。而日本豐田汽車公司（TMC）又是作為一個典型的且融合了許多先進的系統(tǒng)以及技術(shù)的現(xiàn)代公司，所以本文以日本豐田汽車公司為例對企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERP在當代公司中應(yīng)用的重要性進行系統(tǒng)性的分析。首先闡述了價值和組織的概念，并在價值鏈分析的基礎(chǔ)上進一步分析了豐田汽車公司（TMC）的價值，從而提供一個全方位的視角，并通過實例說明了豐田汽車公司（TMC）的有形價值和無形價值。之后，本文描述了企業(yè)通常使用的四種系統(tǒng)，比如：行政管理支持系統(tǒng)（ESS）、管理信息系統(tǒng)（MIS）

豐田章男豐田汽車公司社長豐田正從一家汽車制造商轉(zhuǎn)型為出行服務(wù)商。汽車的“新四化”以及出行服務(wù)這種全新商業(yè)模式的出現(xiàn)，會對現(xiàn)有汽車行業(yè)產(chǎn)生顛覆性影響。對汽車廠家來說，擺脫原有業(yè)務(wù)模式，搭建全新業(yè)務(wù)模式是一個重要的課題。這僅僅靠豐田一家的努力是不夠的，技術(shù)創(chuàng)新方面同樣如此。去年，豐田推出了e-Palette概念車，這是一種應(yīng)用于電商和其他領(lǐng)域的自動出行解決方案，涵蓋汽車共享、物流、零售等服務(wù)。今天你要自己去商店買東西，未來，e-Palette可以讓商店來找你。

0年前，豐田汽車公司只是一家中等規(guī)模的汽車公司，現(xiàn)在它卻是世界上最大的汽車制造商。多數(shù)分析家把豐田的成功歸于Kaizen戰(zhàn)略（Kaizen一詞源于日語，取持續(xù)改善之意），正如我們自然而然會想到的“企業(yè)精深練習”，這是一個發(fā)現(xiàn)并改進小毛病的過程。在豐田，從物業(yè)管理人員往上，任何一名員工一旦發(fā)現(xiàn)有問題存在，都有權(quán)利暫停生產(chǎn)線。因此，每家工廠的地板上都裝有電線開關(guān)。員工提出了大量的改善意見，都是些小建議，比如零件放置桶的位置移動幾厘米。據(jù)估計，每年豐田的每一條裝

調(diào)整?，F(xiàn)豐田汽車公司專務(wù)、豐田汽車（中國）投資有限公司董事長兼總經(jīng)理、豐田汽車公司中國事務(wù)所總代表小林一弘離任;現(xiàn)豐田汽車公司專務(wù)、中國·亞洲本部長上田達郎將就任豐田（中國）董事長。同時，現(xiàn)豐田汽車公司中國部部長前川智士將就任豐田（中國）總經(jīng)理豐田汽車公司中國事務(wù)所總代表，并繼續(xù)兼任中國部部長。小林一弘自今年1月1日起接替大西弘致，擔任豐田（中國）董事長兼總經(jīng)理、中國本部本部長、中國事務(wù)所總代表職務(wù)。2013年，小林一弘擔任豐田汽車公司常務(wù)、中國本部副本部

向發(fā)動機豐田汽車公司的名字取自于其創(chuàng)始人豐田喜一郎的姓氏。豐田喜一郎出生于1894年，其父親豐田佐吉發(fā)明了日本第一臺自動織機，后經(jīng)過一系列改進，使得日本當時的織機制造技術(shù)一度趕上世界領(lǐng)先水平，因此豐田佐吉也被外界視為“日本愛迪生”。或許是自幼受到父親影響的緣故，豐田喜一郎對于科技研究有著一股與生俱來的“韌勁”。豐田佐吉在1906年成立了豐田織機公司，當時豐田織機生產(chǎn)的棉布在中國擁有廣泛的市場。豐田喜一郎作為家中長子，被其父親視為自己事業(yè)的接班人。為了讓豐田

0年前，豐田汽車公司只是一家中等規(guī)模的汽車公司，現(xiàn)在它卻是世界上最大的汽車制造商。多數(shù)分析家把豐田的成功歸于Kaizen戰(zhàn)略（Kaizen一詞源于日語，取持續(xù)改善之意），正如我們自然而然會想到的“企業(yè)精深練習”，這是一個發(fā)現(xiàn)并改進小毛病的過程。在豐田，從物業(yè)管理人員往上，任何一名員工一旦發(fā)現(xiàn)有問題存在，都有權(quán)利暫停生產(chǎn)線。因此，每家工廠的地板上都裝有電線開關(guān)。員工提出了大量的改善意見，都是些小建議，比如零件放置桶的位置移動幾厘米。據(jù)估計，每年豐田的每一條裝

10日，豐田汽車公司發(fā)布了2016財年報表以及2017財年預(yù)測。據(jù)報告顯示，豐田集團2016財年銷售額為275971億日元（約合人民幣16743億元），同比減少2.8%。營業(yè)利潤為19943億日元（約合人民幣1210億元），同比減少30.1%，純利潤為21938億日元（約合人民幣1331億元），同比減少26.5%。豐田預(yù)測，2017財年銷售額將達到275000億日元（約合人民幣16684億元），營業(yè)利潤預(yù)計達到16000億日元（約合人民幣971億元）。20

17年是豐田汽車公司成立80周年。但對現(xiàn)任社長豐田章男來說，今年注定不會好過。汽車行業(yè)已經(jīng)進入大變革時代，可持續(xù)、自動化、共享和電動能源是汽車發(fā)展的方向。雖然豐田章男親自掛帥發(fā)展電動汽車，但各大汽車公司都想吃電動汽車這塊肥肉，競爭激烈可想而知。此外，特朗普上臺后提高關(guān)稅，導致豐田汽車在美國市場的價格上漲，銷量下滑。而歐洲各國對二氧化碳排放量的限制越來越嚴格，豐田在歐洲市場上為環(huán)保達標而疲于奔命。重重壓力之下，豐田還能維持昔日的輝煌嗎？

牌入榜。豐田汽車公司比去年上升一位至第5位，創(chuàng)下歷史最高排名，其余為第21位本田（去年19）、第42位佳能（去年40）、第43位日產(chǎn)（去年49）、第58位索尼（去年58）、第68位松下（去年65）。該調(diào)查主要根據(jù)全球化企業(yè)的收益性以及消費者的支持率為基準進行統(tǒng)計排名，排名每年發(fā)表一次，2016年為第17次。Interbrand通過分析品牌對消費者購買動向產(chǎn)生的影響和財務(wù)狀況等，將品牌價值換算為金額后編制排行榜。

型周期。豐田汽車公司采用CFRP板制造的stacd frame與鋼制零件比較減輕質(zhì)量11kg，且加工時間縮短。日本2005年實施汽車再生循環(huán)利用技術(shù)。ASR（Automobile Shredder）資源化目標2015年達到70%以上。豐田汽車公司以“低碳社會的構(gòu)筑”、“循環(huán)社會的構(gòu)筑”、“環(huán)境保全和自然共生社會的構(gòu)筑”為三大目標主題，制造環(huán)保型汽車，豐田汽車再生資源化率超過85%。豐田2015年利用再生循環(huán)塑料和植物塑料生產(chǎn)的樹脂零部件達到總樹脂零部件的2

期以來，豐田汽車公司致力于包括主動安全技術(shù)和碰撞安全技術(shù)在內(nèi)的整合安全技術(shù)的開發(fā)?；诖?，豐田開發(fā)了虛擬人體模型THUMS（Total HUman Model for Safety），這是一種可以在計算機上模擬碰撞事故中人體受傷情況的虛擬人體模型。此次豐田宣布，針對第4代虛擬人體模型THUMS，新增了10歲、6歲、3歲的“兒童”模型，并于今年秋季開始銷售。新增加的10歲（身高約138cm）、6歲（身高約118cm）、3歲（身高約94cm）的“兒童”模型分別

通過分析豐田汽車公司企業(yè)文化與人力資源管理有機融合途徑，擬為國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)提供可能的參考和借鑒。關(guān)鍵詞：人力資源管理；企業(yè)文化建設(shè)；豐田汽車公司實踐證明，企業(yè)文化必須與人力資源管理有機融合，依托“人力資源是第一資源”這一落腳點，凸顯“以人為本”的本質(zhì)屬性，注重員工的全面發(fā)展，引導員工把個人奮斗目標融于企業(yè)整體目標之中，實現(xiàn)人力資源管理效率的最大化，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供不竭動力。一、企業(yè)文化與人力資源管理具有同一性在當前經(jīng)濟全球化加速發(fā)展的背景下，企

日前，豐田汽車公司及其子公司大發(fā)工業(yè)公司就通過股份交換使大發(fā)成為豐田的全資子公司計劃達成一致，根據(jù)資料顯示，該計劃將于2016年8月執(zhí)行。本次協(xié)議旨在實現(xiàn)豐田和大發(fā)的進一步可持續(xù)發(fā)展，在同一戰(zhàn)略領(lǐng)導下對小型車業(yè)務(wù)進行擇優(yōu)和集中，進一步促進兩大品牌“制造出更好的汽車”。通過本次協(xié)議，豐田和大發(fā)今后將繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，在保持管理方面的獨立性同時，共享戰(zhàn)略、相互扶持、齊心協(xié)力，應(yīng)對高度的技術(shù)革新和高速的業(yè)務(wù)發(fā)展等高難度課題，共同致力于提高雙方的企業(yè)價值。end

?豐田汽車公司新型GD系列車用柴油機近期，豐田汽車公司推出了1款具有更大扭矩、更高工作效率及更低排放的新型渦輪增壓轎車柴油機(圖1)。該新型GD系列轎車柴油機采用了豐田汽車公司新一代絕熱柴油燃燒技術(shù)，以顯著減少冷卻損失。熱擺動壁面隔熱(TSWIN)技術(shù)的使用有助于2.8L 1GD-FTV發(fā)動機成為具有44%最大熱效率(室內(nèi)測量)的發(fā)動機之一。盡管與當前的KD系列發(fā)動機相比排量較小，但最大扭矩提高了25%，低速扭矩提高了11%，同時，燃油效率提升15%。豐田

豐田汽車公司開發(fā)了應(yīng)用阿特金森循環(huán)的非混合動力ESTEC發(fā)動機。具有高壓縮比的阿特金森循環(huán)是混合動力車用發(fā)動機提高熱效率的常用技術(shù)。采用高壓縮比的缺點是發(fā)動機的扭矩會降低，在混合動力車中，電動機轉(zhuǎn)矩補償了發(fā)動機扭矩的降低。然而，低負荷區(qū)的熱效率對傳統(tǒng)發(fā)動機來說更加重要。新型1.3LESTEC直列4缸汽油機（1NR-FKE）具有優(yōu)異的熱效率和燃油經(jīng)濟性，其輸出功率達到73kW，具有高達38%的熱效率，與混合動力發(fā)動機的水平相當。此外，在低負荷區(qū)，ESTEC發(fā)

田章男（豐田汽車公司社長），第三名是柳井正（日本迅銷有限公司社長，旗下?lián)碛蟹b品牌“優(yōu)衣庫”）。如果問日本人：“孫正義的孩子是誰？”一萬個人中估計沒有一個人能夠答出。如果你上網(wǎng)去找柳井正的兒子是誰，估計勉強還能找出兩條搜索結(jié)果。上日本雅虎網(wǎng)查詢，得到的信息是，孫正義有兩個女兒，但是找不到一張照片，也查不到名字。有關(guān)柳井正孩子的消息也很少。與日本經(jīng)濟雜志《東洋經(jīng)濟》的老編輯森內(nèi)先生談起上述現(xiàn)象時，森內(nèi)說，原因很簡單，無論是軟銀還是優(yōu)衣庫，之所以成功，除了孫正

說，就說豐田汽車公司社長豐田章男。豐田章男是豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎的第四代長孫。他先就讀于日本著名的慶應(yīng)大學，再在美國巴布森學院讀完碩士，在美國聯(lián)邦投資銀行工作了兩年，學習美國企業(yè)、美國的資本運作模式。1984年，27歲的豐田章男先生進入豐田汽車公司，到最終在52歲接班出任公司社長，這一條當家的路走了整整25年。在這25年中，他在豐田汽車公司里都干了些什么？進入公司前，父親豐田章一男對他說了一句話：“從今往后，你只是公司的一名普通職員，不會對你有什么特殊

益生產(chǎn)；豐田汽車公司；生產(chǎn)方式中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0141-021 難以復(fù)制的豐田汽車生產(chǎn)方式從20世紀80年代起，全球制造業(yè)掀起了學習日本豐田汽車生產(chǎn)方式（TPS）的熱潮。這是由于在20世紀70年代初石油危機后，世界上幾乎所有的整車企業(yè)利潤空間不斷縮小，而與此同時豐田汽車利潤卻逐年增長，逐漸拉大了與競爭對手的差距。美國學術(shù)界對豐田進行了深入的研究之后發(fā)現(xiàn)，豐田的成功在于采用了有別于福特汽車經(jīng)

064)豐田汽車公司的中國市場營銷策略研究趙建有，周孫鋒(長安大學汽車學院，陜西 西安 710064)運用市場營銷學相關(guān)理論，從產(chǎn)品、價格、渠道、促銷和公共關(guān)系的視角分析了豐田汽車公司在中國市場上的成功營銷戰(zhàn)略，為中國汽車企業(yè)進入國際市場提供參考。分析認為，豐田汽車公司所采用的產(chǎn)品組合策略、穩(wěn)定的價格體系、扁平化的銷售渠道以及公關(guān)方面的促銷策略等，是其成功的基本保證。豐田汽車;營銷戰(zhàn)略;營銷組合;公共關(guān)系進入21世紀，隨著中國汽車市場的興起，豐田汽車公司通

理模式 豐田汽車公司 經(jīng)濟危機 制造業(yè)一、豐田的全要素創(chuàng)新管理模式分析1、戰(zhàn)略創(chuàng)新在豐田的初創(chuàng)階段,主要是進行技術(shù)和資金的積累,整個初創(chuàng)階段公司發(fā)展緩慢。第二次世界大戰(zhàn)以后豐田公司曾一度面臨破產(chǎn),這個時候公司的戰(zhàn)略目標是重振旗鼓。豐田制定了重建計劃,幾經(jīng)投資,1959年建成了擁有當時最新設(shè)備的,日本第一個大批量生產(chǎn)小轎車的專業(yè)廠——元町工廠。60年代豐田加快了發(fā)展步伐,多次進行了大量的設(shè)備投資,1966—1970年設(shè)備投資總和達3114億日元,先后建成了四

章以日本豐田汽車公司為例，從戰(zhàn)略性招聘的視角對其招聘機制進行了分析，剖析了該公司招聘體系的特征及其由此形成的人力資源優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)上提出了對我國企業(yè)招聘的啟示。關(guān)鍵詞：豐田汽車公司：精益生產(chǎn)方式：戰(zhàn)略招聘目前理論上對如何實施這樣的招聘仍然缺乏足夠的關(guān)注?，F(xiàn)實當中。許多企業(yè)對作為人力資源關(guān)鍵人口的招聘環(huán)節(jié)關(guān)注不夠，大多數(shù)招聘仍然是以被動的填補職位空缺為目標。不僅沒有發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略作用。更嚴重的是造成了人力資源管理后續(xù)工作的極大隱患。日本豐田汽車公司素

絡(luò)8日，豐田汽車公司宣布LEXUS（雷克薩斯）將更新其中文譯音，中國消費者熟悉的汽車品牌凌志將更名為雷克薩斯，豐田汽車公司認為，新中文譯音的使用能夠幫助中國消費者更容易的聯(lián)想到LEXUS品牌。 雷克薩斯部同時宣布，截至2004年第四季度，雷克薩斯將在中國的北京、上海、廣州和深圳四城市建立六個雷克薩斯獨立的特許經(jīng)銷店。這意味著雷克薩斯品牌專賣店正式進駐中國。 豐田汽車公司專務(wù)董事豐田章男先生說："我們相信中國有潛力成為世界上最大的豪華汽車市場，因此，我們將繼

豐田汽車公司面向歐洲市場開發(fā)的小型廂式轎車“Yaris(日本名為‘Vitz)和Yaris Verso(日本名為Funcargo)”榮獲了“2000年度歐洲Car of the year”獎。12月1日，豐田汽車公司生產(chǎn)的Vitz、Platz和Funcargo三款轎車又獲得日本國內(nèi)評選的“Car of the year”獎。作為歐洲最具權(quán)威性的汽車獎項，“歐洲Car of the year”獎截止到今年已經(jīng)舉行了37屆。每年的評選工作由來自全歐洲21個國家的