榮凱　周石鵬

摘要：自我激勵(lì)在現(xiàn)代人力資源開發(fā)中扮演著關(guān)鍵性的角色。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)顯得尤為重要。文章將遺忘曲線引入到激勵(lì)中，構(gòu)造了培養(yǎng)自我激勵(lì)的強(qiáng)化模型，以期為組織培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)提供借鑒。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)；遺忘曲線；自我激勵(lì)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的激勵(lì)模式受到挑戰(zhàn)，激勵(lì)變革已然出現(xiàn)，自我激勵(lì)成為激勵(lì)開發(fā)的最高境界。自我激勵(lì)，顧名思義，即自己對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)。有人曾提出這樣一種觀點(diǎn)：“激勵(lì)員工不再是管理者一個(gè)人的職責(zé)，你必須讓員工與你一起迎接挑戰(zhàn)，讓他們自己承擔(dān)起激勵(lì)自己的責(zé)任?！弊晕壹?lì)是建立在“自我實(shí)現(xiàn)人”的人性假設(shè)基礎(chǔ)之上的，現(xiàn)代企業(yè)中的管理者應(yīng)該幫助企業(yè)中的每一個(gè)人最大限度地實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。本文針對(duì)自我激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)問題，結(jié)合遺忘曲線規(guī)律，給出了強(qiáng)化模型，以期為自我激勵(lì)的培養(yǎng)提供參考。

一、自我激勵(lì)培養(yǎng)的過程性

自我激勵(lì)不是一蹴而就的，它的養(yǎng)成是一個(gè)過程。自我激勵(lì)的養(yǎng)成過程除了個(gè)體的努力外，組織也扮演著關(guān)鍵性的角色。自我激勵(lì)并不意味著不需要外人的參與，聽?wèi){組織成員“自生自滅”，這種方式也需要組織有意識(shí)地培養(yǎng)。在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，組織可以采取一系列的措施，在達(dá)到組織目標(biāo)的同時(shí)也滿足個(gè)體的需要，以此來有意識(shí)地主動(dòng)培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)。管理者必須調(diào)整自己的角色，改變以往施舍者的形象，扮演好“幫助者、指導(dǎo)者和調(diào)節(jié)者”三種角色，把自己的目標(biāo)定位為幫助他人實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

二、遺忘曲線妨礙自我激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)

德國著名心理學(xué)家艾賓浩斯經(jīng)過反復(fù)實(shí)驗(yàn)，對(duì)人的記憶進(jìn)行了大量的研究，最終得出了一條有關(guān)記憶的遺忘曲線。通常來講，人們?cè)谟洃浺豁?xiàng)內(nèi)容后間隔一段時(shí)間，對(duì)這項(xiàng)內(nèi)容的記憶程度就會(huì)逐漸減弱。這個(gè)規(guī)律主要說明了人的記憶痕跡隨時(shí)間而逐漸衰退的過程。在記憶沒有完全消失之前，如果適時(shí)地反復(fù)和鞏固，加深對(duì)內(nèi)容的印象，那么記憶就會(huì)保持的更持久，變得更牢固。如果間隔時(shí)間太長，再次記憶就幾乎等于完全重新學(xué)習(xí)了。

在培養(yǎng)自我激勵(lì)的過程中，個(gè)體對(duì)激勵(lì)的記憶也是符合遺忘曲線的，在此給出激勵(lì)的遺忘曲線，如圖1所示。其橫坐標(biāo)表示激勵(lì)的時(shí)間跨度，縱坐標(biāo)表示激勵(lì)強(qiáng)度。人對(duì)激勵(lì)的記憶也會(huì)隨著時(shí)間而逐漸衰退，伴隨著時(shí)間的推移，人們會(huì)遺忘初始的激勵(lì)，激勵(lì)的效果就會(huì)大打折扣，不再具有初始的工作熱情和激情，這對(duì)于培養(yǎng)持久的自我激勵(lì)是一種不利的訊號(hào)。那么，組織在實(shí)踐中如何運(yùn)用這一規(guī)律，讓它在培養(yǎng)自我激勵(lì)中發(fā)揮作用呢？

三、如何培養(yǎng)自我激勵(lì)——構(gòu)建強(qiáng)化模型

遺忘曲線告訴我們，人的記憶隨時(shí)間而衰退，同樣組織所采用的激勵(lì)措施對(duì)員工產(chǎn)生的效果也會(huì)隨時(shí)間遞減。在現(xiàn)實(shí)中，個(gè)體對(duì)激勵(lì)的記憶也存在遺忘，那么在幫助員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的過程中，組織必須采取一系列地激勵(lì)對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)化和鞏固，對(duì)員工再激勵(lì)，才能讓其逐漸養(yǎng)成自我激勵(lì)，進(jìn)而將自我激勵(lì)變成一種常態(tài)，變成一種習(xí)慣，變成一種生活方式。為此，根據(jù)激勵(lì)的遺忘曲線規(guī)律，本文構(gòu)建了實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的強(qiáng)化模型，如圖2所示。

1. 個(gè)人需要

個(gè)人需要是多層次的。在現(xiàn)實(shí)中，每一位員工都有自我的追求，有保持有關(guān)個(gè)人價(jià)值和生活的意義的需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，員工的個(gè)體需要可劃分為三個(gè)層次：一是基本生活需要，包括薪資要求和工作穩(wěn)定性；二是工作環(huán)境需要，包括管理和文化等企業(yè)軟、硬環(huán)境；三是個(gè)體發(fā)展需要，即自我的提升和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。由于個(gè)體在個(gè)性方面的差異及所處成長階段的不同，其需求也是有差異的。究竟是靠優(yōu)厚待遇留人、情感留人、事業(yè)留人，還是依賴職業(yè)生涯發(fā)展留人，應(yīng)該對(duì)具體對(duì)象進(jìn)行具體分析。了解個(gè)體的個(gè)性需要，采取有針對(duì)性的措施，才可以做到事半功倍。

針對(duì)個(gè)體的需要，組織給予的刺激是一個(gè)關(guān)鍵因素，這個(gè)刺激應(yīng)直接與個(gè)體需要掛鉤。與個(gè)體需要密切相關(guān)的刺激可以激發(fā)員工的潛能，激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

2. 瞬時(shí)激勵(lì)

瞬時(shí)激勵(lì)類似于“一時(shí)的沖動(dòng)”，員工受到刺激之后，就會(huì)產(chǎn)生一股工作熱情，其積極性和能動(dòng)性瞬間有一個(gè)質(zhì)的飛躍，但是這種熱情不會(huì)是持續(xù)的、長久的。正如“三天打魚，兩天曬網(wǎng)”，當(dāng)這種瞬時(shí)的工作激情消失后，個(gè)人又會(huì)趨于平淡，滿足于先前的工作狀態(tài)。

3. 短時(shí)激勵(lì)

短時(shí)激勵(lì)不同于瞬時(shí)激勵(lì)，它可以產(chǎn)生比瞬時(shí)激勵(lì)更長的激勵(lì)效果。在培養(yǎng)員工自我激勵(lì)的過程中，組織不能將激勵(lì)只停留在留住員工所采用的優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面，而應(yīng)重點(diǎn)考慮員工的工作效率和主動(dòng)性上，因此在對(duì)員工進(jìn)行短時(shí)激勵(lì)上，組織應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手。

（1）清晰的工作價(jià)值。無論是處在技術(shù)崗位還是行政管理崗位，在企業(yè)中都有其獨(dú)特的存在價(jià)值。作為管理者，應(yīng)讓員工意識(shí)到自己是在從事富有意義的工作。沒有什么比意識(shí)到自己所做的工作毫無價(jià)值更讓員工士氣低落。員工需要了解工作的性質(zhì)，崗位的價(jià)值和崗位的具體職責(zé)。只有員工在明確了崗位職責(zé)及工作性質(zhì)之后，員工才能更加了解自己工作所具有的社會(huì)價(jià)值，從而更積極、主動(dòng)地工作，同時(shí)也不斷地挑戰(zhàn)自我，激勵(lì)自我。

（2）充分的員工授權(quán)。長久以來，組織對(duì)員工的激勵(lì)往往只是停留在物質(zhì)層面上。其實(shí)，優(yōu)厚的薪資和福利只能用來留住員工，它是赫茲伯格中所提的保健因素，不能帶來任何激勵(lì)的效果。有關(guān)研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，發(fā)揮其內(nèi)在的潛能，這是自我激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)這種激勵(lì)，組織不能試圖將激勵(lì)強(qiáng)加于員工身上，而是將任務(wù)分配給他們，讓他們按自己的方式去完成。在這樣的過程，他們才會(huì)尋求自我激勵(lì)。

（3）明確的員工角色。赫茲伯格曾說過：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！苯M織不僅要讓員工了解自己工作的重要性，而且要讓他看到自己工作的整體性，自己工作在全局中的作用。通常，能夠激勵(lì)一個(gè)人的不單單是他工作本身的價(jià)值，還有工作的實(shí)際成果。員工可以看到自己在整個(gè)組織中的位置，看到自己所扮演的角色對(duì)于實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響，看到組織對(duì)個(gè)人的認(rèn)可、信任及賦予自己的重任。這種對(duì)于自身的正確認(rèn)識(shí)和來自外部的積極評(píng)價(jià)還能夠讓員工更具有創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不管工作中有什么困境，只要員工的思想能夠進(jìn)行調(diào)整，問題就肯定能夠迎刃而解。

（4）適度容忍的企業(yè)變革。在現(xiàn)實(shí)中，往往存在這樣一個(gè)誤區(qū)：人力資源管理者總想方設(shè)法地去改變個(gè)體，而沒有思考過組織本身存在的問題和組織自身的局限性。其實(shí)，組織可以去嘗試?yán)脽o成本的激勵(lì)方式，即利用員工的內(nèi)在欲望和需求，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和工作效率。這種適度容忍的企業(yè)變革方式，可以減少組織內(nèi)部不利于激勵(lì)的消極因素，充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。例如，組織容忍個(gè)體在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)，避免粗暴地批評(píng)和指責(zé)；員工感覺工作單調(diào)乏味，可以嘗試給工作添加一些樂趣和調(diào)和劑；鼓勵(lì)組織成員之間的互動(dòng)、團(tuán)結(jié)與協(xié)作等。

4. 長時(shí)激勵(lì)

長時(shí)激勵(lì)，即組織提供的長期激勵(lì)，它比短時(shí)激勵(lì)發(fā)揮更持久的作用，能創(chuàng)造能滿足員工個(gè)人需要的條件和環(huán)境。員工可以將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)很好地結(jié)合，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中達(dá)到個(gè)人需要的滿足。

（1）企業(yè)文化的塑造。企業(yè)文化是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)慣和做事的方式，它影響員工成員的行為方式。通過企業(yè)使命和價(jià)值觀來改變員工的觀念，使員工從自身的主觀意愿出發(fā)，采取管理者需要或者是期望員工所表現(xiàn)的行為。這種文化的熏陶使員工產(chǎn)生很強(qiáng)的歸屬感、自豪感，所激勵(lì)出的工作熱情更高漲，工作動(dòng)力更強(qiáng)勁，也更穩(wěn)定持久。這種文化的激勵(lì)從員工進(jìn)入企業(yè)就應(yīng)該開始，可以為員工的自我激勵(lì)奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

（2）職業(yè)生涯計(jì)劃的落實(shí)。職業(yè)生涯計(jì)劃是導(dǎo)向未來的，職業(yè)生涯所涉及的是個(gè)人組織中改變自己的工作生命的歷史。通過組織和個(gè)人的共同努力，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并迎接環(huán)境的變化，而個(gè)人在其中獲得一種生涯的成長。企業(yè)管理者幫助企業(yè)的每一個(gè)員工設(shè)計(jì)適合自己的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開通職業(yè)通道，通過這將個(gè)人在企業(yè)中的工作和個(gè)人的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，從而達(dá)到員工自我激勵(lì)的目標(biāo)。

（3）CPS戰(zhàn)略。CPS戰(zhàn)略，又被稱為“共同繁榮”戰(zhàn)略，是將企業(yè)和員工締造為利益共同體的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。企業(yè)是所有者和員工的利益共同體，任何單方面追求自身利益最大化的做法都是不可取的，也是不現(xiàn)實(shí)的。在操作層面上，員工持股計(jì)劃、企業(yè)與員工收益共同增長計(jì)劃等都會(huì)收到很好的效果，對(duì)培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)可以產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。

在組織提供的良性環(huán)境氛圍中，經(jīng)過組織精心設(shè)計(jì)的激勵(lì)強(qiáng)化培養(yǎng)方案，員工將會(huì)走向自我激勵(lì)。

四、結(jié)語

本文將遺忘引進(jìn)到自我激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)中，為培養(yǎng)自我激勵(lì)提供了一個(gè)有效思路。本文的自我激勵(lì)強(qiáng)化模型從個(gè)體的需要出發(fā)，兼顧了組織滿足個(gè)人需要的短期激勵(lì)和長期激勵(lì)，提升了激勵(lì)的強(qiáng)化效果，在這個(gè)良性循環(huán)中，最終使個(gè)人養(yǎng)成內(nèi)在的自覺激勵(lì)。

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（作者單位：上海理工大學(xué)管理學(xué)院）