羅文靜

摘 要：企業(yè)集團管控預算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權管理，實現(xiàn)母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實踐中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重。中國企業(yè)集團預算管理過程中存在的問題主要出現(xiàn)在預算管理模式的選擇問題。

關鍵詞：企業(yè)集團；管控模式；預算工作

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）03-0130-02

引言

預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容和有效管理方法。對集團化企業(yè)而言，實施全面預算管理具有重大的現(xiàn)實意義。在企業(yè)集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團各自的責權利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。但由于受主客觀因素的影響，全面預算在實踐過程中還存在一系列的問題，這在一定程度上影響了全面預算管理作用的充分發(fā)揮。本文著重探討集團化企業(yè)實施全面預算管理面臨的主要問題及其相應對策。

一、企業(yè)集團實施預算管理存在的問題

（一）不同的管控體制帶來重大的影響

大型集團企業(yè)的一般特征是：母公司與其下屬企業(yè)之間是以資本關系為基礎形成的控制與被控制關系，下屬企業(yè)具有獨立的法人主體地位或者可能下設數(shù)量和規(guī)模不等的眾多非獨立法人下屬企業(yè)。這種企業(yè)結構模式對全面預算的實施有很大影響，主要表現(xiàn)為：集團企業(yè)體制不適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，財務管理模式容易出現(xiàn)極端化傾向，把握不好“集權”與“分權”的平衡點。要么過度集權，將下屬企業(yè)視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業(yè)分部。一收就死，下屬企業(yè)喪失應有的積極性和活力；要么過度分權，重大的控制管理權不恰當?shù)叵路诺较聦倨髽I(yè)，一放就亂，使集團企業(yè)對下屬企業(yè)失去控制、管理、協(xié)調能力。

（二）企業(yè)集團預算觀念薄弱，缺乏完善的預算指標體系

1.集團內部產(chǎn)權結構不清晰，對預算管理的認識不清晰，產(chǎn)權關系糾纏不清，操作不規(guī)范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰(zhàn)略，開展全面預算管理的組織機構不健全。企業(yè)決策層和基層干部職工在預算編制過程中的參與程度較低，缺乏財權與事權相匹配、權責有機結合的有效預算管理機制。集團企業(yè)預算管理缺乏戰(zhàn)略性、基礎性、全員性、權威性和前

瞻性，造成整個集團企業(yè)開展全面預算管理困難，難以有效發(fā)揮公司預算的作用。

2.有的公司沒有開展生產(chǎn)要素預算、成本費用預算等專項業(yè)務預算，對下屬企業(yè)缺乏科學的指導和強有力的約束；有的企業(yè)預算指標設置不恰當，戰(zhàn)略指導性不強，指標不完整；有的企業(yè)雖然搞整個集團的總預算，只不過是對各下屬企業(yè)預算和各分項專業(yè)預算的簡單匯總，預算管理的效果大打折扣?？偠灾?，整個集團企業(yè)不能形成上下統(tǒng)合、編制科學、體系完整的總預算與專項業(yè)務預算有機結合的預算管理體系。這種狀況可能引發(fā)各部門之間管理職能和利益的沖突，削弱預算管理對集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全局的預測性、指導性和控制力，從而影響企業(yè)集團預算管理的整體效果。

二、企業(yè)集團管控模式預算管理的對策

（一）采取取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式

總體而言，集團企業(yè)對下屬企業(yè)的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業(yè)的財務決策權集中于集團企業(yè)上級，集團企業(yè)集中控制和管理內部的經(jīng)營和財務并作出決策，而各下屬企業(yè)需嚴格遵守執(zhí)行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業(yè)對各下屬企業(yè)的財務控制、管理和決策權進行適當?shù)膭澐趾拖路?，集團企業(yè)主要關注方向性和戰(zhàn)略性的重大問題，下屬企業(yè)則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。

通常情況下，集團企業(yè)集權過多會影響下屬企業(yè)的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業(yè)戰(zhàn)略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業(yè)一定限額范圍內的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業(yè)權限和能力所及的范圍內的事項，則給予他們更大的自主權。這樣集團企業(yè)就能夠將有限的精力放在大事要事上，把該管的管住管好，下屬企業(yè)也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（二）規(guī)范集團企業(yè)內部治理結構，加強預算管理意識

1.規(guī)范治理結構是集團性公司完善產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。建立完善的公司法人治理結構、理順產(chǎn)權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。只有集團企業(yè)總部及其下屬企業(yè)建立起規(guī)范的法人治理結構，內部產(chǎn)權關系明晰，各司其職，運轉協(xié)調，建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為整個集團企業(yè)建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創(chuàng)造良好的前提條件。

2.建立嚴格的資本預算管理制度，做到預算制訂、審批、下達執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化，并強化制度的可操作性和預算對責任主體行為的硬約束。預算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預算編制的問題，必須首先排除，對運營過程的偏離，應采用因素分析的方法，追根溯源，挖掘到差異的最低層。

結束語

隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)集團發(fā)展管理模式更加多樣，企業(yè)集團管理的改善也同樣是一個日積月累的過程。為了加強企業(yè)的發(fā)展速度，企業(yè)的預算工作需要得到領導的高度重視，建立一個高效全新的現(xiàn)代化預算管控模式。企業(yè)集團高層通過戰(zhàn)略的長期規(guī)劃、協(xié)調各部門經(jīng)營和財務分管的方式來保證企業(yè)的正常運行。大企業(yè)的成長在經(jīng)歷了高速增長之后，將要迎來的就是行業(yè)內殘酷的競爭，而利用全面預算管理來實現(xiàn)降低成本和費用、盡早取得競爭優(yōu)勢是所有成功企業(yè)的必經(jīng)之路。

參考文獻：

[1] 鄧紅平.集團化企業(yè)全面預算管理模式及策略[J].會計之友，2013，（6）.

[責任編輯 陳鳳雪]endprint