李勇　李小蓉

【摘 要】本文內容以廣安職業(yè)技術學院（以下簡稱廣職院）的薪酬體系優(yōu)化為主線，在查閱了大量相關的文獻資料和網(wǎng)絡資源，學習了績效管理及薪酬管理的理論基礎上，筆者從管理學的角度出發(fā)，采用理論與實際案例研究相結合的方法，對廣職院的薪酬管理現(xiàn)狀進行了詳細的分析，查找出了現(xiàn)有的薪酬體系存在的主要問題，在仔細對比分析、調查研究之后，就突出問題提出一些改進措施，本文結合實際，提出了解決薪酬體系不適合學院發(fā)展的關鍵問題，以提升薪酬管理的激勵作用，打通員工晉升渠道，充分調動員工的積極性，使學院發(fā)展與員工成長取得雙贏，希望能為學院薪酬體系建設提供一定參考。

【關鍵詞】薪酬體系；績效；激勵；建議

一、廣職院薪酬體系現(xiàn)狀

（一）績效改革前的薪酬體系

績效改革前，我們的績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資分別設立崗位津貼、工作（課時）津貼等項目，根據(jù)學院實際，我院基礎性績效工資總量現(xiàn)核定為本單位績效工資總量中的85%；獎勵性績效工資設立超工作（課時）津貼、領導干部責任津貼、加（值）班津貼、年終一次性獎金、年終目標考核獎津貼等項目，根據(jù)學院實際，我院獎勵性績效工資總量現(xiàn)核定為本單位績效工資總量中的15%及上級主管部門批準的超學院績效工資總量部分。

（二）績效改革后的薪酬體系

績效改革后，我院的薪酬體系發(fā)生了很大的變化，雖說薪酬體系的構成仍然是由基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分構成，但兩部分所占工資的比例卻發(fā)生很大的變化，其中，基礎性績效工資設立為崗位津貼，占績效工資總量的40%，獎勵性績效工資設立工作（課時）津貼、年終一次性獎金、年終目標考核獎等項目，占績效工資的60%。

（三）薪酬體系改革的重點

此次薪酬體系改革是近幾年來調整幅度最大的一次，這主要是結合我院的實際發(fā)展狀況，再加上客觀經(jīng)濟情況所做出的，具體做了以下幾個方面的調整。

第一，將課時津貼調整為了獎勵性績效工資，并且提高了課時量及課時津貼。

第二，取消了超課時津貼和領導干部責任津貼，真正體現(xiàn)了多勞多得，沒有明確設立基礎課時量，但為了避免有些崗位多高，設立了一項最高課時總量的限制，即最高不超過22節(jié)，而且是以一學年為基礎進行總量考核。

第三，簡化了福利補貼項目，額外津貼被取消，如節(jié)假日慰問金、生日慰問金以及一年一次的體檢都被取消。

二、廣職院績效工資發(fā)放標準改革

在績效改革過程中，我院的績效工資雖說都分為了基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分，但實際內容卻有很多不同，算法上也有很大變化。

具體來說，對于工作了23年的管理4級職員，舊方案中，其績效工資為：生活津貼+工作津貼+責任津貼，即 580+1610+300=2490元；新方案中，其績效工資為：崗位津貼+工作津貼，即 1078+5720=6798元，增長了4308元，增幅約為1.8倍。同理，對于工作10年的中級9級職員，其績效工資舊方案為：生活津貼+課時津貼，即 350+21*12*4=1358元，新方案為：崗位工資+課時津貼=703.6+36*12*4=2431.6元，增長了1073.6元，增幅約為0.8倍。各崗位增長幅度均不相同。

此次調整，增長幅度最大的是領導級別，達到了最初設定的增幅標準，即1.5倍，而教師崗位增幅均未達到1倍，若想提高到1.5倍，唯一的辦法就是增大自己的工作量，即至少達到18節(jié)，而這樣工作量標準對于學院正在萎縮的專業(yè)來講，根本就達不到，以外語專業(yè)來講，每個學年只有一個班，最多兩個班，平均課時量只有8.9節(jié)，這一客觀原因限制了英語老師的績效增長，另外對于招生情況比較好的專業(yè)來講，專業(yè)老師能達到這一課時量標準，甚至更高，可超過22節(jié)后，超課時津貼按50%計算，這也讓部分老師覺得不滿意，更多的辛苦卻得到了較少的回報，不能體現(xiàn)多勞多得，結果導致想上課的沒課上，有課上的沒人上，這也給我們的人事管理工作帶來了新的問題。

三、廣職院薪酬體系改革后存在的主要問題

（一）薪酬分配方式過于簡單，缺乏差異化設計

從學院現(xiàn)行的薪酬體系就可以看出，我們學院的薪酬分配方式非常簡單，主要由崗位工資和績效工資組成，而且，從領導崗位到工勤人員其績效工資核算方式都是采用課時津貼與周課時量的方式，這顯然與其工作的性質不相符合，根本體現(xiàn)不出差異化設計，工資結構與崗位性質的結合度不夠，分配模式單一，不能充分體現(xiàn)崗位的勞動特點。比如說，領導崗位和專業(yè)技術人員，其工作內容是不相同，兩者的工作性質也是完全不一樣的，但均采用同一種分配方式，即基本工資+課時津貼，而且績效的比例也一樣，均為40%+60%，這種分配方式未能體現(xiàn)各自特點，缺乏差異化設計。

（二）關鍵崗位薪酬水平缺乏競爭力

我院發(fā)展方向是重點建設非師范類的技術專業(yè)，我們需要引進大量的非師范類的專業(yè)技術性人才，能吸引特殊人才加入的關鍵就是要有較高的薪酬水平，而實際的情況是，除能給應聘者事業(yè)單位編制之外，我們對新引進的特殊人才并沒有設計相應的薪酬體系，學院仍然采用職稱晉升的方式來提高他們的薪酬水平，比如說，對于剛引進的博士生，他們同樣也是按實習標準進行發(fā)放津貼，除住房補助之外，也沒有其他的獎勵性津貼，也沒用專項的研究基金，這顯然是缺乏競爭力的，導致關鍵崗位上人員積極性不高，工作業(yè)績也不理想，不能留住人才。正是如此，近幾年來，我院高學位人才流失非常突出，近三年我院因待遇偏低等問題流失各類專業(yè)技術人員高達近40人，其中碩士研究生11人，高級職稱人員8名，這對師資隊伍建設和學院穩(wěn)定造成了較大影響。

（三）薪酬晉升渠道單一

根據(jù)現(xiàn)有的薪酬體系，教職工如果想要提高薪酬水平，只有通過職位晉升這一條渠道，而對于大多數(shù)教職工，尤其是專業(yè)技術人員而言，職位晉升畢竟是一件困難而長遠的事，這就使得我們教學一線的職員對職稱晉升、對自己的薪酬增長有明確的預期，從而造成這一部分員工有怨言，打擊了專業(yè)技術人員的工作積極性，不利于我們的成長和提高。

四、對學院薪酬體系的建立和改革建議

大量的數(shù)據(jù)及事實證明，我院現(xiàn)有的薪酬體系確實存在較多問題，如薪酬結構單一，缺乏差異化設計；缺乏公開的考核機制，內部公平性問題突出；績效觀念淡薄，薪酬的激勵作用較弱；沒有科學、有效的考核基礎，分配缺乏依據(jù)；提薪過分依賴于職務，“官本位”色彩濃厚；福利制度不完善，缺乏激勵性等。針對這些問題，建議相應的改革措施：如豐富薪酬體系內涵，體現(xiàn)差異化；完善薪酬體系建立的基礎性工作，如崗位分析、崗位評價；優(yōu)化績效考核機制，明確考核原則，優(yōu)化考核細則，強化考核反饋體系；優(yōu)化福利制度，增強其激勵性，促進員工體現(xiàn)“內在價值”；提出薪酬體系實施的保障措施等。

通過以上學習和分析，基本上理清了學院現(xiàn)有薪酬體系結構內容及績效考核的方法和思路，希望提出的這些建議能對學院的實際建設起到一定的作用，但由于時間有限，加上作者水平有限，可能有些問題的提出不夠全面和準確，調查的深度不夠，廣度也不夠，技術分析方面把握不是很專業(yè)，這都需要更多的學習和進一步的研究。希望通過在此研究基礎之上，更多的關注學院薪酬體系的建立和改革問題，不斷學習新的理論知識、新的方法，為學院薪酬體系的建立提出更多具有建設性的意見和建議。

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