童劍飛

摘要：精益生產(chǎn)是目前全球生產(chǎn)制造企業(yè)普遍追求的生產(chǎn)方式。文章從精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景入手，說明了這一方式的本質(zhì)是追求持續(xù)改善，并在企業(yè)內(nèi)部建立起持續(xù)改善的文化，從而保證企業(yè)可以不斷地適應(yīng)外部變化，實現(xiàn)追求卓越的目標。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；豐田汽車公司；生產(chǎn)方式

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0141-02

1 難以復(fù)制的豐田汽車生產(chǎn)方式

從20世紀80年代起，全球制造業(yè)掀起了學(xué)習(xí)日本豐田汽車生產(chǎn)方式（TPS）的熱潮。這是由于在20世紀70年代初石油危機后，世界上幾乎所有的整車企業(yè)利潤空間不斷縮小，而與此同時豐田汽車利潤卻逐年增長，逐漸拉大了與競爭對手的差距。美國學(xué)術(shù)界對豐田進行了深入的研究之后發(fā)現(xiàn)，豐田的成功在于采用了有別于福特汽車經(jīng)典的大批量生產(chǎn)方式。這些美國學(xué)者將這種生產(chǎn)方式使用的典型工具提煉總結(jié)，上升到理論高度，并將之命名為精益生產(chǎn)方式（Lean Production System），之后開始在歐美企業(yè)大力推廣此理論。大多數(shù)知名跨國企業(yè)紛紛效仿，制定了自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。如Bosch將自己的生產(chǎn)系統(tǒng)名為BPS，還有若干其他公司的“X”PS。但無論名稱如何，這些生產(chǎn)系統(tǒng)在本質(zhì)上是相同的，即把豐田作為學(xué)習(xí)的標桿，移植甚至拷貝豐田使用的工具，如看板、暗燈、均衡生產(chǎn)等。一時間，“精益生產(chǎn)”或者“X”PS成了生產(chǎn)管理的時髦名詞，很多企業(yè)紛紛宣稱自己成功的導(dǎo)入了精益生產(chǎn)方式。

事實真的如此嗎？美國管理學(xué)周刊Industry Week在2007年做過一項大規(guī)模調(diào)查顯示，在試圖引入精益生產(chǎn)體系的企業(yè)中只有2%實現(xiàn)了預(yù)期目標。運營管理領(lǐng)域最重要的獎項，被稱為“制造業(yè)的諾貝爾獎”的新鄉(xiāng)獎（The Shingo Prize）評審委員會在同一時期做過一次調(diào)查。他們走訪了之前獲得過此獎項的精益企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其中的大多數(shù)在獲獎后的數(shù)年后都出現(xiàn)了不同程度退步，沒有一家企業(yè)可以保持及繼續(xù)推進他們在獲獎時所展現(xiàn)出的精益水平，以至于該委員會因此修改了獲獎條件。我國制造業(yè)企業(yè)在20世紀90年代后期也逐漸開始引入精益生產(chǎn)體系的理念。許多企業(yè)采用引入第三方咨詢公司，派員工參與理論培訓(xùn)，在企業(yè)內(nèi)部實施精益生產(chǎn)項目，設(shè)施精益生產(chǎn)專門部門或負責(zé)人等方法推進精益生產(chǎn)。但是一名美國學(xué)者對65家中國國內(nèi)企業(yè)所做的調(diào)查顯示，不同企業(yè)之間精益生產(chǎn)成熟度差異非常大，同時即使是在調(diào)查中得分最高的企業(yè)與精益生產(chǎn)的理想狀態(tài)也相差甚遠。無論國內(nèi)國外，學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式或者豐田生產(chǎn)方式的熱情都很高，可結(jié)果都并不理想，或者在開始階段產(chǎn)生了效益但無法長期保持并持續(xù)推進。至今仍沒有一家公司或企業(yè)在精益生產(chǎn)領(lǐng)域達到豐田取得的成就。

2 豐田汽車生產(chǎn)方式的產(chǎn)生背景和本質(zhì)

為什么一個成熟的生產(chǎn)體系在其他企業(yè)中無法成功的復(fù)制？透過豐田生產(chǎn)方式的表面形式，我們需要深入理解這種生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景和本質(zhì)。20世紀70年代石油危機之前，制造業(yè)一直奉行福特汽車創(chuàng)建的大批量流水線生產(chǎn)方式。福特生產(chǎn)方式無疑是制造業(yè)的革命性改進。通過把不同設(shè)備連接起來，將生產(chǎn)動作分解到不同的工位，大大提高了勞動生產(chǎn)率和設(shè)備效率。這種生產(chǎn)方式是適應(yīng)單一品種，產(chǎn)量很大的市場形勢而產(chǎn)生的。二戰(zhàn)結(jié)束后，全球汽車市場在快速增長，某一單一車型的年產(chǎn)量往往可以超過20萬以上。市場的快速增長導(dǎo)致汽車制造企業(yè)忙于建立大規(guī)模的產(chǎn)能，只要投資設(shè)備就可以保證設(shè)備被充分利用從而保證良好的投資回報率。因此各大車企沒有進行改革的意愿和動力。但石油危機過后，汽車市場的高增長停頓了，總量的增長放緩，單一車型大批量生產(chǎn)變得不再可能，市場需求變得多樣性。福特所倡導(dǎo)的生產(chǎn)方式已經(jīng)不能再適應(yīng)市場的需求。在高速增長的市場中企業(yè)的發(fā)展并不困難，但如何在低速增長的市場中降低成本，保持利潤水平成為各大車企面臨的課題。

豐田的大野耐一（Taiichi Ohno1912～1990）在石油危機之前就意識到，福特倡導(dǎo)的有計劃的大批量生產(chǎn)模式在應(yīng)對多品種小批量的市場時是有缺陷的。他通過對生產(chǎn)現(xiàn)場深入地觀察、分析以及不斷地實驗摸索，前后經(jīng)歷了近30多年的實踐，逐漸在豐田汽車內(nèi)部推行了一種全新的生產(chǎn)方式。概括來說，這種生產(chǎn)方式的終極目標就是從生產(chǎn)的源頭到結(jié)束，包括所有供應(yīng)商零件的生產(chǎn)，都能放在一個巨大的傳送帶上逐一傳遞，不同型號產(chǎn)品之間的切換不需要時間或者僅需要極短的時間?？蛻粜枰撤N產(chǎn)品的時候，傳送帶末端接到指令開始轉(zhuǎn)動，完成一件產(chǎn)品的最后道序，上一道序由于傳送帶的轉(zhuǎn)動，自動接到指令進行一件產(chǎn)品此道序的生產(chǎn)。以此倒推，每個上游道序僅在下游道序需要的時刻生產(chǎn)一件此型號產(chǎn)品，即絕對的“單件流”。實現(xiàn)了這樣的目標，整個企業(yè)的生產(chǎn)將從“計劃經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟”。因為不再需要計劃部門對每個道序的生產(chǎn)進行計劃，企業(yè)變成了一個類似有神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的有機體，每個道序都會及時地接到來自下游的信息，在合適的時間生產(chǎn)出合適數(shù)量合適型號的產(chǎn)品。在整個生產(chǎn)系統(tǒng)中不再有多余的信息和多余的生產(chǎn)，即所有的浪費都被消除，生產(chǎn)成本可以降到最低。但是按照常識，這個目標在現(xiàn)實中是不可能實現(xiàn)的。例如客戶對型號和量的需求出現(xiàn)頻繁的變化時，“單件流”的方式會由于設(shè)備換模而無法應(yīng)對；道序加工時間長短的巨大差異導(dǎo)致不可能把所有的設(shè)備連接到一起；如果所有道序串聯(lián)在一起，一個道序發(fā)生停機將會導(dǎo)致整個生產(chǎn)的停止。這些都是我們拒絕采用這種方式的理由，而豐田對此有著完全不同的理解。豐田把這個目標作為終極目標，作為指引一切工作的路標。在判別是非或者選擇工作方向時用這個終極目標來檢驗。一項工作如果能夠讓他們更加接近這個終極目標就實施，否則就不去做。他們并不花費時間討論這個目標是否可實現(xiàn)，而是一點一滴解決實現(xiàn)這個目標所面臨的困難，從而不斷在接近這個目標。在解決這些困難的過程中，豐田創(chuàng)造了一系列后來被廣為人知的工具。對于客戶的需求波動，他們創(chuàng)造了均衡生產(chǎn)方式（Leveling），用合理的成品庫存和頻繁的換型將客戶對型號和數(shù)量的波動擋在豐田外，從而降低了內(nèi)部的生產(chǎn)波動。而均衡生產(chǎn)引申出的問題是頻繁的換型，他們又想盡一切辦法減少換型時間（SMED）。如沖壓車間的換模時間，經(jīng)過20年的努力從最初的9小時降低到了3分鐘。對于設(shè)備還無法連接起來的情況，豐田采用了看板（Kanban）和超市（Super Market），用看板作為下游道序向上游道序傳遞何時生產(chǎn)多少數(shù)量的信息，代替了理想的傳送帶；用超市作為緩沖上下游速度不均衡的蓄水池。對于設(shè)備連接后的停機風(fēng)險，豐田并不將其作為不把設(shè)備連接在一起的理由，而是通過全員生產(chǎn)維護（TPM）的方法努力使停機時間降到最低。還有很多精益生產(chǎn)的工具都是豐田在向這個終極目標邁進的過程中逐漸創(chuàng)造出來的。正是由于豐田在這條道路上堅持走下來，逐漸在企業(yè)內(nèi)部形成了一種持續(xù)改善的文化，使豐田成為了可以進化的企業(yè)，可以通過點滴但是長時間持續(xù)的改善，不斷適應(yīng)著外部的變化。能形成這樣的文化，首先是由于日本特有的堅韌傳統(tǒng)文化，其次是豐田高層認可了這樣的終極目標并身體力行，最后是由于豐田在晉升人員時也將認同這種文化作為重要的條件導(dǎo)

致的。

3 精益生產(chǎn)方式的誤區(qū)

反觀我們實施精益生產(chǎn)方式的過程。一般是先組織精益生產(chǎn)工具的培訓(xùn)，理解概念并掌握技巧，然后請某個咨詢公司在企業(yè)內(nèi)部實施幾個精益生產(chǎn)的項目。項目初期確實可以取得不少進步，項目結(jié)束，一切照舊，連取得的成果往往也保留不住。經(jīng)歷這樣的項目后，員工會認為精益生產(chǎn)不過是短時間內(nèi)搞的一次運動，是額外的工作，從而產(chǎn)生強烈的抵觸心理。許多精益生產(chǎn)推進人員成了“唯工具論”者。碰到問題第一時間想到的是到現(xiàn)成的精益生產(chǎn)工具中找一個使用一下，而忽視了這些工具的本質(zhì)是產(chǎn)生持續(xù)改善的動力，忽視了建立持續(xù)改善的企業(yè)文化的重要性。例如精益生產(chǎn)中最著名的工具“看板”，許多人把豐田生產(chǎn)方式或者精益生產(chǎn)方式簡單地總結(jié)為看板生產(chǎn)方式，認為只要實施了看板就是實施了精益生產(chǎn)。但他們忽視了一點，看板并不是最優(yōu)的方法，而只不過是一種妥協(xié)。前面提到過豐田的終極目標，豐田深知在現(xiàn)有條件下無法將所有生產(chǎn)道序用那個巨大的傳送帶連接在一起，因此采用了看板這種妥協(xié)的方式，用于代替理想的傳送帶把下游信息向上游傳遞。如果兩個道序具備了連接條件，豐田絕對不會采用看板的方式。在那些無法連接而采用看板連接的道序，豐田的做法是這樣的，先根據(jù)現(xiàn)有的情況，如停機率和上下游節(jié)拍的差異放置足夠數(shù)量的中間庫存并用看板管理，之后不斷人為地降低看板的數(shù)量，其實就是降低中間庫存的數(shù)量，逼迫所有員工不斷地降低停機時間，想辦法平衡上下游的節(jié)拍，降低換模時間，看板成了持續(xù)改善的動力。等到某一天上下游道序經(jīng)過持續(xù)的改善具備了連接的條件，豐田就會徹底取消這些看板和中間庫存，把上下游道序直接連接到一起。因此看板存在的目的實際上是要最終消滅看板。在這個過程中，豐田在不斷地接近它的終極目標。還有其他的精益生產(chǎn)工具，實際上大都是豐田在實現(xiàn)終極目標過程中使用的臨時妥協(xié)手段，它們的目的是產(chǎn)生內(nèi)部危機從而提供持續(xù)改善的推動力。正是由于除豐田以外的其他企業(yè)沒有真正理解豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)和精神，沒有把精益生產(chǎn)作為企業(yè)文化來自上而下推進，才導(dǎo)致沒有一家企業(yè)能夠成功地復(fù)制這種生產(chǎn)

方式。

4 結(jié)語

目前國內(nèi)的汽車市場經(jīng)過前兩年的高速增長之后已經(jīng)進入相對穩(wěn)定期，這與20世紀70年代石油危機前后國際汽車市場的形式十分相似，擺在我們面前的嚴峻考驗也是如何在低速增長的市場中保持不敗。我們可以借鑒一切有價值的成熟經(jīng)驗和管理工具，但不能受到這些經(jīng)驗和工具的束縛，而是應(yīng)該腳踏實地，自上而下地將持續(xù)改善文化貫徹到企業(yè)運行的全過程，在實踐中推進精益生產(chǎn)方式，創(chuàng)造并應(yīng)用適合各自企業(yè)特點的工具。

參考文獻

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