lì)制度存在如下缺點(diǎn)：

（1）受職位層級(jí)偏少和對(duì)應(yīng)薪酬層級(jí)少的影響，員工晉升空間小，工作中的差異不能及時(shí)得到反饋，員工之間的薪酬不能有效拉開。部門負(fù)責(zé)人一級(jí)員工欠缺多個(gè)單位、多個(gè)崗位的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)晉升高一級(jí)崗位所需的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備不足。從離職員工反饋來看，仍有相當(dāng)比例的離職員工認(rèn)為本公司的管理“不人性化”，這可能來自職業(yè)發(fā)展的不順利，可能來自休息休假和家庭生活的不滿足，更可能來自我們的管理者沒有注意到員工需求層次的巨大變化，值得深入研究。

（2）激勵(lì)仍然集中在職位晉升和薪酬等“硬性”激勵(lì)范疇。缺少內(nèi)部“非正式”組織，跨單位的知識(shí)、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)沒有得到很好利用，集團(tuán)效應(yīng)不突出，一些優(yōu)秀的員工沒有得到足夠的重視和尊重。我們需要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)公司的好做法，比如Baidu貼吧管理員是不拿薪酬的，但是興趣愛好和一定權(quán)限使得這些“義工”在穩(wěn)定而有激情的投入時(shí)間和精力來追求精神上的滿足。對(duì)比來看，我們的“內(nèi)部專家”們，除了有較為優(yōu)厚的待遇激勵(lì)，在自我實(shí)現(xiàn)、精神滿足的層面獲得的激勵(lì)并不充足。

（3）員工平均年齡低，大量?jī)?yōu)秀的中青年員工已成長為部門負(fù)責(zé)人甚至公司中層，帶來了這一群體需求由薪酬向更高職位的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也存在著人員結(jié)構(gòu)“過穩(wěn)定”的隱憂。會(huì)有后續(xù)大量青年員工在成長成熟過程中得不到晉升機(jī)會(huì)，現(xiàn)任部門負(fù)責(zé)人在同一崗位上長期工作也可能喪失進(jìn)取精神和工作動(dòng)力，并對(duì)失去進(jìn)一步晉升機(jī)會(huì)不能正確認(rèn)識(shí)，產(chǎn)生怨忿心態(tài)。

三、工作滿意度與人格因素分析

人格因素（積極情感、消極情感）在工作滿意度中主要起調(diào)節(jié)作用，是重要的調(diào)節(jié)變量。如何做到以人為本，應(yīng)從職業(yè)發(fā)展角度為員工疏通職業(yè)發(fā)展通道。

首先，做好多層次、多渠道的培訓(xùn)工作。現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段就是培訓(xùn)，培訓(xùn)也成為現(xiàn)代企業(yè)員工的一項(xiàng)福利和調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)員工歸屬感，提高員工素質(zhì)的重要手段。為了實(shí)現(xiàn)工廠內(nèi)部知識(shí)的積累、共享和傳播，實(shí)現(xiàn)通識(shí)性知識(shí)的傳播途徑和效果，同時(shí)也為了能提高員工隊(duì)伍的整體水平，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮公司內(nèi)訓(xùn)師作用。對(duì)優(yōu)秀的培訓(xùn)師進(jìn)行精神和物質(zhì)表彰，如銀牌培訓(xùn)師、金牌培訓(xùn)師，提煉優(yōu)秀培訓(xùn)課程。

通過多年的技能鑒定和技能競(jìng)賽工作，我們意識(shí)到要員工參加技能大賽培訓(xùn)，對(duì)本部門（值）的生產(chǎn)和工作的影響。在激勵(lì)方面，一是作為榮譽(yù)和額外的投入報(bào)酬，對(duì)參賽獲獎(jiǎng)人員所在值、值長和培訓(xùn)主管也進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；二是對(duì)獲獎(jiǎng)人員除物質(zhì)激勵(lì)外，以調(diào)整增加休假時(shí)間，對(duì)其較高的技術(shù)技能水平和額外工作付出進(jìn)行激勵(lì)，并提供破格晉升技能等級(jí)和評(píng)優(yōu)評(píng)先的機(jī)會(huì)。

其次，以人為本，做好員工休假管理制度及落實(shí)情況。神華國能（神東電力）集團(tuán)公司基層單位發(fā)電運(yùn)行部逐漸由四值三運(yùn)調(diào)整為五班三倒制，一個(gè)輪班為10天，2天白班，2天小夜班，2天大夜班，1天學(xué)習(xí)班，3天休息。正常情況全年勞動(dòng)天數(shù)為255天，休息日為110天。其余人員為常白班，按照正常情況全年勞動(dòng)天數(shù)為261天，休息104天。調(diào)整以后員工休息時(shí)間更為充足，休假時(shí)間更為集中，尤其適合地處偏遠(yuǎn)，交通時(shí)間長，需要集中休假的單位。

以新疆某電廠為例，該單位休假情況如下：

從圖中可知，因帶薪年休推行比較好，員工休年休比率較高，但探親假就大不相同。該單位員工2014年全體員工共有探親假7544天，人均探親假可休23天，實(shí)際全體員工休探親假486天，人均休假1.48天；2015年全體員工共有探親假7314天，人均探親假可休23天，實(shí)際全體員工休探親假591天，人均休假1.85天，2015年休假總天數(shù)較2014年增加21%。

在行業(yè)運(yùn)營特征上，發(fā)電板塊與煤炭、鐵路、港口和航運(yùn)又存在不同，就是實(shí)物發(fā)電量或者勞動(dòng)生產(chǎn)率與勞動(dòng)者付出關(guān)聯(lián)度并不大，無論發(fā)電量高低，總工時(shí)變化不大；其勞動(dòng)組織形式也更為死板，不方便安排停產(chǎn)或者調(diào)整減少中夜班次。因此，電力板塊單位工資在行業(yè)中位以上的，在效益上升過程中，薪酬增幅應(yīng)低于集團(tuán)平均水平；在下降過程中，薪酬降幅也應(yīng)低于集團(tuán)平均水平。

國有企業(yè)薪酬的調(diào)整，自然要與國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，勞動(dòng)力市場(chǎng)供求和價(jià)格水平相匹配，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、地區(qū)及行業(yè)差異、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系、地區(qū)生活指數(shù)、與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)、勞動(dòng)力價(jià)格水平等影響。集團(tuán)公司現(xiàn)行的定薪模式，對(duì)于跨地域跨行業(yè)跨等級(jí)的發(fā)展類型，存在諸多不適應(yīng)，分子公司地域區(qū)別和勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的差異給定薪帶來許多困難。相同的單位放在不同的分子公司，待遇水平可能完全不同。在沒有參考指標(biāo)的前提下，容易出現(xiàn)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力不足或者收入遠(yuǎn)高于勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的問題。在工資水平高的單位和工資上漲的階段，應(yīng)該注意防止薪酬過高、“人才堆積”的問題；在工資水平低的單位和工資下降的階段，應(yīng)該注意防止出現(xiàn)薪酬過低、人才逆淘汰、艱苦偏遠(yuǎn)地區(qū)單位人員不能正常配備影響生產(chǎn)經(jīng)營的情況。

集團(tuán)當(dāng)前在薪酬激勵(lì)方面亟需建立一套能夠滿足大地域跨度大產(chǎn)業(yè)跨度的收入分配管理辦法，統(tǒng)籌解決各板塊各單位間薪酬的顯著差異。尤其需要探索改進(jìn)薪酬—利潤掛鉤方式和歷史薪酬水平使用的辦法。