方博

摘 要：本文對目前高職學(xué)院教師評價(jià)的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了分析，提出了高職學(xué)院開展教師評價(jià)與人力資源開發(fā)的若干認(rèn)識(shí)、高職學(xué)院教師評價(jià)與人力資源開發(fā)的特殊性、高職學(xué)院教師科學(xué)化評價(jià)與人力資源合理開發(fā)與管理的對策。

關(guān)鍵詞：高職學(xué)院；教師評價(jià)；人力資源開發(fā)

一、高職學(xué)院教師評價(jià)工作的現(xiàn)狀

教育大計(jì)，教師為本。無論是保證教師質(zhì)量、提高教師待遇，還是促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展，對教師工作作出公正、有效的評價(jià)是其中不可或缺的一環(huán)，也是各國不斷探索的課題。[1]高等職業(yè)教育是高等教育的重要組成部分，高等職業(yè)教育在激烈的市場競爭中，其規(guī)模得到大幅度擴(kuò)張，如何加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，提高辦學(xué)水平和人才培養(yǎng)質(zhì)量，成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。[2]教師評價(jià)關(guān)系著學(xué)校教育的課程、教學(xué)和人才培養(yǎng)等環(huán)節(jié)，因此有必要建立合適和公正的教師評價(jià)系統(tǒng)，提高人們對教師專業(yè)的信任感。[1]

我國目前高職學(xué)院教師評價(jià)體系一般是以院、系領(lǐng)導(dǎo)為負(fù)責(zé)人的兩級(jí)人才培養(yǎng)質(zhì)量管理的組織機(jī)構(gòu)，教學(xué)督導(dǎo)室協(xié)助配合，重視教學(xué)活動(dòng)的過程和結(jié)果控制。對理論教學(xué)、實(shí)踐性教學(xué)、成績考核、職業(yè)技能鑒定等各主要教學(xué)環(huán)節(jié)質(zhì)量進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)控，建立了教學(xué)檢查制度、聽課制度、學(xué)生評教制度、教學(xué)督導(dǎo)制度、學(xué)生教學(xué)信息員反饋制度、學(xué)風(fēng)檢查制度、畢業(yè)生社會(huì)調(diào)查制度、教學(xué)評估制度等日常人才培養(yǎng)質(zhì)量管理的規(guī)章制度。[3]

二、高職學(xué)院教師評價(jià)工作存在的問題

高職學(xué)院受傳統(tǒng)教學(xué)體制的影響，人才培養(yǎng)質(zhì)量提高緩慢，輸出學(xué)生的質(zhì)量得不到社會(huì)的全面認(rèn)可。其中一個(gè)重要的因素就在于教師評價(jià)機(jī)制比較落后和不完善，從觀念上混同于傳統(tǒng)的人事管理。[4]主要表現(xiàn)為：

（一）現(xiàn)代高職教育理念認(rèn)識(shí)不到位。仍舊沿用普通高校教師評價(jià)方法，沒有突出高職院校的培養(yǎng)模式和高職教師的未來發(fā)展定位，評價(jià)體系主要參考或修改普通高校的考評評價(jià)模式，針對性不強(qiáng)。

（二）考核標(biāo)準(zhǔn)和方法不科學(xué)。一是考核標(biāo)準(zhǔn)不具體，缺乏量化指標(biāo)。對于考評人員的約束力和指導(dǎo)性較弱；二是考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。考核應(yīng)該針對教師完成工作職責(zé)的情況進(jìn)行考核，也就是說首先還要界定教師的的工作職責(zé)，如果教師的工作崗位分析未能做到位，考核標(biāo)準(zhǔn)就不具有科學(xué)性；三是考核缺乏程序而流于形式。教師考評的結(jié)果也只是作為參考，優(yōu)秀和合格的教師在職稱評定中沒有差別。

（三）考核工作的不平衡。高職院校是“以教學(xué)為中心”的，相對于行政管理人員而言，教師的考核、管理較為嚴(yán)格，教師的工作壓力也相對更大。這就形成了較大的反差，即對教師的考核相對于非教師考核更加嚴(yán)格。同在一個(gè)屋檐下，兩者存在著不平衡性。嚴(yán)重挫傷教師對職業(yè)的認(rèn)同感，使教師的工作積極性不能充分調(diào)動(dòng)起來。

三、對高職學(xué)院開展教師評價(jià)與人力資源開發(fā)的若干認(rèn)識(shí)

高職學(xué)院教師評價(jià)工作所存在的問題自然有其深刻的原因，只不過大家往往不大注意或者不愿意正視所面對的現(xiàn)實(shí)。高職學(xué)院的教師對自己未來發(fā)展自信心不強(qiáng)，一方面是因?yàn)楦呗殞W(xué)院在師資培養(yǎng)和學(xué)院投入方面不如本科院校；另一方面則是動(dòng)力不足的問題。如高職學(xué)院在人們心目中的地位和認(rèn)同度并不高、人們對高職學(xué)院的教師以及高職學(xué)院的教師對自己的要求就現(xiàn)階段來說還趕不上本科院校、學(xué)生的水平有限、高職學(xué)院的教師幾乎都沒有什么優(yōu)勝劣汰的壓力、對于在高職學(xué)院工作的教師自身的提高似乎并不很重要也不緊迫等。教師工作積極性沒能充分調(diào)動(dòng)起來的原因很復(fù)雜，但至少高職學(xué)院的教師對自己的工資收入等待遇是不滿意的。工資收入等待遇的改善雖然并不能有效地激勵(lì)起人們的工作積極性和熱情，但它若得不到改善，卻會(huì)導(dǎo)致人們的不滿情緒，進(jìn)而影響到工作積極性的發(fā)揮。事實(shí)上，高職學(xué)院教師的工資收入等待遇相對較差并影響到了他們的工作情緒，這也確定已成為一個(gè)值得注意的問題。另外高職學(xué)院的教師（特別是中青年教師）獲得的科研項(xiàng)目和課題不多，而沒有科研項(xiàng)目和課題的教師則是不少?？傊呗殞W(xué)院的教師工作的心情不大舒暢，則不僅跟經(jīng)濟(jì)收入低、待遇差有關(guān)，而且還跟人的工作有關(guān)。這些都說明了在高職學(xué)院開展教師科學(xué)化評價(jià)與人力資源合理開發(fā)是十分重要的。

四、高職學(xué)院教師評價(jià)與人力資源開發(fā)的特殊性

最大咨詢企業(yè)麥肯齊公司的資深咨詢專家湯·彼得斯、羅·沃特曼經(jīng)過較長時(shí)間的深入研究，發(fā)現(xiàn)數(shù)十家他們認(rèn)為的“管理最佳公司”在管理有效性方面的共同之處，都在于全面關(guān)注和抓好7個(gè)管理要素，即結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、技能、人員、作風(fēng)、制度和共有價(jià)值觀。這些因素相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一個(gè)完整的系統(tǒng)。[5]被稱為著名的麥肯齊7S模型。麥肯齊7S模型強(qiáng)調(diào)的是現(xiàn)代管理5需要有“硬性管理”，更需要有“軟性管理”。這十分符合現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的原理，因?yàn)槿肆Y源不同于其他資源，是一種活的、具有主觀能動(dòng)性的資源。高等院校與現(xiàn)代企業(yè)的管理既有相似之處又有不同之處。

然而，高校畢竟不同于企業(yè)。如果從人力資源管理的角度看，最明顯的不同則體現(xiàn)在高校教師不僅擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)人才的任務(wù)，而且他們的勞動(dòng)還具有高知識(shí)含量，需要有較大的學(xué)術(shù)自由，他們忠誠于自己的專業(yè)往往更勝于對某所具體學(xué)院的忠誠。因此，高校的人力資源開發(fā)與管理應(yīng)該以尊重教師的勞動(dòng)、保證他們在學(xué)術(shù)研究上有較寬松的環(huán)境、鼓勵(lì)和幫助他們在專業(yè)上有所建樹為出發(fā)點(diǎn)。對于高職學(xué)院的人力資源管理與開發(fā)來說，職業(yè)技術(shù)教育似乎更應(yīng)理解為是特色而不是降低標(biāo)準(zhǔn)。[6]

五、高職學(xué)院教師科學(xué)化評價(jià)與人力資源合理開發(fā)與管理的對策

高職學(xué)院教師科學(xué)化評價(jià)，必須結(jié)合人力資源的合理開發(fā)與管理，通過構(gòu)建先進(jìn)的績效文化，加強(qiáng)政策保障，注重情感溝通，來搭建績效管理的多元考核平臺(tái)，促進(jìn)人力資源的全面發(fā)展。[7]

（一）學(xué)院高層管理者要樹立科學(xué)的教師評價(jià)管理思想。要重視教師評價(jià)的作用，要通過教師評價(jià)實(shí)現(xiàn)其管理職能，并在教師中大力進(jìn)行宣傳培訓(xùn)，以幫助教師加強(qiáng)認(rèn)識(shí)，端正態(tài)度，消除考評走過場的誤會(huì)，讓教師們認(rèn)識(shí)到考評對他們的重要作用，以引起他們足夠的重視。要根據(jù)高職學(xué)院培養(yǎng)技能型人才的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定與學(xué)院戰(zhàn)略目標(biāo)一致的教師評價(jià)體系，要把教師評價(jià)貫穿到各個(gè)部門的常規(guī)工作中[4]。endprint

（二）學(xué)院有關(guān)職能部門要協(xié)同配合，構(gòu)建科學(xué)定量考評指標(biāo)體系。建立一套科學(xué)的考評指標(biāo)體系是教師評價(jià)的關(guān)鍵，指標(biāo)體系既要能全面客觀地反映教師的基本情況，又要符合各高職學(xué)院教師隊(duì)伍的實(shí)際，因此，有關(guān)職能部門要協(xié)同配合，做好教師崗位的工作分析，列出教師崗位的工作說明書。

（三）拓展學(xué)院教師評價(jià)的途徑。教師評價(jià)應(yīng)充分尊重每位教師的特點(diǎn)，建議通過上級(jí)、下屬、同事、自我、工作對象等不同考評主體進(jìn)行考評。教師評價(jià)的主體可以是學(xué)院教學(xué)主管部門、同行、相關(guān)專家、用人單位、教師本人、學(xué)生、學(xué)生家長及社會(huì)其他機(jī)構(gòu)等?？赏ㄟ^以下途徑來評價(jià)與考評：一是可以通過學(xué)生測評打分考量；二是通過教師間相互評價(jià)、評分；三是通過所在系（部）對其教師的整體素質(zhì)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)來綜合評分；四是通過用人單位對畢業(yè)生的表現(xiàn)和評價(jià)來考量，這樣就較全面，較合理了[4]。

（四）制定科學(xué)規(guī)范的教師評價(jià)流程。首先，制定教師評價(jià)考評計(jì)劃。在新的學(xué)期開始前，學(xué)院中層管理者（系主任或教研室主任）與教師共同參與制定該學(xué)期的考評計(jì)劃。通過制定教師個(gè)人考評計(jì)劃，可將被動(dòng)的事后考評轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的事前規(guī)劃。[4]其次，考評計(jì)劃實(shí)施與管理。教師按照制定的考評計(jì)劃開展工作，在此過程中，學(xué)院的管理者要對教師的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，不能“重結(jié)果，輕過程”。[4]對發(fā)現(xiàn)的問題要及時(shí)解決，如客觀條件發(fā)生變化，管理者要對考評計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在學(xué)期結(jié)束，管理者依據(jù)考評計(jì)劃對教師的考評目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評。在實(shí)施過程中，一定要確保考評的嚴(yán)肅性、公正性和科學(xué)性。再次，考評結(jié)果的反饋?？荚u結(jié)果出來后，系領(lǐng)導(dǎo)或教研室負(fù)責(zé)人必須與教師進(jìn)行面對面的反饋談話，使教師了解自己的成績和不足之處。同時(shí)，教師可以提出在完成考評目標(biāo)中遇到的困難，以請求上級(jí)的支持。人事處要充分將考評結(jié)果與薪酬的發(fā)放、職務(wù)的晉升、培訓(xùn)學(xué)習(xí)等相聯(lián)系，以起到激勵(lì)和鞭策作用[4]。

（五） 過程評價(jià)與結(jié)果評價(jià)相結(jié)合。以教學(xué)工作來說，將學(xué)生評估、同行對課堂效果的評價(jià)，作為考核的重要依據(jù)，和工作量之間形成適當(dāng)?shù)臋?quán)重分配關(guān)系，從而從質(zhì)量綜合的角度評價(jià)教學(xué)工作量，則評價(jià)能更好的起到傾向性引導(dǎo)作用；以科研工作來說，將學(xué)科建設(shè)的主要評價(jià)指標(biāo)，如科技獲獎(jiǎng)、論文的數(shù)量和質(zhì)量、發(fā)明專利等，融入評價(jià)體系，與量化的科研經(jīng)費(fèi)之間形成適當(dāng)?shù)臋?quán)重分配關(guān)系，來綜合評價(jià)科研工作量，則更有利于引導(dǎo)教師進(jìn)行保質(zhì)保量的研究。[8]

（六）建立校企合作共同督導(dǎo)的教師評價(jià)體系。對專業(yè)人才培養(yǎng)方案運(yùn)行、教學(xué)實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)行全過程、全方位跟蹤調(diào)查和研究，構(gòu)建暢通的信息反饋渠道，及時(shí)把質(zhì)量監(jiān)控信息向?qū)W校、企業(yè)、學(xué)生三方反饋，不斷完善和創(chuàng)新校內(nèi)校企合作共同督導(dǎo)的教師評價(jià)體系的運(yùn)行機(jī)制，切實(shí)提高教學(xué)質(zhì)量。保證教學(xué)內(nèi)容執(zhí)行與監(jiān)督形成一個(gè)循環(huán)的過程，使整個(gè)體系能夠圍繞人才培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、持續(xù)地改進(jìn)[9]。

參考文獻(xiàn)：

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